技术方向：
1.测试部分自动化：
windows和linux 自动化出包，出包自后自动上传至共享服务器，以及相关的changelog，最好有个维护页面，做好版本管理。着手先做一些基础的重复性测试转向自动化，比如说自动化出包之后，包的自动安装，卸载等，后续继续扩展，设计自动化测试的框架；后续同学们自己针对自己的程序写一些单元测试，自动化测试可以提高测试的效率和准确性，减少重复劳动，释放生产力，后续自动化测试交给测试部维护，同时需要给测试人员一些自动化测试技术上的赋能。目前这个在华为和阿里感触最深的，很多能够自动化的，都会选择自动化，大大节约了人力，而且解决了员工重复低级劳动产生厌烦。
2.对kvm 虚拟化的支持：
目前我们的P2V貌似只支持vmware的，不知道现在有没有支持KVM 了，现在云厂商基本都在走KVM，XEN平台维护成本太高，KVM相对来说可维护下好，阿里云和华为云都在开始XEN迁移到KVM平台，所以虚拟化的KVM 做的不错，也很稳定，P2V支持KVM 之后为后续云方向发展迈出一小步；
3.私有云方向：
目前来说公有云前期投入成本太高，目前国内市场基本是阿里云占据半壁江山，国外是亚马逊和微软，国内情况公有云厂商众多，小厂商比如Ucloud，前期发展较早的优势，投入也不少，算占据了一点市场，青云也一样，总体来说体量都太小，和阿里云无法比，信核的话公有云不大合适，私有云的话目前觉的可以尝试下，私有云这块蛋糕还是很大的，国内的话华三，vmware，华为，还有很多依赖openstack 的小厂商很多，目前还没有形成寡头的局势，阿里现在也在发力私有云，目前来讲，云本质上就是各种资源的虚拟化，其中比较重要的是存储，计算，网络。目前信核存储虚拟化起步较早，目前比较稳定，可以利用，计算的话使用kvm 虚拟化，目前开源的比较稳定，这样信核的存储虚拟化+KVM就能设计一个最基本的私有云，至于为什么不用openstack，openstack 目前维护成本巨大，华为投入巨大的人力物力，还是没能驾驭，逢升级必出问题，必通宵的节奏目前都还未解决。这个涉及到的技术面非常广，从底层虚拟化，到管理控制，以及我们做出来之后市场的前景如何等很多都是未知，存在一定风险，需要仔细探讨；
4.其他方向：
云计算市场很大，目前就阿里云来说，各种用户体验还是很糟糕的，也是阿里云被吐槽最多的，也就是说阿里云还不是完善的，那就是我们可以在上面提供一些服务，比如说信核的云灾备是一个方向（虽然说云灾备目前看实用性有点欠缺，阿里本身集群全国的容灾就做的还不错的，快照虽然没有信核的强大，但是是因为应用场景的问题，并不是阿里不做，而且云上带宽很贵，云灾备走网络的话还是很亏的，纯粹是个人想法，一切还是要看市场的反应）。但是这也不妨碍我们想办法进入云计算的生态圈，云计算基本确定是未来几年IT发展的基础设施了，虽然想过几个方案，但是未知市场前景，后续可以探讨下；
团队建设：
目前来说信核技术人员的技术平均水准和华为阿里相比还是存在一定的差距的，优势是相对大公司，小公司没有那么多的内耗，协调和合作相对来说容易很多，这也是我们的优势，团队合作的绝对是1+1>2，所以对于团队培养也是非常重要。
1.KPI:
之前和晓阳吃饭的时候聊到信核正在制定KPI，KPI这个东西是把双刃剑，用的好坏完全在于管理人员，因为一旦设定KPI之后，每个员工的KPI好坏直接影响到他个人的待遇收入，和职级晋升，所以像华为和阿里存在很多只做KPI相关的事情，与KPI无关的事情完全不关心，所以导致团队合作非常糟糕，阿里半年一评的KPI，全年KPI两次，所以很多团队不敢冒险做时间过久的项目，基本都是半年，最多一年内结束的项目，不然的话项目不结束，这一年的KPI就不会好，KPI在阿里或者华为好坏在年收入上影响还是很大的，并且影响职级和来年的加薪，所以引入KPI需要慎重考虑。
