不谋全局者，不足谋一域，SaaS 战略亦如此
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SaaS 在国内发展多年，微信生态里成长比较顺利的企业除了有赞和微盟在香港上市之外，大部分企业还处于快速成长前的摸索期。本文是罗旭结合「纷享销客」多年的经验， 从产品战略、销售战略，到组织战略，看 SaaS 企业的战略该如何谋划并落地 。 以下为正文（有做删减处理）：
第一种是市场导向型，针对标准型产品与服务，这类公司更多着力于强营销的方式增长；
第二种是技术导向型，即依靠优势的产品能力驱动公司增长，这种属于技术领先型公司；
第三种是客户导向型公司，这种类型公司更强调的是产品与市场的匹配度，强调的是持续的为客户创造价值；
第四种是价值网模式即在第三种类型的基础上进行了大胆的商业创新，通过形成更高效或更高维的商业价值网来获得增长。比如「小米」的生态链，与苹果的端-网-平台一体化商业创新就是价值网模式； 公司在做战略决策的时候，要先思考整个公司所处阶段，确定商业价值策略，最终具体的战略决策是为公司商业价值定位而服务的。
很多公司在公司战略落地过程中都会非常重视产品战略与市场战略的协作与匹配，也会关注具体的产品和市场各阶段的匹配度问题 （产品市场匹配度-PMF） 。但组织战略与产品战略与市场战略的匹配其实同样重要。这三者的匹配，才是一个完整的战略框架，从而形成公司战略的三个支柱。 概念通常都比较晦涩难懂，下面我以纷享销客为例，简单的介绍一下公司战略的定义与分解。
纷享销客在产品品类上属于 CRM，但在这个大的品类中，我们是有自己独特的定位的，即：连接型 CRM。这样一个战略定位，如何体现在产品、市场与组织维度呢？
第一是连接
传统 CRM 的定位都是销售过程的管理，纷享的产品战略首先是业务的连接。把组织内部与外部伙伴通过以客户为中心，以业务为驱动的逻辑理连接起来。形成独特的，与中国国情极其匹配的连接型 CRM。 第二是平台
面对激烈的竞争与敏捷的管理需求，标准化的产品如何灵活的支持企业不断变化的业务需求， PaaS 的平台化是纷享在做扎实 SaaS 标准产品时的战略选择。 第三是行业
软件生产难，销售难，其实实施与落地也是难上难的事，怎么办？提升产品的易用性，最佳的路径是行业化，根据每个行业不同的营销管理需求，把关键场景产品化，让用户“开箱即用”，这是我们在产品上的第三个战略思考。
这是一个互联网时代，如何在专业化、规模化的基础上，让销售体系形成网络化效应，让公司更具备互联网特征，是整个经营的核心指导方针。
企业每年其实是非常值得花一个半月左右时间做年度规划的，团队可以制定一个年度战略地图，结构化地规划出年度目标，各项目标要明确具体指标，最终需要把指标与实现路径及考核绩效结合起来。
通常战略地图会从财务线、客户线、流程线、人才线做战略分解。 纷享销客这些年正是按这种方式帮助公司进行战略落地与执行的规划。 第一，财务线 首先，聚焦行业，清晰地制定出行业占比、产品在大市场中所占比例、全年营收额； 其次，要注重效率，其中包括平均人效目标，毛利目标，还要控制现金流；收入目标，净现金流情况。
第二，客户线 考核业务线时，不仅看财务指标、看业务，还要考量客户价值。 从竞争维度来看，会涉及赢单率；从客户价值维度来看，会涉及实施交付率、用户渗透率和客户留存率。 而产品与服务维度会涉及新增客户交付率、活跃率、客户续费率、客户满意度与净推荐值（NPS-Net Promoter Score），以及客户提及率。 第三，流程线 产品的缺陷率的密度、产品客户的价值开发，客户成功业务渗透率和复购率。 第四，人才线
