被空降到一个团队当领导，你会如何烧自己的三把火？
被空降到一个团队当领导，你会如何烧自己的三把火？
前言
当领导当然是好事情，升官发财嘛！
然而许多人当了领导没多久，要么自己逃了，要么被大领导赶走了。
业绩不好，被大领导赶走，这还可以想象，为何有些人自己要逃呢？
一个非常重要的原因，是被自己亲手点燃的“三把火”给烧跑了。
电视剧里的新官上任，一般都是以下这样的情节。
《欢乐颂》Andy新官上任，把自己的下属，那些公司的老员工，挨个痛批一顿，告诉他们以后要按照自己的规矩做事，不可懈怠。
作为一种单纯的艺术表现手法，用别人的无知衬托主人公的优秀，这是可以理解的。
然而，现实中，这样的做法，衬托的不是主人公的优秀，而恰恰表明了他的无知！
强龙不压地头蛇，一切等到成为“地头龙”再说
所谓强龙不压地头蛇，无论官位有多大，新到一个团队，新人的“势力”都是最最弱小的，需要观察和学习的，不是那些下属，而是新来的老板。
一个团队内部，尤其是大的团队，除了名义上的领导，还有各种各样具有不同威望和“权势”的“民间领导”。比如：资历最老的那个，技术最强的那个，出手最阔绰的那个，跟上边大老板走的最近的那个，......
些民间权威，对团队有非常重要的作用，是团队稳定和进步的一部分动力源泉，也是老板们赖以推进团队业务进展的核心力量。
得罪这些人，轻则对方消极怠工，延误工作进度，重则到处抱怨，宣扬新任老板的各种不是，进而影响团队氛围，更有甚者，跨级打报告。
不要忘记，跟空降的新任老板相比，对于团队来说，这些人是“老人”，是“熟人”，所以他们的话有很多人愿意相信，甚至连耳根子软的大老板也会相信。
一个是新来的陌生的老板，一个是共同相处了三年五年甚至十年的朋友，谁的话更容易令人信服？当然是熟人的话！
即便是耳根子硬的跨级大老板，对于他新雇佣的下属，如果刚刚入职就引起一大群老员工的强烈反弹，那么，很容易形成一个结论：这个人缺乏沟通经验，缺乏管理经验，连自己的下属都搞不定，有什么资格当一个团队领导？
当然了，新任老板可以跟自己的大老板解释：“老的团队铁桶一块，无论我做什么都有人反对。”
回复往往是这样的：“你这么着急干嘛？你就不能先想想办法打进铁桶里边再说么？难不成，你的意思是：让我把所有人全都裁掉，你再招聘一拨新人从头开始？”
所以，空降的新任老板，首先要做的事情，是“尊重”（顺从）当前团队的各种民间地方势力，最迅速的得到尽可能多的团队成员的“接受”，无论这种接受来自于正面的认可，还是负面的妥协，总之，这种最广泛的接受，是获得团队权威的第一步。
想想这样的景象：团队空降了一个新任老板，半年之后，骨干员工天天向大老板抱怨新老板的各种不是，甚至，若干骨干员工离职，结果会如何？
知己知彼，方能对症下药
新官上任三把火，如果是一些简单的为了树立自己威信的三把火，也是自然的事情。
然而，团队需要空降一个领导，说明这个团队是存在某些问题的，否则原来的老领导不至于走人。如果是被动走那还好，说明老领导能力有限。如果是主动走，那说明这个团队存在老领导无能为力的事情（其中包括了这项业务存在发展瓶颈的可能）。如果是后者，新领导就更加要慎重了，连老领导都无能为力，自己该如何应对？
所以，新官上任，首先要做的，是调查！
1、搞清楚团队目前的主要业务及其状况。
团队的主要业务是什么？目前是初创期还是高速发展期还是平稳期还是下滑期？
团队的主要竞争对手有哪些？团队在业界处于何种地步？主要竞争对手又处于何种地步？
行业的发展状况如何？竞争对手的布局如何？
但凡跟团队业务有关系的，都要尽可能的调查清楚，从而摸清团队目前的发展障碍和核心问题。唯有如此，才能有针对性而不是想当然的“烧三把火”。
2、搞清楚团队目前的组织架构及其状况。
上边一个是摸清“事”的问题，这一个是摸清“人”的问题。
事总是要人去做的，什么人做什么事，团队总是有分工的。
更何况，许多团队，问题的本身就不在“事”上，而在“人”上。
a、首先一点当然是团队内部。
存在哪些正式或非正式的团体，哪些人的权威比较高，哪些人是单纯的追随者，哪些人是团队的骨干，哪些人对团队毫无价值，哪些人对业务最有建设性，哪些人最保守，......
