项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：
核心概念：
项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。
在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。
在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
项目管理费的发展趋势和新兴实践：
具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级
按需进度计划：
这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。
按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素：
{
生命周期方法：哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划？
资源可用性：
项目维度：项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分 比、“红黄绿”停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平？
技术支持：是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否 易于获取？
}
关于敏捷/适应型环境的考虑因素：
无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。
但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
==================规划进度管理==================
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
输入：
项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
项目管理计划：
{
范围管理计划：
开发方法：产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
}
事业环境因素：
{
uu组织文化和结构；
uu团队资源可用性、技能以及物质资源可用性；
uu进度计划软件；
uu指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求；
uu商业数据库，如标准化的估算数据。
}
组织过程资产：
{
uu历史信息和经验教训知识库；
uu现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南；
uu模板和表格；
uu监督和报告工具。
}
工具与技术：
专家判断：
{
uu进度计划的编制、管理和控制；
uu进度计划方法（如预测型或适应型生命周期）；
uu进度计划软件；
uu项目所在的特定行业。
}
数据分析：备选方案分析。
备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；
此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
管理进度所需的计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的平衡，应针对各个项目具体而言。
会议：
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
根据项目需要， 进度管理计划可以是正式或非正式的， 非常详细或高度概括的， 其中应包括合适 的控制临界值。
输出：
项目管理计划：
{
uu项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
uu进度计划的发布和迭代长度。 使用适应型生命周期时， 应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
uu准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
uu计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用 于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
uu组织程序链接。工作分解结构(WBS)为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
uu项目进度模型维护。 需要规定在项目执行期间， 将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
uu控制临界值。 可能需要规定偏差临界值， 用于监督进度绩效。 它是在需要采取某种措施前， 允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
uu绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，进度 管理计划可能规定：
{
nu确定完成百分比的规则；
nuEVM 技术， 如基准法、固定公式法、完成百分比法等。
nu进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
}
uu报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
}
==================定义活动==================
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。
输入：
项目管理计划：
{
进度管理计划：进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
基准范围：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
}
事业环境因素：
{
uu组织文化和结构；
uu商业数据库中发布的商业信息；
uu项目管理信息系统 (PMIS)。
}
组织过程资产:
{
uu经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息；
uu标准化的流程；
uu以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板；
uu现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定 义时应考虑这些因素。
}
工具与技术：
专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。
分解：
活动表示完成工作包所需的投入。
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果， 可交付成果是创建 WBS 过程的输出。
WBS、WBS 词典和活动清单可依次或同时编制，其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成 员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划：
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。
会议：
输出：
活动清单：
活动清单包含项目所需的进度活动。
对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目 进展过程中得到定期更新。
活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需 要完成什么工作。
活动属性：
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
在项目 初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；
在活动属性编制完成时， 活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、 资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。
活动属性还可用于编制进度计划。
根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
里程碑清单：
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
项目管理计划更新：
{
进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑。
成本基准：在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更
}
==================排列活动顺序==================
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；
可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。
排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
输入：
项目管理计划：
{
进度管理计划：进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、 制约因素和假设条件。
}
项目文件：
{
活动属性：活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
活动清单：活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
假设日志：假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
里程碑清单：
}
事业环境因素：
{
uu政府或行业标准；
uu项目管理信息系统（PMIS）；
uu进度规划工具；
uu组织的工作授权系统。
}
组织过程资产：
{
uu项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联；
uu现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论，在确定逻辑关系时应考虑这些因素；
uu有助于加快项目活动网络图编制的各种模板；模板中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动属性有关的信息；
uu经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息。
}
工具与技术：
紧前关系绘图法（PDM）：
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
{
uu完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
uu完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件 的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
uu开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌 （紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
uu开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
}
确定和整合依赖关系：
{
uu强制性依赖关系。 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系， 强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地 面结构。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系，技术依赖关系可能不是强制性的。在活动排序过程中，项目团队 应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
uu选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工 作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
uu外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
uu内部依赖关系。 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系， 通常在项目团队的控制之中。 例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
}
提前量与滞后量：
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。
项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
输出：
项目进度网络图：
项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。
项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，
而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。
带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
项目文件更新：
{
活动属性
活动清单
假设日志：根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
里程碑清单
}
==================估算活动持续时间==================
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间依据的信息包括：
工作范围、
所需资源类型与技能水平、
估算的资源数量和资源日历，
而可能影响持续时间估算的其他因素包括对
持续时间受到的约束、
相关人力投入、
资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）
以及所采用的进度网络分析技术。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
{
uu收益递减规律。 在保持其他因素不变的情况下， 增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
uu资源数量。增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加；在某些情况下， 如果增加太多活动资源， 可能会因知识传递、学习曲线(学习技能提到，单位成果成本降低)、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
uu技术进步。 在确定持续时间估算时， 这个因素也可能发挥重要作用。 例如， 通过采购最新技 术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
uu员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律（在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论：在[行政管理](https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%A1%8C%E6%94%BF%E7%AE%A1%E7%90%86 "行政管理")中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但[组织效率](https://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%95%88%E7%8E%87 "组织效率")越来越低下。 ），前者指出，人们 只有在最后一刻， 即快到期限时才会全力以赴；后者指出， 只要还有时间， 工作就会不断扩 展，直到用完所有的时间。
}
输入：
项目管理计划：
{
进度管理计划：规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度， 以及所需的其他标准。
范围基准
}
项目文件：
{
活动属性：活动属性可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量 以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。
活动清单：
假设日志：
经验教训登记处：
里程碑清单：
项目团队派工单：为项目配备人员。
资源分解结构：按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的 层级结构。
资源日历：资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动 的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。
资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。例如，向某个活动新增资源或 分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降， 由此需要估算更长的持续时间。
风险登记册：
}
事业环境因素：
{
uu持续时间估算数据库和其他参考数据；
uu生产率测量指标；
uu发布的商业信息；
uu团队成员的所在地。
}
事业环境因素：
{
uu关于持续时间的历史信息；
uu项目日历；
uu估算政策；
uu进度规划方法论；
uu经验教训知识库。
}
工具与技术：
专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。
类比估算：
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算：
参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
三点估算：
自下而上估算：
数据分析：
{
备选方案分析：
储备分析
}
决策：
会议：
输出：
持续时间估算：
估算依据：
项目文件更新：
{
活动属性：
假设日志：
经验教训登记处：
}
==================制定进度计划==================
==================控制进度==================