作者：北京老李：EXIN授权EXIN DevOps Master（大师级）讲师(首批全国十名) 、PMI-ACP讲师中国“黄埔一期”TTT、首批ITIL Expert讲师、EXIN授权EXIN Agile Scrum 、Product Owner、Lean IT 认证讲师、PMP、Prince2专家级、EXIN云安全管理、EXIN 云服务管理、ISO20000 LA、ISO27001 LA等多项认证。先后在北京、上海、广州等地主导软件开发、系统集成、咨询服务等工作，主要研究方向云安全管理、敏捷与DevOps落地实施。
1.敏捷教练的工作的三个层次
1.1指导个人
解释所需要的思维模式与行为模式，帮助个人发现新的视角和可能性。
影响团队成员个人用好Scrum。
帮助每个人在他或她的敏捷旅程中迈出下一步。
1.2指导团队
倡导一种持续改进的思维模式，创造一种学习文化。
帮助团队解决难题，解决冲突。
指导团队发展进步 “直到成员知道如何最好地从彼此身上学习。
改变那些妨碍做好Scrum的态度，思维模式与行为。
指导团队成员互相给予开放而诚实的反馈。
1.3指导组织
帮助组织交付高质量高价值的产品，取得惊人的成果。
指导整个组织做产品管理，专注于持续地为产品增加商业价值。
支持并鼓励组织与Scrum团队互相协作并合作 。
2.敏捷教练的八个核心工作：
管理者：对管理阻碍、估算浪费、管理过程、团队的健康、自组织的边界和文化负责。
引导者：搭建让团队合作的舞台，并提供清晰的边界。
服务型领导：关注于团队成员的需求，以及通过实现组织的价值、原则和商业目标从而提供价值给顾客的人。
教练：关注每一个个体的思想和行为，并教导他们，让团队处于持续的提升，组织处于和Scrum团队真切合作的状态。
导师：把敏捷的知识与经验传授给团队。
教师：确保团队理解并实践Scrum和其他相关的方法。
清道夫：在兼顾团队自组织能力的情况下，帮助团队解决影响团队工作进展的障碍。
变革大师：营造一个可以使Scrum团队繁荣发展的文化。
3.管理者
管理是一项行为; 管理者是一个角色。 作为一种行为的管理将始终存在于组织内。 相反的，组织中将始终有管理者执行这些行为。与传统组织的差异是管理实施方式不同。 敏捷组织中的管理是一种“水平”的活动，而不是使用特定管理职位的“垂直”型传统组织。
3.1管理者 的核心守-破-离（Shu-Ha-Ri）
在指导的背景下，Shu-Ha-Ri的概念也值得一提。Shu-Ha-Ri是一种如何学习技术的方法。它描述了训练或学习的进展。这个名字来自日本武术，并且阿里斯达·科克伯恩（Alistair Cockburn）将它作为一种学习软件开发技术和方法。当学习新事物时，每个人都经历了这三个阶段。最终，它将导致学生在知识和技能方面超过导师。
3.1.1Shu（守） - 遵循规则
在第一阶段，学生严格地遵循导师的教导。他们遵守这些规则，直到它们真正被理解。Scrum Master将主要作为一个教师。作为教师，他分享知识或技能，并指导某人如何做某事。比如，讲授Scrum的核心思想，解释不同角色、工件和事件的目的。
3.1.2Ha（破） - 打破规则
在这个阶段，学生开始反思规则，寻找例外和“打破”规则。他理解并能够使用基本实践，现在开始学习底层的相关原则。他也开始向其他大师学习，并将学习融入到他的实践中。作为一名教练，Scrum大师将为学生提供新的视角和可能性。辅导他们在敏捷之路上迈出下一步。
3.1.3Ri（离） - 成为规则
在Ri阶段，规则被遗忘，因为学生掌握了发展，掌握了本质和基本原则。这个学生不再向其他人学习了，但从他自己的实践中，他成了新的规则。在敏捷环境中，学生真正理解所有的原则，并且知道在特定情境下何时使用某种实践。作为顾问或导师，Scrum Master可以充当顾问，并在学生提出要求时给出建议。作为一个Scrum Master，意识到这个阶段是很有用的。每个团队成员都可以处于不同的层次，这将不断变化。因此，Scrum Master应该改变自己的风格，从教学到教练，到建议，以配合团队的Shu-Ha-Ri。
4.”阻塞”与“障碍”
。“阻塞”一般只影响单个任务，而“障碍”则像降落伞一样会减慢整体的进展。一般而言，“阻塞”是可以由团队自己解决的，而“障碍”则只能由Scrum Master来解决。
4.1什么是障碍？
做过大量的研究之后，我发现的确有一些关于“障碍”的不错的定义：
Scrum中的障碍指的是阻碍开发团队在Sprint中生产有价值的软件增量或者制约开发团队实现其固有进展目标的因素。31
自组织的开发团队内部解决不了的难题。
阻止开发团队成员在Sprint内按照预期的生产能力进行工作的事件。
关于“障碍”不错的引用如下所述：
好的Scrum Master营造一个能够报告障碍的环境，而一个优秀的Scrum Master营造一个富有创造力的环境。
好的Scrum Master努力争取移除团队生产力障碍的许可，而一个优秀的Scrum Master却时刻准备着得到团队的宽恕。
4.2障碍的例子
到目前为止，你已经知道了最常见的有关障碍的定义，你一定想见识几个具体的障碍的例子。下面就是可能的障碍的举例：
团队成员生病
不可预见的，不受欢迎的团队构成方面的变化。
开发团队使用的工具出现问题。
技能不足
大量的技术债
供应商方面的问题
难以协同的产品负责人
来自管理层的压力
团队成员之间的冲突
开发团队必须参加的大量的并不重要的会议
团队环境的限制
犹豫不决的产品负责人
Scrum Master作为清道夫
5.敏捷教练应有容乃大
《如何构建敏捷项目管理团队》中提到：作为引导师，Scrum Master需要为团队创造可以承载他们所有想法和创意的‘容器’。
5.1以身作则。这也就是说，教练会践行他们信奉的价值观和原则，并将他们了解的工具和技巧应用在自己身上及工作中。
5.2以终为始。教练会从目标出发，找出从A到B最有效快捷的方式
5.3制定可持续发展的步伐。周围的人都失去理智的时候，教练会保持冷静。
5.4动脑思考，用心感受。教练会兼顾思维和情感。解决问题的时候，教练会同时运用逻辑思维以及同理心。
5.5吸引，而非强推。教练等待且时刻准备好有人前来求助。教练创造并提供学习机会而不是把他们的想法、建议和观点强加给其他人。
5.6少说多听。教练不急于对他们听到的内容做评判，耐心听的同时等其他人说完。
5.7 活在当下。教练是有耐心的、务实的且活在当下。