为什么“德国制造”可以抵御危机？

“护城河”的打造需要企业家能“高瞻远瞩”和“长远布局”、“增长地图”则是“注重创新”、“全球布局”、“精细运营”、“本地人才”等特质，这需要中国企业家静下心来思考未来的增长战略，融会贯通“快与慢的艺术”。

撰 文|赫尔曼·西蒙 隐形冠军”之父、西蒙模型创立者

陆盛赟 西蒙顾和管理咨询公司中国区合伙人

王 赛 《增长五线》作者、科特勒咨询集团中国区合伙人

责 编| 曹欣蓓

对大部分国家而言，2020年并不好过。

2020年第一季度，全球主要经济体都呈现下滑趋势，笼罩在悲观的情绪中。回溯历史，我们会发现世界经济不止一次受到了冲击。如果时光倒退12年，在2008年，全球正在经历一次前所未有的“次贷危机”，欧洲各国也处于动荡不安之中。

彼时，在经济合作与发展组织发布的中期报告中，其将美国、欧元区和日本三大经济体2008年上半年的经济增长预期都进行了下调，与此相反的是，其将德国的经济增长预期进行了上调。

危机之下，面对德国的独善其身，时任英国首相布莱尔曾向德国总理默克尔提出了这样一个问题：“为什么德国在国际金融危机中受到的冲击最小？”默克尔给出的回答清晰简明：“德国制造”。

“以史为镜，可以知兴替”。为什么“德国制造”能抵御金融危机？这对于正在为增长发愁的企业而言，又有哪些借鉴和参考意义？

01

“德国制造”抵御危机的秘密是什么？

众所周知，德国是世界上排名第三、仅次于中国和美国的出口大国，而“德国制造”是德国出口产品和服务中最光鲜的标签。

让我们把时间追溯到1980年代中期，本文作者之一德国著名管理学家，在当时还是哈佛大学客座教授的赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）思考了这样一个问题：“虽然德国在世界500强企业里占据席位不多，但为什么德国能成为出口大国？”通过对德国1200多家卓越中小企业的深入研究，大量数据和事实证明，“德国出口”或“德国制造”的生力军指的是在细分市场里默默耕耘、且成为全球行业领袖的德国中小型企业。

为此，西蒙教授提出了“隐形冠军”的概念，将其定义为：在某一细分领域处于世界前三或某大洲排名第一、年销售额不超过50亿美元且隐身于大众视野之外的中小企业。依据西蒙教授的统计，大多的“隐形冠军”具有如下特质，也正是这些特质，帮助企业家们很好地抵御了2008年的金融危机。

第一、全球视野及布局。

由于“隐形冠军”更专注和聚焦于产业链上的细分市场，因此全球化的视野是企业成长的重要路劲。同时，全球化也帮助“隐形冠军”们避免将“鸡蛋放在一个篮子里”。

第二、规划长远，稳健低调。

大多数情况下，“隐形冠军”属于家族企业。因此，管理者在考虑企业目标的时，不应只制定三至五年规划，而应制定覆盖一代，或者二代人的规划。长远的规划使企业战略更具持续性，且受短期经济形势波动的影响较小。根据西蒙教授的研究，这些企业平均年龄为66年，38%的“隐形冠军”存在了100年以上。

第三、贴近消费者，注重创新。

从每百万居民拥有的专利数来看，德国远远领先于其它国家。而德国专利水平的最主要贡献者则是“隐形冠军”。如前文阐述，由于“隐形冠军”战略规划具有持久性，故其能在长线上对公司进行投入和创新；同时，正是由于持久的创新，使得市场无论在何种情况下，都会优先考虑“隐形冠军”，形成一个良性的正循环。最后，“隐形冠军”还具有其它的众多致胜因素，这包括了国际化品牌、本土化管理团队等特质。

对于“冠军”们而言，当经济危机来临时，管理层与员工们常常会达成共识，实现灵活的企业规程。以通快集团（TRUMPF）为例，危机发生后，企业产品销量降低了30%。家族及时对公司进行了资产重组，员工们也接受了减薪。这背后的主要原因是，公司与雇员有长期的合作关系，员工们身份独特、地位也相对稳定。2008年金融危机，许多欧洲在汽车领域的“隐形冠军”宣称危机只影响了它们10%至15%的营业额，而同一领域中的美国大公司们的损失额度则达到了30%，甚至50%。

02

怎样才能实现能基业长青？

中国武术向来强调“快”，中国兵法也曾提到“兵贵神速”。很多中国企业家深谙其道，在经营企业的时候喜欢追求“快”，这其中的表现包括了盲目追求规模效应、喜欢跑马圈地、快速上市圈钱等。

但过分追求“快”，会让随之而来的风险成倍增长，从而缩短企业的寿命，尤其在遇到宏观经济周期衰退时，这份负面影响会尤为突出。而“隐形冠军”另辟蹊径，强调“慢”。例如企业更强调做小做精，不追求规模效应，不依赖资本游戏和融资；同时，公司整体的战略具有持续性和强大的统一性，最终通过几代人的努力和稳步发展，打造成具有百年基业的企业。

因此，“隐形冠军”的“慢”是相对的。如果从企业百年发展的周期视角，正是这些经历过时间打磨的特质，构成了无坚不摧的“护城河”。

其次，“隐形冠军”注重研发投入、注重创新、贴近市场；由于其强大的研发创新能力，能最“快速”的迭代产品；由于其贴近市场，能最“迅速”的响应客户需求。即使在宏观经济衰退的情况下，企业也能保持（或巩固）市场中的领先地位，收获有效市场份额。这些特质，构成了隐形冠军的“成长底线”。

