频临破产倒闭边缘，这类企业该何去何从？

这些倒闭或面临倒闭的企业有哪些共同的特性呢？为什么是它们倒下了？面对重大突发危机时，又该如何实现自救和获得“他救”？

文：本刊记者王涛 责任编辑：李靖
2020年4月24日，美国服装巨头Gap表示，由于受疫情影响，目前已让大约8万名门店员工休假，并采取削减高管薪酬等方式自救。同期，运动品牌阿迪达斯也在线上以各种名目进行促销，试图解除库存危机。据悉，该品牌一季度净利润下滑96%，全球7成门店被迫关闭。
受疫情的打击，英国最大的家电租赁经营商Brighthouse宣布破产，澳大利亚第二大航空——维珍航空宣布破产，号称“全球最大的连锁健身俱乐部”24小时健身（24 hours fitness）公司申请破产保护……根据美国破产协会的数据，3月申请破产保护的数量较2019年同期增加18%。

疫情的冲击是具有全球性的。据日本民间信用调查公司4月27日公布的调查数据：日本全国已有100家公司因受到新冠肺炎影响而宣告破产。另据人民法院公告网：自疫情爆发以来，至今已有逾1000家企业发布破产公告。这些都只是冰山一角，4月29日，国际劳工组织发布的《疫情对劳动力市场影响报告》显示：疫情下，全球约2.32亿家批发和零售企业、1.11亿家旅游业企业、5100万家酒店领域企业和4200万家其他企业的经营活动举步维艰，存在倒闭风险。
那么，这些倒闭或面临倒闭的企业有哪些共同的特性呢？为什么是它们倒下了？面对重大突发危机时，又该如何实现自救和获得“他救”呢？对此，《中外管理》专访了黑龙江省社会科学院东北亚研究所所长、研究员，东北亚战略研究院首席专家笪志刚。

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倒闭企业具有这些共同特征
笪志刚对《中外管理》表示：疫情对全球一体化，包括对全球的产业链和供应链都造成了很大的冲击，对企业的影响首当其冲。因为产业链、供应链就是由跨国企业和上下游配套企业之间形成的相互依存的关系。
实际上企业层面的倒闭现象，从今年1月份就已经开始，有些国家是从2月甚至3月才开始，因疫情扩散不同，会存在不同的周期。总体来讲，第一季度倒闭相对比较集中。当然，不能说全球形成了企业倒闭潮，因为疫情还没结束，每个国家受到的冲击又不完全一致，比如：中国现在已经基本实现复工复产，而印度、东南亚等地区刚刚进入疫情扩散期，走势乐观与否还有待于观察。

首先，倒闭企业普遍有一个共同的特性，就是与饭店业、旅游业息息相关。 因为限制或拒绝人员往来、关闭国门等举措直接影响这些行业，继而对其他行业产生连锁反应。比如：酒店业、旅馆业、航空业、民宿业、饮食业、娱乐业、会展业等，甚至从产业链角度蔓延至外贸行业、运输业等。如果疫情得不到控制，接下来很可能传导到其他行业。
其次，为这些行业提供配套服务的中小企业，尤其是集中于现代服务业的中小企业。 唇亡齿寒的道理，不过和欧美正在泛滥的疫情相比，中国的企业相对幸运，因为中国控制疫情举措有力，现在的疫情形势相对较为稳定，企业基本已经进入恢复期。
现在全球的企业破产，虽说各个区域呈现不同的数量和规模，但是一个共同的趋势是：企业破产已经发生或正在增多， 疫情冲击的行业已经由服务业开始向其他的行业，如制造业、金融业等延伸。 可以看出，全球形成了一个企业已经破产、加速破产或者走向破产的几个不同的层面。
倒闭的原因则各有各的不同，不少企业在疫情之前就存在问题，疫情只是加速了它们倒闭的步伐。当然，疫情下倒闭的企业只是比例的问题，没有疫情，企业倒闭也时常发生。就是说在一个正常的市场经济条件下，企业倒闭或企业开业，是一个良性的循环，符合市场经济发展的规律。
从整个疫情看，虽然我国也有相当多的中小企业受到冲击乃至一些受到重创，但是也有不错的行业，比如：直播销售、在线视频、视频软件等，不能说它们是“因祸得福”“渔翁得利”，只是在重大突发事件后，总有一些行业受到冲击，也总有一些新生行业或意想不到的行业受到欢迎。
可以看到，疫情下，那些平时具有创新性、前瞻性，在数字化、人工智能化、网络化和减少人工方面做的比较好的企业，这次受到的冲击明显相对较小，有的甚至实现了逆势上扬。

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企业如何实现自救和“他救”
当前还有很多企业面临即将倒闭破产这一危局，它们又该怎么办呢？对此，笪志刚分析道：这里分“他救”和自救。从“他救”角度看， 首先，政府要有救助政策 ，比如：给企业减免租金、社保延迟交、减少税收、提供临时过渡资金等，这是来源于国家或地方政府层面的政策救助。