在人才线上，就需要关注组织匹配方式。 这四条线是从公司决策层自上而下规划，与各级业务体系自下而上沟通，最终层层下落，落实到每一个 VP 和每个人，让 战略目标将落地到每个员工身上形成自己的目标与考核。
当然，在这当中有一套科学的考核机制，往下看。
公司考核机制核心，是将原则确定下来，然后才是规则的设计。
现代企业的考核，也不再是唯业绩与 KPI 时代，企业通常的考核与评价要考虑三个维度。
如何设计考核，取决于公司的经营目标、价值取向与管理导向。 接下来具体看看销售战略落地如何考量。
销售的本质，是价值的传递和价值创造。 销售的目标，是不断获得客户并创造客户。 第一，客户战略。 企业必须有清晰明确的客户战略，不能定义为：谁都是我的客户。
实际上，客户战略应包括客户定位、客户分级、客户进入路径和客户价值等。
有明确的客户定义才有具体而细分市场定义，才能准确地感知客户价值与传递产品与服务价值，组织有效的行销体系。
公司可以根据战略确定现阶段目标客户，然后寻找到目标客户突出的价值场景与机会点。 做客户战略，可参照陆奇一次培训的观点：客户战略和公司的产品能力以及技术保障，找到中间最有价值的创新机会点，这之后就是产品、市场、技术匹配度最佳的时候。在产品、市场、技术之间找到最佳的结合点，即 PMF（product market fit)。 
以微盟和有赞为例，2015年是最艰难的时候，而2016年两家公司看准了技术相对成熟的小程序，以及具有商业诉求和市场需求的微店，抓住机会迅速成长起来。2018年4月18日有赞在港上市，2019年1月15日，微盟也随后在香港挂牌上市。 除了 PMF 以外，公司还要看技术曲线所处区间，技术曲线的成长周期包括概念持续期、泡沫期、消亡期，还有二次重启期。判断客户所处的阶段，通过技术和用户的匹配，找到中间的关键价值点。
接下来就是组织，组织模式和营销模式的匹配方式，公司营销组织的设置与综合要素相关，综合要素包括产品复杂度、市场成熟度，竞争形态、商业模式，以及整个市场上所处赛道的类型 （产品市场渠道型的，销售驱动型） 。
定义完组织模式，进一步要做的是客户的分类分级等基础的管理工作。
客户的分类分级极尽是资源与服务能力的匹配，以确保效率与资源的最优化匹配，通常一些业内做法为：
小型+免费企业： 采用科技手段进行一对多接触，形式多为在线化、自动化；
中型+中低付费企业： 接触频次较频繁，这种类型用户应采用及时响应，提高匹配度的方式；
大型企业+战略客户+高付费： 这种用户必须有专门的团队主动出击，面对不同的客户要采取的不同的策略和手段。
第二，客户成功 客户成功不是战略，是价值理念，也是经营思路。 客户成功要进行全生命周期的价值管理，这要求销售对客户有终生服务的理念，公司须根据客户全生命周期对营销旅程进行工业化切割，进行精益化管理。
销售的每个阶段如何做价值旅程设计，找到各个阶段的关键点。从客户拜访、销售、前端实时交互，以及续费等，形成组织维度的分工，不同的组织，角色之间围绕销售旅程进行横向分工和纵向分工，形成“销售团队”的价值分工与协作机制。
最终，以客户的成功为目标，设计企业的销售业务体系与客户服务体系。
在销售上，对外，要关注客户；对内，要关注产品经理。
而公司有两种产品经理，一种是功能产品经理，一种是商业产品经理。商业产品经理，也就是公司的 CEO 或 COO，他们要从更高的维度思考商业模式以及让公司商业价值最大化的方法。 以渠道为例，直营、渠道与其他商业伙伴如何用机制与政策团结一切可以团结的人，整合充分的资源为企业服务，这需要（商业产品经理）进行充分的思考与精细的设计。
