DevOps Master课程总结：知否知否，应是DevOps肥ITIL瘦（送ITIL4前生今世）
作者：北京老李：DevOps布道师、IT管理咨询师。EXIN授权EXIN DevOps Master（大师级）讲师(首批全国十名)、首批ITIL Expert讲师、EXIN授权EXIN Agile /Lean IT 认证讲师、PMP、Prince2专家级、EXIN云安全管理、ISO20000 LA、ISO27001 LA等多项认证。先后在北京、上海、广州等地主导软件开发、系统集成、咨询服务等工作，主要研究方向云安全管理、DevOps落地实施。
1.ITIL定义及挑战
ITIL即IT基础架构库(Information Technology Infrastructure Library, ITIL，信息技术基础架构库)由英国政府部门CCTA(Central Computing and Telecommunications Agency)在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC(Office of Government Commerce)负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。
ITIL在国内20年的发展，但也遇到了四大挑战问题，带来了“南桔北枳”的挑战：
1.理解偏差：书读百遍，其义自见。学过ITIL，不会背26个流程，五个生命周期阶段。没有认真理解ITIL理论，不了解功用与功效的价值，带来了学以致用的以偏带全的问题，带来了学完就忘记的理解偏差。
2.文化偏差：ITIL一直都是企业的ITIL，而不是ITIL部门的ITIL,经过ISO20000的企业都了解ISO20000的范围定义，是整个企业，为什么到了ITIL就变成了IT部门的ITIL，这是制约ITIL带来具大价值的文化挑战。
3.流程偏差：从流程经理到流程设计，没有经过从简单流程到复杂流程的过程，即ITIL流程固化、僵化、优化的三个过程,形成持续改进循环，从来都是做完了就好，不再管理，不再优化，带来了流程一用就死，不用就乱的IT管理问题。
4.技术实践偏差：不是所有流程都可以技术落地，追求完美（好大喜功工程）与追求领导偏好（面子工程）在国内同时出现。
ITIL并非万能的，目前业内已经意识到这一点，人们不再对ITIL一味唱赞歌，开始理性地对待ITIL了 ，也让ITIL迎来了再一次发展的动力，ITIL4将于2019年3月首先推出ITIL基础级认证。
2.ITIL4(ITIL 2019)的发展是一种融合
ITIL 4是对流行的ITSM框架的一次重大改革，自ITIL于2000年在国内盛行，经过了ITIL V2版本、ITIL V3版本，今年ITIL更新了ITIL 4（ITIL 2019）版本，其内容是一种必然。
为试图实现自动化，简化和实施ITSM流程的企业指明了更清晰的道路。新版本鼓励组织打破信息孤岛，强调跨组织的协作和沟通，并将敏捷和DevOps实践集成到框架当中。ITIL 4扩展了关于创造价值、自动化流程和改进结果交付的思想和概念。不变的是依然强调了包括对良好治理、可靠性、稳定性、信息安全和数据安全的关注--这些概念仍然从ITIL 3和以前的版本中被继承了下来。
ITIL4(2019)版
3.ITIL4（ITIL 2019） 的前生今世
EXIN发起的国际数字能力基金会(IFDC)，邀请了多位全球国外专家共同编写了Verism.VeriSM数字化的服务管理从组织的战略远景、目标和目标出发将原则不仅限于IT部门，并更新了IT整体管理的策略、流程和过程。第一次在服务管理领导拥抱IT治理、DevOps、精益IT(Lean IT)、敏捷,并形成了课程学习体系。
Verism第一作者苏珊娜·范·霍夫一直积极参与VeriSM的第一份出版物。2011年，苏珊娜被itSMF（IT服务管理国际论坛 https://www.itsmfi.org）美国授予行业知识贡献奖。
VeriSM不应该被视为任何现有ITSM框架、方法或技术的替代品。相反，它是一种帮助组织使用这些现有实践(DevOps、敏捷、Scrum、精益、ITIL、IT4IT、COBIT、Kaizen、看板等)的组合来成功进行数字转换的方法，这种转换可能会改变组织运作的各个方面。
ITIL4 （ITIL2019）的前生：怎么样？不是一般的像吧：）
2018年ITIL4共召集了全球3000名专家对ITIL4(ITIL 2019)进行建议提出。苏珊娜及VeriSM多名专家参与了从ITIL 2011到ITIL4的知识贡献。
苏珊娜是GIT1 (JTC1/SC40)的主席和JTC1/SC40/WG2的现任召集人,也是负责ISO/IEC 20000系列标准的持续开发和管理的国际工作组。
ITIL4在修订融合的过程中借鉴了这种管理思想，并把DevOps的管理实践、敏捷、Lean IT等新兴方法在ITIL4中进行了融合，并在管理流程上对ITIL4进行了简化，但从流程体量来看进行了增加。
4.ITIL为什么要瘦
ITIL的多维发展