其次，需要金融机构的支持。 比如：之前中小企业贷款很难，现在可以简化手续和条件等。金融机构的支持既有特殊情况下的优惠支持，还要有一些创新多元化的金融手段，不能说除了优惠的贷款就没别招了，如：加大长周期的无利息和无担保融资，注入资金、允许企业债转股等。
最后，还有社会的救助。 比如：针对某些企业进行社会捐款，可以允许社会、民间自发成立某些基金来救助中小企业或某些特定行业的一些中小企业，这里还可以摸索“先救助后获益”等新模式。此外，还可以和海外的合作伙伴乃至团体合作互助，不能只盯国内的扶持和社会救济，做企业要有全球化视野，抢占市场需要有国际视野，遇到困难同样需要放眼全球寻找破解之策。
从自救的角度看，第一，先要看企业凝聚力、企业文化和员工的共同体意识。 另外企业要采取一些切实可行的策略，通过调整经营战略等办法实现开源节流。救助措施要以既有利于企业渡过难关，又不能牺牲大多数人的利益为前提，不能为了让企业盘活下去而大量裁员。动辄以解雇多少员工为代价。这样做，第一，没有承担社会责任；第二，没有承担企业责任；第三，没有长远的人力资源的情怀及战略眼光。中国现在的人力成本在上升，在员工最困难之际你解雇了很多优秀员工，等形势一旦好转，全社会又都在用工荒的时候，你就能感受到什么叫自食其果。所以，要尽可能站在多方利益去考量、去抉择。
第二，看本身企业自身的盈利和资金状况，有没有现金流；第三，企业的社会交往能力、贷款能力也很重要。 如果企业没有平常所培育的文化意识和核心竞争力，即使给你钱，撑了一个月，迟早还是摆脱不了倒闭的命运，所以疫情起码给了企业一个检视自身管理、业务模式和应对危机时的创新和存活能力的机会。
为什么日本、德国有很多百年以上的长寿企业，中国总体很少，这里就涉及企业的文化、企业的意识，还有企业多年形成的社会形象，包括企业对社会的奉献，还有企业内外交往中传递给社会的整体印象，也就是“识别系统”，这些都很重要。

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面对可能危机，企业如何未雨绸缪？
疫情既给我们企业带来了冲击甚至重创，但同时也必然会带来一些思考，那就是，要想避免在看似正常的社会运转情况下遭遇致命的危机，企业需要在哪些方面未雨绸缪，提前布局？

笪志刚从以下五个解读进行了分析。 首先，要有危机意识。 他举了一个日本医院选址的例子。日本有关方面做过一个调查，发现一旦有台风、暴雨，全国1/4的医院都因为地势等原因会很容易被水淹。也就是说在突发的自然灾害等非传统安全威胁面前，不管你企业多么优秀，都免不了受你当初选址的冲击。所以，企业从创业之初的选址到后期规划发展过程中，就应该时刻有风险意识。
我们常常以为应对重大突发事件，好像是国家、社会的事情，和企业没关系，其实和企业息息相关。比如：在珠海、深圳等靠近海边的企业，要考虑台风、海啸，甚至龙卷风等自然灾害可能带来的冲击。重大突发事件虽然极少发生，但是一旦发生就会是致命的威胁。所以，企业要尽可能地根据自己行业的特点，生产方式、产品和服务对象的特点等，综合考量各种可能出现的危机。
其次，现金流要充足。 好多企业为什么倒闭了？为什么撑不过3个月？还有一个很重要的原因是，企业资金链断裂或债务不合理，现金流程账面上不够，资产负债表不合理。
一个国家需要石油储备，要求你最少要有90天储备，只有30天就风险很大。同样道理，企业应对重大突发风险的一个指标就是：在什么都不做的情况下，公司现金流等实力能正常运转1年，撑不过3个月就说明你没为企业和员工的长远利益考虑。所以说除了要有应对重大突发事件的风险意识，也要有具体的资金流和其他的一些辅助手段做支撑，如把业务从线下转向线上等。
再次，全体员工要有共同体意识。 企业为我，我为企业，不能“大难来临各自飞”，这才是一个良性的企业文化。要让员工真正做企业的主人，可以把企业的一部分的股权分出去，哪怕员工占股很少，那也是企业主人翁的一种象征。让员工的责任和利益能够和企业联系起来，这也是应对风险的一个很好的手段。
从次，企业应该形成行业自救或者互助。 日本人这方面做得非常好，它们每一个行业都有相应的组织和经济团体联合会，危难之时，一个企业出现问题，整个组织团体就能鼎力相助。
最后，企业在经营上既要突出主业，还要有多元化做支撑。 比如：现在好多汽车厂商发现车不好卖，利用空闲设备转行生产口罩，酿酒厂的酒不好销售转产消毒液等，不能说随意乱跨界投资，而是有所选择的合理化布局，如房地产这些重资产行业就不宜涉足。重点是，企业的核心主业必须明确。这次疫情就给我们一个警示：企业主业不能丢的同时，要考虑发展副业，不然主业被禁，只能等死。

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