【笔记】软件项目管理 复习笔记

前言

3个半小时复习，一个小时check。
参考资料 咩神的幕布
2018.12.6 13:59

重点记录

1. 概述
   项目群，项目群经理
   项目的属性（5）
   项目干系人
   项目管理知识领域（10）
2. 整体管理（6步）
   NPV POI
3. 范围管理（6步）
4. 时间管理

项目范围管理的定义

成本估算工具
成本控制工具-挣值管理

一.项目管理概述

概念

1. 项目：为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力
2. 运营：在组织中为了维持业务而进行的工作
3. 项目管理：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具与技术以满足项目需求
4. 项目群：
   一组相互联系的项目
   应当使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制
   这种收益和控制在单独管理这些项目时不易获得
5. 项目群经理：对领导项目群内项目的项目经理进行指导并指明方向
6. 最佳实践：以企业认可的最佳方式完成既定的目标
7. 关键路径：网络图中最长的路径，决定着一个项目最早完成的日期

项目

1. 项目属性（5）
   特定的目的
   临时性
   通过不断完善细节而逐步开展
   需要不同领域的资源
   有一个主要客户或发起人
   不确定性
2. 成功的关键：项目经理人
3. 失败的对策：实施有效的项目管理
4. 项目约束：范围，时间，成本，（质量）

项目管理

1. 项目干系人stakehoder：参与项目或受到项目活动影响的人
2. 知识领域：范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，风险，采购，干系人，综合。（10）
3. 成功标准：
   达到了范围，时间，成本目标
   使客户、项目发起人感到满意
   结果达到了主要目标
4. 实践要素
   使用综合“工具箱”
   培养项目领导者
   开发流线型项目交付过程
   对项目健康度进行量化

项目经理

1. 职责：计划，组织，指导，控制
2. 小组成员*：3E（敬业，整体观念，不断成长），3C（精诚协作，信息共享，认真负责）
3. 项目组合管理
   IT项目组合种类：冒险，成长，核心
   与项目管理区别（战略，战术）

二.项目整体管理

基本概念

1. 是什么：
   项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域的计划
   进行整合、执行、控制所设计的全部工作和活动
2. 为什么：使项目的各个管理领域密切协调、目标一致

项目选择(重点）：

SWOT分析（优势，劣势，机会，威胁）
步骤：IT战略计划，业务领域分析，项目计划，资源分配
方法：

1. 聚焦于广泛的组织需求（需求，资金，意愿）
2. 将IT项目进行分类（问题，机遇，指示）
3. 评价项目的财务价值（净现值NPV分析，投资收益率ROI分析，投资回收期分析）
   $从0开始NPV={\Sigma }_{t=0}^n\frac{C_t}{(1+r{)}^t}$
   $从1开始NPV={\Sigma }_{t=1}^n\frac{C_t}{(1+r{)}^t}-C_0$
   $ROI=（总折算收益-总折算成本）/折算成本$
   $投资回收期：（累计折算收益-累计折算成本）>0所需要的时间$
4. 建立加权平均模型：识别对项目选择过程很重要的标准，对各个标准加权，计算每个项目的加权得分
5. 实施平衡计分卡

第一步：制定项目章程

输入

项目工作说明书，商业论证，协议，事业环境因素，组织过程资产

工具与技术

专家判断，引导技术（头脑风暴，会议）

输出

项目章程（项目立项书/项目授权书）
正式确认项目存在
作用：指明项目目标和管理方向，授权项目经理利用组织资源完成项目

第三步：制定项目管理计划

1. 输入：项目章程，其它过程输出，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具与技术：专家判断，引导技术
3. 输出：项目管理计划
4. 鱼骨图
5. 项目管理计划：用来协调所有项目计划文件，帮助并引导项目的执行与控制的一份纲领性文件
6. 作用：指导项目执行，帮助项目经理管理控制项目团队，项目业绩评估绩效衡量基准，项目干系人的信息沟通平台。
7. 严肃性*

第四步：指导和管理项目实施

1. 输入：项目管理计划，批准的变更请求，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具与技术：专家判断，项目管理信息系统，会议
3. 输出：可交付成果，工作绩效数据，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
4. 定义：管理和实施项目管理计划中确定的工作
5. 执行阶段：主要时间和花费

第五步：监控项目工作

1. 输入：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认变更，工作绩效信息，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具与技术：专家判断，项目管理信息系统，会议，分析技术（备选方案分析，成本效益分析，挣值分析，根本原因分析，趋势分析，偏差分析）
3. 输出：变更请求，工作绩效报告，项目管理计划更新，项目文件更新

