软件项目延期,怎么办?


经过近半年的跟踪后,今年元旦,销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目,合同规定,5月1日之前系统必需完成,并且进行试运行。在合同鉴定后,销售部门将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。



王伟被指定为这个项目的项目经理,王伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作,有较丰富的经验,可以作系统分析员,系统设计,但作为项目经理还是第一次。另外项目组还有另外4名成员, 1个系统分析员(含项目经理),2个有1年工作经验的程序员,1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。



在被指定负责这个项目后,王伟制定了项目的进度计划,简单描述如下为:

1) 1月10日~2月1日需求分析

2) 2月1日~2月25日系统设计,包括概要设计和详细设计

3) 2月26日~4月1日编码

4) 4月2日~4月30日系统测试

5) 5月1日试运行

但在2月17日王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始,2月25日肯定完不成系统设计,您建议王伟应该如何做?他在项目的管理中有问题吗?

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题目:处理的办法


分析:淡定,再淡定,然后分析延期的原因,冷静的解决




题目:软件项目延期 


分析:压缩编码时间,和测试时间合并。

抓紧时间完成可靠的详细设计。




题目:软件项目延期,怎么办?的分析


分析:1,压缩后面进度时间

2,向客户正确更多的项目时间

3,流水线式编程,把软件分模块,各模块独立开始详细设计、编码、测试,然后在集成测试。加快时间。




题目:软件项目延期,怎么办


分析:重新制定项目计划,并随时根据项目进度调整计划




题目:软件进度规划


分析:计划没有变化快,随机应变才是正道。

若软件延期,可先安排硬件贴片及组装,最后下载软件。




题目:新手试着分析一下


分析:建议

1.分析目前情况,提出项目进度计划变更申请

2.根据wbs,以工作包为单位分别执行

3.申请更多资源(技术人员,投入时间等)

问题

1.监控失职

2.计划不是渐进明细,与实际情况不符时,应及时采取纠偏措施




分析:延期前:

1、5月1日这个日期是如何定下的?定期Deadline之前是否考虑了公司的研发资源/力量?

2、项目开始前是否做过风险分析?进度是否是该项目的风险?

3、项目是否有例会?例会的频度是否与项目的周期相匹配?例会的议程是否包含对目前项目面临的问题/风险的跟踪?

4、项目组的组成:项目经理同时又是系统分析员。项目经理应该懂业务,最好不要当系统分析员,不然会陷入技术细节纠缠不清。

5、项目计划是怎么做出来的?是否经过工作量的详细估计?是谁估计的?应该由具体执行人员估计,再加上技术专家的意见。

6、是否识别出了关键路径?是否对关键任务进行了重点监控?

7、项目的人力资源是如何获取的?是否与该项目的难度、进度相匹配?资源的数量是如何确定的?是根据工作量确定的吗?




题目:常见现象


分析:虽然王伟第一次做项目经理,但仅从本文描述来看,并不能完全断定王伟的管理有问题:

1、阶段性的时间延迟是常有的事,资深的项目经理也不能完全控制每个阶段一定遵循预定时间

2、对于需求不明确、业务背景复杂的项目,适当延长需求分析的时间,有利于保证后期设计的准确性和减少需求变更的幅度和次数

3、需求分析是与客户共同开展的,你所做的工作、所花费的时间,客户是有目共睹的,是能够容忍的

4、延误的时间只有从后面几个阶段中挤出来,例如编码和测试同步进行等

5、万不得已,由于客户原因导致项目延期,适当延长工期,是必不可少的,总比开发成果与客户预期相悖要好




分析:问题:

1。计划没有依据。完全根据客户的要求来划分计划。比如用户要求在5个月内完成。那么需求30%就是1。5个月。没有根据实际情况来定计划。计划应该是在所有任务进行细化的情况下做出来的。

2。检查工作周期太长,发现问题已无法挽救,造成比较大的损失。

解决办法:

1。首先通知客户、领导项目的情况。做好延期准备。

2。慎重考虑是否增加人手,一般情况下不要。

3。适当加班(过多则导致工作效率下降)




题目:这样如何


分析:1。争取延长时间

2。争取3。1完成详细设计。

3。压缩编码时间。并加强单元模块测试。




题目:同情王春龙——遭遇一样


分析:简述:

1 计划欠周详,需求分析与系统设计合并;测试不需要这么长。

2 人员分配,系统分析员负责整体,专家负责可行性,程序员辅助。自己协调检查沟通,为成员服务。

3 制定补救计划,合理分配时间。(时间应该够)

4 与市场部沟通,实情相告,但不必通知客户,因为时间还早。



延期后:

1、重新进行工作量估计,在保证5月1日的前提下,调整内部阶段点。既然详细设计已经延期,就干脆再把该阶段放宽一点,写得详细一点,减少编码阶段的困难与周期。

2、要有周例会,进行风险管理。对有延期风险的模块至少应半周一汇报,甚至做非正式的日报。关键要汇报问题和风险。

3、要注意“问题升级”,PM协调不了的问题不要拖,及时向上司汇报。

4、谨慎地增加资源:并不是加人就管用,不然就不会有《人月神话》这本书了。在目前阶段(详细设计),还是可以考虑加人的。关键是加什么样的人,一定要是“熟练工”。

5、传统方法:对关键任务进行分解,是否可以并行执行?

6、加强时间管理,有效利用时间。

7、用企业文化/政策协助项目管理:是否可以要求加班或搞封闭式开发?

8、如实在保证不了进度,就要和客户协商了。注意:千万不要用牺牲质量来满足进度,要有一个平衡点。要看到公司的长期利益。



分析:5个人的一个小团队,到了2月17号才发现详细设计刚刚开始,王伟平时在干什么?作为项目经理我认为他严重失职。

从案例上看这份进度计划太粗,5个人的团队,5个月的工期,计划应该可以做得很详细,一旦详细需求分析结束,关于需求的、技术的很多风险应该就能标识出来,同时根据团队人员的技术情况,应该可以基本判断出项目实施的可能性,会存在哪些问题,而不用等到事到临头才发现。


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