京东二次上市，敲钟的不是刘强东

图片来源：视觉中国 记者 | 周伊雪编辑 | 文姝琪 “

成立17年的京东借着赴港二次上市完成了成人礼

” 2018年底，京东零售20多名核心高管离开北京，远赴广东肇庆，连开了一场三天三夜的会。这在京东历史上属于首次。参加这场会议的人无不心情沉重。当时，京东种种内外部矛盾集中爆发，股价接近破发，员工们士气低落，对于未来方向感到迷茫。
主持这场会议的是京东零售CEO徐雷，他刚刚接过这个职位不到5个月。开场前，他让经营分析部门列了一组数据，让高管们看看京东现金流还剩多少（2018年京东自由现金流为-79亿元），用户口碑是怎么在几年内步步下滑的。 “再这样下去，哥几个别干了。”徐雷说了一句狠话。 会议讨论非常激烈，徐雷后来回忆，在确立经营理念的时候，“就那么几个字，所有人围在屏幕旁生生争论了45分钟。”这次会议最终形成了很多框架性决议，追求有质量的增长，前中后台组织架构划分都成为京东在随后一年调整中的方向指引。 找到方向的京东逐渐走出最黑暗的日子，并迎来数年来状态最好的时候。近一段时间，京东股价接连创下历史新高，从2019年初至今上涨200%。2019年全年京东净营收5769亿元，同比增长25%，净利润从2018年的亏损25亿元升至2019年盈利122亿元。 用创始人刘强东的话说，经历这次危机后，成立17年的京东完成了成人礼。 6月18日，京东在港交所实现二次上市，募集资金总额约300亿美元。公开发售阶段受到市场追捧，超购近180倍，冻资约2850亿港元（约合368亿美元），成为今年最多人认购的新股。其挂牌首日开涨逾5%，市值达7432亿港元。

权力交接

“京东和阿里都完成了一二代的交接班。”一位接近京东的人士对界面新闻说。 刘强东的存在感正在逐渐减弱，过去一年中，这个变化显著地发生在京东的业务层面。2019年初，刘强东在致员工信中表示自己未来会将重点放在组织、人才和战略等方面。 光大证券分析师范佳瓅认为，京东在2014年至2018年进入了战略迷茫期，京东高管连续提出“第四次零售革命”、“无界零售”、“RaaS零售即服务”等多项布局思路，却在一个又一个新概念中迷失了战略定位。 高管层面亦承认过自己的摇摆。 5月19日深夜，刘强东发了一封题为“京东是谁”的公开信。在这封长达6000字的信中，他承认京东上市之后经历了相当长的迷茫期，表现在什么都在学习竞争对手，被太多机会吸引，能力却未必支撑；投资很多项目，但仍然习惯于自己做，强控制，很多投后的融合并不成功。 京东的调整首先从改变组织架构开始。 2019年初，刘强东宣布京东推行“小集团、大业务”的转型。转型的重点在于集团总部从管理型总部变为战略型总部，更关注战略布局。运营职能则下沉至各个业务板块。在这种调整思路下，业务板块成为独立的作战军团，拥有独立的经营决策权，更多业务管理者参与到重大项目决策执行中。 2018年7月，当时的京东集团CMO徐雷临危受命成为京东零售首任轮值CEO。几个月后，“轮值”两个字悄悄消失了。如今，占京东集团总营收九成以上的京东零售有了更多徐雷的色彩。徐雷喜欢穿潮牌，爱好足球和摇滚乐。今年5月份，在徐雷主导下，京东零售进行品牌升级，沿用多年的“多快好省”换成了“不负每一份热爱”。 近一年，京东在企业治理上也逐渐更规范化。自2019年10月开始，刘强东频繁卸任京东旗下数十家公司的高管职位，包括京东数科的运营主体京东数字科技控股有限公司的法定代表人和董事长，京东物流全资子公司、京东云计算全资子公司等运营主体的高管职位。 最近京东的运营主体——北京京东世纪贸易有限公司也发生工商变更，刘强东卸任法定代表人、执行董事、总经理，由徐雷接任执行董事、经理和法定代表人。 去年11月，接任京东零售CEO一年后，界面新闻曾问徐雷，刘强东有什么变化？徐雷的感受是，现在更能聊事儿了，以前对他更多是对老板的敬畏。 在明尼苏达事件发生后，京东集团董事会中一条不同寻常的规定曾引起投资者的关注。章程中规定，在刘强东不在场的情况下，京东董事会不得举行正式会议，除非他自己回避。当时有投资机构认为，公司治理已是京东面临的最大风险之一。 此次在香港二次上市，与二级市场投资者沟通时，刘强东也释放出改变的信号。 京东表示计划在下次股东大会上修改公司章程，刘强东已知会公司，希望今后无论他是否出席，董事会均可以在超过半数董事出席的情形下召开。“刘强东乐意做出改变来化解股东的误解。”