第六步：整体变更控制

1. 输入：项目管理计划，工作绩效报告，变更请求，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具与技术：专家判断，会议，变更控制工具
3. 输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新
4. 变更控制系统
5. 目的
   控制可能造成变更的因素，确保变更是有益的
   确认变更已经发生，与高级管理层和关键项目干系人沟通
   管理发生的变更
6. 要求
   维持原有绩效度量标准的一致性
   确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的一致性，即WBS的动态特性
   协调各个方面的变更

第七步：项目收尾

输入：项目管理计划，验收的可交付成果，组织过程资产
工具与技术：专家判断，会议，分析技术（文件分析，回归分析，趋势分析，偏差分析）
输出：最终产品、服务或成果移交，组织过程资产更新

项目范围管理

概念

**定义：**用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作以顺利完成项目所需要的所有过程

第一步：制定范围管理计划

1. 输入：项目管理计划，项目章程，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具技术：专家判断，会议
3. 输出：范围管理计划，需求管理计划

第二步：收集需求

1. 输入：范围管理计划，需求管理计划，干系人管理计划，项目章程，干系人登记册
2. 工具与技术：访谈，焦点小组，等
3. 输出：需求文件，需求跟踪矩阵

第三步：范围定义

1. 输入：范围管理计划，项目章程，需求文件，组织过程资产
2. 工具与技术：专家判断，引导式研讨会，产品分析，备选方案生成
3. 输出：项目范围说明书，项目文件更新

第四步：创建工作分解结构

1. 输入：范围管理计划，项目范围说明书，需求文件，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具与技术：专家判断，分解
3. 输出：范围基准（项目范围说明书，WBS，WBS字典），项目文件更新

第五步：验证范围

1. 指项目干系人对项目范围的正式确认
2. 输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，核实的可交付成果，工作绩效数据
3. 工具：群体决策技术，检查
4. 输出：验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息，项目文件更新

第六步：范围变更控制

1. 目标：确保变更按照综合变更控制中开发的过程处理，当变更出现时对其进行管理
2. 输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据，组织过程资产
3. 工具：偏差分析，趋势分析
4. 输出：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新

项目时间管理

第一步：计划进度管理

1. 输入：项目管理计划，项目章程，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具：专家判断，会议，分析技术
3. 输出：进度管理计划

第二步：定义活动

1. 确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必需完成的所有工作有一个完整的理解
2. 输入：进度管理计划，范围基准，事业环境因素，组织过程资产
3. 工具：专家判断，分解，滚动式规划
4. 输出：活动清单，活动属性，里程碑清单

第三步：排序活动

1.输入：进度管理计划，活动清单，活动数学，里程碑清单，项目范围说明书，事业环境因素，组织过程资产
2. 工具：紧前关系绘图法，确定依赖关系，提前量和滞后量
3. 输出：项目文件更新，项目进度网络图
定义：项目所有活动以及它们之间逻辑关系或排序的图形显示
作用：能表示项目活动及依赖关系，表明项目活动进行顺序，表明项目时间，表明项目工期变化
形式：前导图PDM，箭线图AOA/ADM
4. 依赖关系：原因（强制，自由，外部），类型（完成-开始FS，SS，FF，SF）

第五步：估算活动工期

1. 目标：尽可能保证较小的估计偏差
2. 输入：
3. 工具：
4. 输出：活动持续时间估算，项目文件更新
5. 概念：工期：活动上花费的实际时间和占用时间，人工两：完成任务所需的工作天数或小时数。

第六步：制定进度计划

1. 输入
2. 工具：
   甘特图：在进度报告中很有效，没有表示活动间的逻辑关系
   关键路径法：一种用来预测总体项目历时的网络分析技术。关键路径使项目网络图中最长的路径。
   关键链法：不会
   计划评审技术(PERT)：PERT加权平均=(乐观时间+4×最可能时间+悲观时间)/6
3. 输出：进度基准，项目进度计划，进度数据，项目日历，项目管理计划更新，项目文件更新

第七步：控制进度

1. 输入
2. 工具
3. 输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新

项目成本管理

概念原理

利润=收入-支出
利润率=利润/收入
生命周期成本：开发成本，维护成本
现金流分析
有形成本/收益：容易用货币来衡量
无形成本/收益
直接成本：与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本
间接成本
沉没成本：已经花掉的钱
学习曲线理论：当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多呈现规律性的递减
储备金：应急储备金/管理储备金