目前华为的考评是A,B+,B,B-,C,D，这么几个等级，A大概占15%，B大概是70%，C,D大概是15%，待遇上A年终保底12个月，B+8个月，B4-6个月，B- 2-4个月，C1个月，D没有，并且D会针对性辅导改善业绩，这些是大概的，个别等级可能会有出入，阿里的话是3.75 是6个月年终，3.5是3个月，3.5里还分3.5-和3.5+具体对年终有多少影响还不清楚，同时不管是华为还是阿里，绩效好的来年加工资也会是大幅度的，并且会给予TUP或者股票。阿里或者华为的考评都是主管给的，也就是绩效的好坏全评主管判断，当然主管也是最了解自己手下的人的，相对来说公平，对于绩效好的和绩效差的都会进行沟通。同时绩效也和公司的业绩相关，比如说阿里云事业部，阿里云这两年快速发展，原本的考评比例是361，但是实际上基本都是4,6，给3.25的人很少，而且因为公司业绩比较好，集团会给各个子公司考评的，阿里云绩效好的话，年终基数就比较高，可能会乘与1.5之类的。
大致结合这一年来的体验和信核在过去我了解到的情况，说下自己的想法：
1.团队的划分，团队负责接受各个项目分派过来的活，然后选择合适的人做这个项目的活，并根据预期的完成度计入KPI，最终有团队负责人给团队成员打考评，同时每个团队都有考评，如果一个团队成绩差的话，该团队成员平均考评就会差，团队成绩好的话，团队成员KPI相对来说就会好，这个比较考验团队负责人对技术的掌握和项目安排和进度的跟踪，协调等。
2.团队KPI 的考核最终有技术部管理人员根据项目完成度情况给予考评。
3.技术人员技能等级的划分，比如华为是13-20多级，阿里是P4-P11级别，不同级别的员工考核不一样，比如说阿里P4-P5-P6一起考评，P7-P8一起考评，这时候考评就需要团队负责人了解到每个成员在这个级别是否做到了这个级别该有的绩效，同时级别的存在，让员工有升级加薪的概念，相当于有一个量化标准，某一个技术级别的待遇在某一个范畴，让人能够看到。
4.既然需要定KPI，那就肯定需要给予业绩好坏给予不同的待遇，这个待遇差距主要在年终和加薪方面，比如说信核KPI的比例也是361，假设30%是年终4个月，60%是2个月，10%是没有年终，同时加薪也存在差距，有一定必须规定，那就是每个级别之间必须有一定明显的差距，如果都差不多，大家都没有奋斗的目标了，好坏都差不多。优秀的员工还可以给予期权，期权是一个很好的绑定员工的方式。
5.关于KPI考核，不单单需要从技术能力上考核，还需要考核主管能动性，假设技术考核或者说项目完成度占60%(这个有别于阿里或者华为，他们都是按技术考核的)，文档很重要，这点在华为深深体会到了，文档齐全的话，新人融入会比较快，所以文档的贡献也可以计入考评，还有成员对团队的贡献，比如说经常组织技术分享，经常能够提出很好的改进意见，提高产品质量或者提高生产力，还有非常重要的团队合作等，这个多方面取决于团队负责人的判断。
6.最大的KPI是产品的商业化落地，技术促进商业化，商业化回馈技术。
6.也需要给技术部一个考核，比如说今年公司收入破5000w算是基数是1，破6000w基数算是1.2之类的，需要让员工意识到公司的发展，自己能够受益。
7.存在KPI，就会存在差的，不管在华为还是阿里，考评最差的，虽然给予辅导为什么业绩差，如何改进之类的，但是最终大部分还是会选择离职，只有少部分留下了，所以这对公司来说也是成本，离职员工，新员工招聘，所以就像上面我说的文档很重要，代码review 等都非常重要，可以减少员工离职，新员工融入等成本。
8.团队建设，存在导师机制，新员工进入公司，给予安排导师，为期到试用期结束，导师要和团队负责人沟通如何培养新人，给予新人辅导，加快新人融入。
这两天晚上抽空写的，时间比较赶，整理了下大致思路，以上都是个人的一些想法，还存在不少没有展开，也存在不少遗漏的，有些可能适合信核，有些可能不大适合，这个需要大家具体探讨。希望信核越来越好!