聚焦

在“京东是谁”这封内部信中，刘强东说，“比错过机会更可怕的是机会主义。” 2018年底，市场对于京东的质疑曾达到顶峰。一家知名投资机构负责新零售的合伙人曾对界面新闻说，“京东太可惜了，有微信九宫格那样好的资源，却没有抓住拼购的机会。”当时普遍的声音是，京东的文化刚性，缺乏创新，对市场趋势的变化反应不够快。 拼多多靠拼团模式在微信群内迅速爆发，给多年来似乎格局已定的电商领域带来新的变数。成立不到三年，年度GMV就达到上千亿元人民币，而达到这个数字，京东用了十年。 但与外部声音不同的是，在京东管理团队看来，当时京东更严重的问题反而是创新（业务）太多了。 徐雷在接受界面新闻采访时说，他担任京东零售CEO之后，首先做的就是高管集体投票，关停并转一批项目。“做了无数项目，说某某市场多大，我们必须进，但这个市场跟我有什么关系呢？我哪些能力能占到这个市场，能占100亿还是1000亿？” 徐雷随后在多个场合表示，京东要有质量的增长。有质量的增长是看综合指标，有价值的指标比如用户粘性、ARPU值，用户复购，非良性的比如某个品类增长是强亏损拉动，但是规模起来之后不能改观的，就是不可逆转的亏损。京东不会追求非良性的指标。 为了在微信生态内对抗拼多多，京东推出社交电商“京喜”，并在2019年11月将京喜接入微信一级入口。 但是，期待京喜在短期内复制拼多多奇迹的人恐怕要失望了。在京东当前的战略思路下，不会在自身能力不占优势的领域投入过多资源。京东仍然关注下沉市场，但不会单独依靠京喜，而是京东主站、京东极速版、京喜以及京东在线下的体系协同下沉。 多年来，京东一直在3C和家电品类上做到市占率第一，但这两项品类正在面临行业性的增速放缓。京东押注的下一个增长引擎是快消生鲜等品类。 4月底，京东零售进行组织架构调整，成立大商超全渠道事业群，整合原来的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，冯轶被任命为新事业群的负责人，向京东零售CEO徐雷汇报。此前冯轶是消费品事业部（京东超市）负责人。 一位京东员工告诉界面新闻，刘强东和徐雷在内部都表达过，大商超事业群未来要成为零售业务第一大群的期望。 快消和生鲜属于高频、刚需的品类，能有效拉动平台用户活跃度，阿里已在这个品类上发起猛烈进攻。近期阿里将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，这个项目成为阿里巴巴CEO张勇关关注的1号项目。 一位零售行业资深从业者对界面新闻分析称，线上超市是京东领先，但对线下存量市场的整合才是今后的重头戏。在生鲜零售领域，京东与永辉的合作以及自营的7FRESH都进展缓慢。相比之下，阿里在这方面走得更靠前，除了一直在迭代中的盒马，还进入大润发做淘鲜达的整合。虽然财务数字表现一般，但已经踩过坑有很多经验积累。 更重要的是，这项调整还关乎京东零售发展“全渠道”的战略。整合进大商超全渠道事业群的几个事业部中，京东超市主要面向线上C端消费者，新通路事业部则面向线下的经销商体系，7FRESH是京东在生鲜领域进行线上线下一体化尝试的项目。 整合前，各个渠道之间相对割裂。冯轶说，京东没有用全渠道视角去整合渠道资源，也没有整合自己的供应链。她告诉界面新闻，在与品牌商交流的时候曾询问对方，相比友商，京东最大的价值什么？对方的回答是“整合”。徐雷交给她的目标，也是在事业群内进行全渠道供应链中台的建设与整合。 整合带来的挑战也很大。从人数上看，从消费品事业部到大商超全渠道事业群，冯轶所统领的业务人员规模从700多人扩张至5000人。另外，原先各个事业部独立发展，整合成事业群后，工作范围和流程需要重新梳理，肯定会碰到困难。 成为大商超事业群负责人后，冯轶花了一个多月时间参与大大小小的会议，以求充分沟通、达成共识。她告诉界面新闻，在京东新的组织文化中强调开放和包容，各个组织都要站高一层思考，将公司全渠道发展的战略落地，就能够克服一些小团体的思想。