第一步：计划成本管理

输出：成本管理计划

第二步：成本估算

**工具：**专家判断，群体决策技术，自下而上估算，项目管理软件，类比估算/自上而下估算，参数估算，三点估算，储备分析，质量成本，卖方投标分析
输出：活动成本估算，估算依据，项目文件更新
估算类型：

1. 粗数量级估算：项目完成前3到5年，为项目选择决策提供成本估算，-50%,100%
2. 预算估算：项目完成前1到2年，将资金投入预算计划，-10%,25%
3. 确定性估算：不足1年，为采购提供详情，估算实际成本，-5%,10%

第三步：成本预算

目标：编制成本基线，衡量项目绩效和资金需求
输出：成本基准，项目资金需求，项目文件更新

第四步：成本控制

工具-挣值管理：

1. 关键中间变量
   计划值PV，计划工作量的预算费用，PV=计划工作量*预算定额
   实际成本AC，已完成工作量的实际费用
   挣值EV，已完成工作量的预算成本：EV=已完成工作量*预算定额
2. 差异分析变量
   成本偏差CV=EV-AC，为负表示超支
   进度偏差SV=EV-PV，为负表示进度延误
3. 指数变量
   成本完成指数CPI=EV / AC，越大表示越节省
   进度完成指数SPI=EV/PV，越大表示越超前
4. 预测变量
   完工估算EAC=总计划成本/CPI
   完工尚需估算ETC=EAC-AC

工具：50-50法则，20%以上可以使用CPI/SPI来预测
输出：工作绩效信息，成本预测，变更请求，…

项目质量管理

质量*

项目质量：功能性，系统输出，性能，可靠性，可维护性

现代质量管理

戴明，日本质量
朱兰《质量控制手册》
克劳斯比《质量免费》
石川馨 鱼骨图
费根鲍姆
马尔科姆·波多里奇国家质量奖
ISO标准

第一步：计划质量管理

**输出：**质量管理计划，质量测量指标
工具（老）：排列图，因果图，调查表，直方图，控制图，散步图，分层法
工具（新）：亲和图，关联图，系统图，矩阵图，箭条图，PDCA法，矩阵数据分析法

第二步：实施质量保证

第三步：控制质量

项目人力资源管理

理论

激励理论

马斯洛需求层次理论
赫兹伯格的“激励-保健”理论
激励因素
使人们产生工作满意感
保健因素
不满足会导致不满
满足了也不能激励员工
麦克利兰的“获得-需求”理论
成就需求
归属需求
权利需求
麦克格雷戈
X理论：行为理论
Y理论：人际关系理论

影响力和权利理论

提升效率理论

第一步：计划人力资源管理

工具：

1. 责任分配矩阵（RAM）
2. 资源直方图：随时间分配给一个项目的资源数量的条状图

输出：人力资源管理计划

第二步：组建项目团队

资源：资源负荷，过度分配，资源平衡。
输出：项目人员分派，资源日历，项目管理计划更新

第三步：建设项目团队

塔克曼模型（？）：
输出：团队绩效评价，事业环境因素更新

第四步：管理项目团队

输出：变更请求等

项目沟通管理

计划沟通管理

输出：沟通管理计划

管理沟通

沟通方法：互动，推送，拉式
报告绩效：状态报告，进度报告

控制沟通

变更

项目风险管理

1.计划风险管理

输出：风险管理计划，（应急计划，退路计划，应急储备金）

2.风险识别

麦克法兰的风险调查问卷

3.实施定性风险分析

4.实施定量风险分析

决策树
DSMC技术

5.计划风险响应

6.控制风险

风险概念

定义

风险偏好

风险承受力

风险效用

从潜在回报中得到的满意度，类型：风险喜好，风险厌恶，风险中性

类型

已知，未知

项目采购管理

概念

合同类型：

1. 成本加成本百分比合同CPPC
2. 成本加固定费合同CPFF
3. 成本加奖励费合同CPIF
4. 固定总价加激励合同FPIF
5. 固定价格合同FFP
6. 单价合同

谈判目的

获得公平合理的合同价格
与承包商建立良好的合作关系

1.计划采购管理

2.实施采购

3.控制采购

4.采购收尾

项目干系人管理*

1.干系人识别

2.干系人管理计划

3.参与干系人管理

4.参与干系人控制