最后，“隐形冠军”全球布局，且在细分市场中占据领先地位。有别于现代互联网行业的普遍打法，隐形冠军所占据的市场份额称之为“有效市场份额”。这些份额的获取并不依赖于传统的“烧钱”模式，而是企业通过自身的核心竞争优势攻占下来的。

这也是“隐形冠军”能在各个维度成为行业领导者的原因，例如定价权就是一个典型的例子。通过合理的价格体系，结合有效的市场份额，隐形冠军可将整个行业的利润维持在一个比较合理的位置。即使发生了类似“黑天鹅”事件，整个行业仍能有余量去抵御外部的风险和经济衰退。这些特质，则构成了隐形冠军的“增长线”。

无论宏观经济怎么波动，市场怎么变化，这道通过百年光阴所筑起的“护城河”，加上“成长底线”和“增长线”给了隐形冠军最大的保障，也奠定了其市场中领先者的地位。

03

企业应该如何布局？

本文作者之一王赛提出一个重要理论叫做“增长五线”，包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，“增长五线”中的诸多思想与“隐形冠军”高度契合，尤其是第一、二根线。

例如在面临压力时，企业要优化自身业务结构，砍掉不盈利且占领企业资源的业务，使公司业务专注、专注再专注，这其实是“隐形冠军”中反复强调的聚焦于产业链上的细分市场，谨慎多元化。

受到外界大环境的冲击，很多企业开始把自己精简为一条“嗜血的蛇”。2020年2月，可口可乐的CEO直接提出砍掉600个僵尸品牌，这些品牌耗费了公司大量的资源，却只贡献了总体销量的1%。

对于诸多中小企业而言，业务结构的优化更为重要，按照“利润率-周转率”可以将各种业务/产品划为四大象限，当企业受到外界环境的冲击，从而导致周转率下降时，必须更加聚焦盈利的主业。

与“隐形冠军”更吻合的是第二根线——“成长底线”，它的核心在于找到业务的护城河。隐形冠军一直强调供给侧和需求侧的关键咽喉点的布局，例如对核心技术、研发的不懈投入，对关键客户的深度管理，抓住客户“需求背后的需求”。

这其实也是华为三十余年从行业冠军走向世界巨头的原因。华为当年突破国际市场采取的成长底线策略即“五十强关键客户突破”——从2005年开始聚焦通信运营商世界五十强，从英国电信开始，到2012年突破了47强。而深圳的另外一家公司韶音科技——以其独特的骨传导耳机技术，加上对用户需求的深刻理解，布局全球标志性的3C零售店开始突破，正是背后的思维高度一致性，使得绍音科技已经成为全球运动耳机市场的隐形冠军。

此外，也要关注“增长线”“爆发线”和“天际线”，当疫情在中国蔓延时，以岭药业迅速与富力地产进行合作，调整特殊时期的“增长线”；并在我们的合作下，用莲花清瘟胶囊迅速打开市场构建其“爆发线”，二个月市值翻番，增长一百多亿。

04

“隐形冠军”设计“成长底线”时，

要注意哪些变化？

新时期，数字化成为了企业生存和转型的必选项。数字化可以无缝连接市场，客户在无接触的外部环境下保持与客户需求的对接，这无论是对一般企业，还是对隐形冠军而言，都同样重要。

因此，数字化成为隐形冠军成长底线中不可丢失的元素。

企业的数字化可以分为供给侧和需求侧的数字化，前者以运营效率为核心，通过数字化帮助企业实现减员增效，最典型的就是工业数字化，即德国企业提到的工业4.0。

在当前时期，另一端口的数字化在人们面前更为凸显，那就是客户端口的数字化。

如何通过数字化识别客户、到达客户、管理可持续的客户关系，以及通过客户资产来形成盈利，必须以新的工具来为其赋能。例如某家建筑设计领域的隐形冠军将其战略发力点落在了数字营销之上，通过数字化的方式形成外部客户的资源池，使企业可以通过客户在移动网络上的轨迹，判断客户成交的可能性，让客户关系管理和交易效率都得到极大深化，巩固住了企业的成长底线。

另一个现实状况是，由于世界经济还在逐步恢复，呈现区域不均衡性，因此隐形冠军需要对其全球区域市场进行重新组合，打破了以前按照区域划分的维度。因此，企业应按照“市场容量-疫情康复度”两个维度来进行重点市场管理，核心强化容量大、康复度高的区域市场，比如中国、东南亚、东北亚市场，保护公司持续、动态拥有“成长底线”。

05

中国企业该如何实现增长？

在宏观经济增速放缓的大背景下，增量市场和存量市场的打法不同；消费升级对品质及创新提出了更高的要求；第一批成功的中国企业家要面临未来“接班”问题；粗放式的管理需要向精细化的运营转变等。参考“隐形冠军”的成功案例，中国企业家急需找到“增长五线”中提及的“护城河”和“增长地图”，保证在未来不被市场所淘汰。

“护城河”的打造需要企业家能“高瞻远瞩”和“长远布局”、“增长地图”则是“注重创新”、“全球布局”、“精细运营”、“本地人才”等特质。若中国企业家能静下心来思考未来的增长战略，融会贯通“快与慢的艺术”，我们就能期待在未来的国际市场上收获更多的中国“隐形冠军”!

本文部分内容源于赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）教授于2019出版的《隐形冠军：未来全球化的先锋（原书第2版）》，以及王赛博士2019年出版的《增长五线》。

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