走出封闭

对于流量与零售的关系，京东的思路也正在发生变化。 5月27日，快手与京东零售正式宣布战略合作。在这项合作中，京东为快手提供自营商品，快手小店的店主进行选品，快手用户可以直接在快手平台（不跳转京东）完成购买，并享受京东的配送、售后等服务。 “这对京东来说是非常大的改变。”京东首席战略官廖建文对界面新闻说，“过去京东在做流量平台触达的时候，业务部门有很强的冲动，希望流量最终回来，在京东上完成交易闭环。但现在变了，京东的定位是提供供应链和履约服务。在与快手的合作中，京东从中心化电商平台走向了开放。” 这样的思维转变原因部分在于，京东终于承认自己对流量的把握力不从心。“京东在社交玩法、短视频直播上确实比较弱势。”一位京东集团高管对界面新闻说。 互联网分析师裴培认为，京东始终无法利用好微信的庞大社交流量。对内容电商（包括不限于直播电商）等新趋势的响应速度也很缓慢。总之，京东是一家零售色彩多于互联网色彩、自营色彩多于平台色彩，内向色彩多于外向色彩的公司。 但从另一个角度看，十多年前成百上千家电商混战，更具互联网属性、更擅长运营流量的当当、凡客、麦考林等都曾风光一时。最终的结果是只有阿里和京东在激烈竞争中生存下来，并且不断发展壮大。从决定自建物流开始，京东就不是一家典型互联网公司。 在廖建文看来，流量一直在流动，赌流量平台，可遇不可求。十年前流量来自于搜索，逐渐到社交，再到直播。“谁能知道十年后微信会在哪里？我不认为会有永久的流量，因为人的兴趣、技术都在发生变化。能够支撑零售商走远的永远是供应链能力，我认为这才是行业的根本核心。” 这十年，移动互联网浪潮兴起，零售场景变得碎片化。淘宝、京东等中心化电商仍然占据主流，但小程序、短视频、直播、图文内容像蚂蚁搬家，一步步蚕食中心化电商平台的市场份额。 今天京东最大的挑战在于零售碎片化的趋势，“两万个网红，每个网红做到一个亿，就是两万亿交易额（2019年京东平台GMV约两万亿）。”廖建文说，但反过来，网红们没有能力构建京东多年来沉淀的供应链和物流基础设施，而后者是京东的长板。 对于零售碎片化的趋势，京东的应对方法是将原来的一体化链条切开，开放自身的物流和供应链体系，去服务其他碎片化零售场景。廖建文做了个比喻，京东主站是航空母舰，京喜等创新项目以及与其他流量平台的合作是各种小舰队，小舰队靠京东的基础设施来链接各种碎片化前端。与快手就是在基于这种战略思考下的合作。 徐雷也在近日表示，除了国美、快手，未来京东还会有线上线下多种类型的合作伙伴。京东未来将围绕供应链能力进行开放赋能，从封闭的垂直一体化转向垂直一体化开放。 股价的触底回升是资本市场对京东过去一年多来业绩增长、组织变革、战略调整的认可。但京东还绝非能够高枕无忧。 在用户数上，拼多多年活跃用户数已经超过6亿人，超过京东3.8亿。两天前，拼多多盘中市值一度超过千亿美元。近几个月来，拼多多与京东的市值一直不相上下，持续胶着。 冯轶对界面新闻说，不管是新对手还是老对手，京东看也不看。看，对方做得好的可以学，不看，京东相信成本、效率、体验这三个恒定的商业本质。 “成本、效率、体验”是刘强东从创业以来一直信奉的商业哲学。在各类社交电商、内容电商涌现之后，这种思路在内部一度被动摇。现在看来，经历过一轮动荡与反思之后，京东未来的发展方向又落回到了这三个词上。

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