ITIL 4是对流行的ITSM框架的一次重大改革，融合了最新的管理方法（Verism、ISO20000、DevOps、Lean IT、敏捷），并试图融合DevOps，实现流程自动化，精益产品化，技术服务化等特点。
为企业实现简化地实施ITSM流程的企业指明了更清晰的道路。新版本鼓励组织打破信息孤岛，强调跨组织的协作和沟通，并将敏捷和DevOps实践集成到框架当中。
ITIL 4扩展了关于创造价值、自动化流程和改进结果交付的思想和概念。不变的是依然强调了包括对良好治理、可靠性、稳定性、信息安全和数据安全的关注--这些概念仍然从ITIL 3和以前的版本中被继承了下来。
重大变更在于新的ITIL4中强调：在ITIL的过去迭代中，对变更管理咨询委员会（CAB）的关注导致了人们“对ITIL不够敏捷或阻碍快速部署的不良印象”。然而，ITIL4 将打破这一方法，即不再以一种必须评估或梳理每个变更的方式来实现，因为这是不敏捷的，并且是没有价值的活动。北京老李认为，这一方式将很好地融合了《DevOps实践指南》、《 ThePhoenix Project 》、《 Effective DevOps 》中关于变更管理的定义（DevOps Master:课程总结之变更与DevOps集成 https://www.douban.com/note/660466481/）
坚实的基础是IT管理的关键，因为你无法在“混乱的环境”中依然保持灵活。有了坚实的基础，企业就可以根据需要改变方向，引入改进，采用新技术，并应对数据和安全方面的挑战。在当今的现代企业中，变革需要迅速地被实现，拥抱创新、转型和敏捷的文化所必需的，如果你没有良好的坚实基础，我们移动得越快，车轮就越有可能脱落。
5.为什么DevOps肥
DevOps定义编年史：通过DevOps定义看DevOps发展 https://www.douban.com/note/643251358/中引用了gartner2018年对于定义DevOps：DevOps代表了IT文化的变革，在面向系统全局采用敏捷、精益实践，关注于快速的IT服务交付。DevOps强调人员和文化，并寻求改善运营和开发团队之间的协作。DevOps实现利用了技术——特别是自动化工具，它可以从生命周期的角度利用日益可编程和动态的基础设施实现了快速地持续交付。
EXIN:全面的DevOps课程体系
DevOps肥表现在他引入了更多的敏捷实践方法：包括XP、Scrum、LeanIT（精益看板）、ITSM。在DevOps中不仅定义了轻量级的ITSM,并且第一次实现了精益、敏捷、ITSM的融合。轻量级的ITSM在DevOps中的定义：ITIL®*建立和经营的方式管理信息系统基础设施的目标安全性和连续性。但是到今天为止，随着敏捷和DevOps的渗透，ITIL的环境正在发生变化，它们需要较短的开发周期和业务用户需求的频繁发布。原有的ITIL管理是僵化的、程序化的，难以满足这种需求。需要新的DevOps体系的支撑。EXIN DevOps2.0知识体系。
6.DevOps与ITIL融合
DevOps不会替代ITIL,ITIL也不会替代DevOps，而是新时代的一种融合。DevOps与ITIL全面兼容，并支持同时运行。
DevOps与ITIL的融合
DevOps实践可以与ITIL流程兼容。可以支持更短的交付周期，提升业务的前置时间和更高的部署频率，通过DevOps可以解决配置管理的相关的问题和版本管理过程的快速反馈。当应用DevOps中的轻量级ITSM，使敏捷的组织更加高效。
附1：EXIN是谁：EXIN国际信息科学考试学会于1984年由荷兰政府创办。在二十世纪八十年代推广机械化，九十年代倡导计算机化，两千年前后开始则通过认证将信息化管理最佳实践-ITIL®带给了全球的企业。那么在数字化革命如火如荼的今天，历史赋予了EXIN新的使命，“Verism由EXIN发起，并推出数字化转型管理框架Verism。
参考资料：(10本DevOps推荐书及47个DevOps兼容工具 https://www.douban.com/note/647732431/ DevOps：)
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【1】精益管理方法的术语
【2】高维度思考法
【附】高德拉特《目标》五个聚焦步骤：
第一步是确认约束点，直到确定那的确是整个部门层面的约束点，对非约束点的任何改进都只是幻觉，得不到实际任何价值；
第二步是利用约束点，寻找突破这些约束的办法，确保不让约束点浪费任何时间，永远不要让约束点迁就别的资源而干等着，而是应该专注于IT运维部对当前所需完成工作中优先级最高的那一项，一直都要这样；
第三步，使企业或部门的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施；
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是整个部门的约束点；
第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善；