量化绩效薪酬再思考

1  正名

量化绩效薪酬是指根据员工工作绩效的量化评估，科学衡量员工的价值创造和价值贡献程度，并据此进行价值分配的管理过程。量化绩效薪酬是分配制度的重大变革，是全面激励体系的重要组成部分。通过对公司价值链中价值创造、价值衡量和价值分配的合理界定，全面贯彻落实了“多劳多得，按劳取酬”的分配思想。量化绩效薪酬的特点可以总结为“量化为基础、绩效为核心、薪酬为手段、发展为目标”。

2  量化为基础

量化绩效薪酬的基础就是绩效指标的量化，在具体实施中又区分为绝对量化和相对量化两种。

（1）绝对量化

绝对量化和计件工资比较类似，即根据不同职位员工绩效成果的不同，对其中可以进行明确量化的绩效成果进行量化，同时对量化的绩效成果进行定价。绝对量化是个“加法”的过程，每一个绩效成果的定价累计之和，就构成了量化薪酬总额。

（2）相对量化

相对量化概念的引入，是量化绩效薪酬的首创。如果说绝对量化是个“加法”的过程，那么相对量化就是一个“乘法”的过程，即用相对量化对绝对量化进行修正、补充和完善。

引入相对量化的概念主要是为了弥补绝对量化的不足。绩效管理之所以成为世界性的人力资源管理难题，就是因为测不准——绩效成果无法精确衡量。对于电信运营商而言，由于生产经营环境与标准流水线作业存在较大差异，员工绩效贡献呈现多样性（如营业员绩效成果就包括销售、客户服务、内部知识分享、团队支持等），简单采用计件工资的绝对量化就无法完全真正衡量出电信运营商员工的真实绩效水平，必须辅之以其它手段进行补充。

3  绩效为核心

量化绩效薪酬是对绩效管理的创新探索。借助量化绩效薪酬手段，强化了绩效管理的战略支撑力和导向性，解决了组织绩效与员工绩效承接、匹配的问题，激发了组织活力，加快了公司的转型与发展。

（1）绩效计划

绩效管理工作难点之一就是绩效果成无法全部量化。由于影响绩效结果的“三多”（多因、多维、多变），绩效贡献指标有些适合选择定性指标，有些适合选择定量指标。

实施某类职位的量化绩效薪酬改革，要寻找最能体现某类职位绩效贡献标准的核心指标和评价方法。首先就是要寻找此类职位中可以绝对量化的关键绩效贡献指标，同时对重要的不可量化的定性指标采用相对量化的方式进行补充。这一过程，实质就是绩效管理过程的绩效计划制订的过程。

（2）绩效考核

在量化绩效薪酬的实施过程中，每个月度终了都要收集员工的各类业务完成数据，并对绝对量化和相对量化的业务数据的真实性和有效性进行衡量。这一过程实质就是绩效考核过程。

（3）绩效结果应用

根据员工在某一阶段实际完成的工作目标和工作目标对应的单价，以及其它相关考核事项（扣除项、增加项）核定员工的薪酬。这一过程就是绩效结果的应用过程。

4  薪酬为手段

薪酬的意义不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值转化为具体行动方案的强化剂，并进而形成上下一致共同实现企业目标的局面。量化绩效薪酬通过对企业成功的关键绩效指标的薪酬“赋值”，把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工薪酬进行挂钩，这样的薪酬设计实现了对公司战略的牵引和对员工行为的驱动。如某电信运营商在营业员量化绩效薪酬方案中就规定了“五入三不入”的原则，即新入网、终端销售、宽带营销、核心客户保有、重点增值业务等五类发展型业务必须纳入方案，三类低效益类业务（客户流失类，如销户等）、基础服务类（如基础查询等）、公司结算比例低于50%的合作类业务不得纳入量化绩效薪酬方案。

5  发展为目标

市场竞争机制的核心是通过价格机制自发地调节资源配置，从而达到整个市场资源配置的最优化。量化绩效薪酬也包含着市场竞争机制，即通过业务发展成果与薪酬之间的对价——业务单价发挥价值杠杆作用，指引员工把个人的能力和主观能动性朝着最能产生价值的地方去努力，从而达到公司资源（薪酬资源与人力资源）配置的最优化，即带来最大的组织绩效。原先许多一线员工认为公司业务发展对个人影响不大，多干活会“吃亏”的“惰性”思维客观存在。量化绩效薪酬充分鼓励多劳多得，形成薪酬差异梯度，实现业务发展与个人薪酬的正向挂钩，打破了“大锅饭”，实现了“大包干”，市场竞争机制在公司内部生根发芽。

6  对量化绩效薪酬的再思考

（1）增量薪酬资源从何而来

在实施量化绩效薪酬之初，由于劳务派遣人员占用工的主体地位，劳务费不受国资委管控，业绩升、薪酬升的逻辑是成立的。但随后实施的新劳动合同法，劳务派遣人员迅速降低到10%以下，工资总额受限与业务增长之间无法匹配的矛盾立即显现出来。增量薪酬资源从何而来？如果仅是考核群体内部的零和博弈，那实施量化绩效薪酬的意义已经不复存在。

（2）量化成本与收益的予盾

对于电信运营商而言，能够绝对量化的业务体系实施量化绩效薪酬是一个可行的选择。对于后端或综合管理类职位，如果强化实施量化绩效薪酬，不可避免地存在量化成本与收益的予盾，这自然也可以成为实施量化绩效薪酬的一个标尺：量化收益>量化成本。随着业务组织、类型、流程的复杂化，多数业务类型的量化绩效薪酬成本越来越高，已不具有可操作性。

（3）量化绩效薪酬往何处去

销售类岗位继续实施量化绩效薪酬。对于市场销售类职位（客户经理、行业代表等），具有明确可量化的指标，坚定实施量化绩效薪酬。

服务类岗位回归绩效考核。通过细化服务指标设计、强化客户满意度调查，进一步提升客户服务水平，增强客户满意度。

综合类岗位实施任务薪酬。通过内部分包平台，明确任务、时限、质量评估标准、效果评估维度和薪酬价格，由员工通过反向竞价的方式确定中标人或中标小组。

网络维护类岗位实施减人留薪。在前10%减员时，留薪33%（工资总额，下同）；在10%—20%减员时，留薪50%；20%—30%减员时，留薪75%；超过30%的减员，100%留薪。

管理类岗位实施虚拟股票分红制。在确定每个岗位的最低薪酬标准后，根据职位价值高低、责任大小确定虚拟股票数量，年终根据所在组织的总体经营业绩确定每一虚拟股票的分红值，根据虚拟股票数量确定薪酬总量。

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