团队最近的人员变动如何？整体的氛围是积极向上的，还是消极被动的？
甚至，是否存在勾心斗角甚至拉帮结派彼此冲突的问题？
b、其次一点是直属的上级及关联团队，彼此的关系以及合作流程、合作态度、等等。
上级对当前团队以及自己的预期是怎样的？
同属一个上级的其他团队以及领导，对自己以及团队有何看法或期望？彼此之间的态度和历史瓜葛到底如何？
c、然后一点是跨部门甚至跨公司的各种合作团队，彼此的供求关系、合作模式、等等。
哪些部门是大爷，不能得罪？
哪些部门求着自己，但对自己团队毫无价值？
哪些部门可以互惠互利？
越是级别高的领导，涉及到“人”的问题越是比涉及到“事”的问题多。
低级别的领导自己需要做事，高级别的领导，则可以安排最合适的人去做对应的事情。
3、某些财务独立的团队，需要搞清楚“钱”的状况。
“人”管的再好，“事”做得再漂亮，如果“钱”没了，公司也就没了。
群策群力，好过单打独斗
无论是前边的“调查”还是后边的“决策”，如果只是自己独断专行，先不说执行的效果好与坏，至少，是对团队成员的不尊重。
身在一个团队，级别越低的员工，其实越是无奈。因为团队的命运影响着个人的前途，而自己对团队的命运却无可奈何，只能寄希望于自己的老板足够英明。
所以，但凡愿意时常倾听员工意见的领导，员工满意度都会比较高，员工的工作积极性也比较高。
马斯诺需求层次理论，除了吃饱穿暖有份工作，更高的需求就是“被重视”。
许多最底层的员工离职，是因为“被压制”，而稍微有些话语权的员工离职，大都是因为“被忽视”。
比“被重视”更高级的，是“被认可”。
很多老板也愿意倾听员工的意见，然而，仅仅是“倾听”而已，听完之后，就没了下文，连一句“说的很好”这样的简单反馈都没有。
所以，不要以为自己身为老板就可以对员工爱答不理，他们至少可以用脚投票，临走之时也是客客气气，让老板永远也猜不透他们到底是为何走的！
倾听和认可下属，不仅仅是最最廉价的激励方式，而且是摸清团队真实问题，甚至是制定精准解决方案的必要手段。
尤其对于空降的新任领导，下属员工要比领导更加清楚团队的各方面问题，包括业务的状态、团队成员的状态。
无论是学习、熟悉业务，还是熟悉团队成员，甚至制定业务策略，激励或挽留员工，这些，新任领导都需要下属团队成员的协助。
作为领导，个人不是万能的，获得大家的协助成为三头六臂，才能解决各种疑难杂症。
兼听则明，偏信则寡
倾听并接受下属意见，很容易犯的错误是：偏听偏信。
人们喜欢跟与自己意见相同的人聊天、共事，这是本性。而想把事情做成，就要克服这种人所共有的本性。
观察事物的角度是多方面的，一件事情的影响也是多方面的。
通常在调查一个事物本相的时候，人们根据自己个人的调查迅速做出判断，而忽视了其他更多的人尤其是不同的人从不同的方向看到的景象。
在做一个决策的时候，人们根据自己的意愿乐观的假设事情朝着有利于自己的方向发展，而忽视了其他人尤其是利益冲突者从相反的方向所做出的应对措施。
所以，一个领导，不能够只跟最乐观的人守在一起，也要倾听悲观者他们何以悲观的理由；更不能只跟依顺自己的人谋定策略，而忽视了那些反对者之所以反对的原因。
当团队内某些人成为大家共识的“领导的亲信”，那么，其他人就会对领导敬而远之。更有甚者，某些亲信会恃宠若娇，做出不利于团队甚至不利于领导自身的事情。
从古至今，不知道多少大大小小的团队，因为“偏听偏信”而招致灭顶之灾。
兼听，难就难在，这是在跟自己的“人性”做斗争。
兼容并蓄，百花齐放
解决问题没有错，不要企图“解决人”，尤其是“解决所有人的所有问题”。
业务竞争落后于竞争对手，影响的因素有很多，或因为对手太强，或因为自身进入行业太晚，终是有赢必有输。
更多的团队，更多的老板，不是因为业务上不够高明，而是团队成员的管理上无法服众，导致众叛亲离，功败垂成。
团队需要有纪律，如此业务才能快速发展。
然而团队之所以需要有纪律，恰恰是因为团队成员有各种缺点，惰性也好，消极也好，终归人无完人，否则何必要纪律和制度来约束？
团队领导要做的，是建立对应的制度和纪律来制约某些人性的弱点，从而保证业务得到稳步发展。
团队领导要做的，绝非将自己的下属成员全都培养成完美无缺的圣人，更不是通过大换血来从新招聘符合自己性格脾气的人，后者的代价将会极其高昂甚至惨痛，甚至绝对做不到！
从来没有听说过有谁能够通过几次面试就能摸清楚候选人的所有状况，也从来没有听说过哪个团队的成员全都是一模一样的。
更何况，一个团队如果所有成员全都一模一样，这样的团队一定会犯错。一个人想不到的，所有人都想不到！
最奇葩的是：一大堆老同事离职，大老板询问大家对新任老板的看法，竟然没有一个人帮新老板说好话（即便同时也不说坏话），结果会如何？
被空降到一个团队当领导
首先，尽可能倾听最广泛群体的意见建议，摸清业务和团队状况，找出需要解决的问题，找出能够解决问题的人；
其次，跟最懂业务的一群人，一起做出最可行的决策，并且动员尽可能多的人；
然后，依靠最靠谱的一群人，带领尽可能多的人，逐个依序解决团队面临的各种问题。
最忌讳的是：
1、不懂业务却独断专行；
2、全权委托却所托非人；
3、未获认可却强势推进。