此外，是组织。如何培训人才与文化是最后战略落地与执行的基础与根，所有业务的不利最终都可以归结到人、组织与文化之上。
公司要有机制，实现组织与人才的可复制性。
战略重在规划，更重在执行，重在产品、市场与组织的匹配与不断的迭代。 产品重要，现在的产品不是功能有无的问题，而是价值与体验高低的问题。 营销很重要，这是一门行为艺术，中间的每一个环节都需要做精心设计。
组织更重要，组织本身就是一个产品，如果这个产品不合格，其生产出来的服务与运营体系自然难达标。 但产品管理，经营管理与组织发展，传统的主观管理方式也不再能满足当下需要，科学的理论与体系，用数字化思维量化管理与经营的变化与成功是战略执行更为有效的重要手段 。
最后，是公司的文化。文化不仅仅决定了公司的生死，更决定了公司的未来，一切资源都会枯萎，只有文化生生不息，一个成功的公司一定是战略牵引、文化支撑的。没有真真正正朝气蓬勃的正向的文化，公司很难做大。 
战略是一个特别重要的话题，也是一个极其难落地与系统管理的课题，很多公司的问题都不是出在战略的制定上，而是困扰于战略的落地与执行。
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编辑 / 霜雪
全文3983字
SaaS 在国内发展多年，微信生态里成长比较顺利的企业除了有赞和微盟在香港上市之外，大部分企业还处于快速成长前的摸索期。本文是罗旭结合「纷享销客」多年的经验， 从产品战略、销售战略，到组织战略，看 SaaS 企业的战略该如何谋划并落地 。 以下为正文（有做删减处理）：
01
谋定而后动——公司定位
第一种是市场导向型，针对标准型产品与服务，这类公司更多着力于强营销的方式增长；
第二种是技术导向型，即依靠优势的产品能力驱动公司增长，这种属于技术领先型公司；
第三种是客户导向型公司，这种类型公司更强调的是产品与市场的匹配度，强调的是持续的为客户创造价值；
第四种是价值网模式即在第三种类型的基础上进行了大胆的商业创新，通过形成更高效或更高维的商业价值网来获得增长。比如「小米」的生态链，与苹果的端-网-平台一体化商业创新就是价值网模式； 公司在做战略决策的时候，要先思考整个公司所处阶段，确定商业价值策略，最终具体的战略决策是为公司商业价值定位而服务的。
02
按图索骥——战略制定
很多公司在公司战略落地过程中都会非常重视产品战略与市场战略的协作与匹配，也会关注具体的产品和市场各阶段的匹配度问题 （产品市场匹配度-PMF） 。但组织战略与产品战略与市场战略的匹配其实同样重要。这三者的匹配，才是一个完整的战略框架，从而形成公司战略的三个支柱。 概念通常都比较晦涩难懂，下面我以纷享销客为例，简单的介绍一下公司战略的定义与分解。
纷享销客在产品品类上属于 CRM，但在这个大的品类中，我们是有自己独特的定位的，即：连接型 CRM。这样一个战略定位，如何体现在产品、市场与组织维度呢？
产品战略
第一是连接
传统 CRM 的定位都是销售过程的管理，纷享的产品战略首先是业务的连接。把组织内部与外部伙伴通过以客户为中心，以业务为驱动的逻辑理连接起来。形成独特的，与中国国情极其匹配的连接型 CRM。 第二是平台
面对激烈的竞争与敏捷的管理需求，标准化的产品如何灵活的支持企业不断变化的业务需求， PaaS 的平台化是纷享在做扎实 SaaS 标准产品时的战略选择。 第三是行业
软件生产难，销售难，其实实施与落地也是难上难的事，怎么办？提升产品的易用性，最佳的路径是行业化，根据每个行业不同的营销管理需求，把关键场景产品化，让用户“开箱即用”，这是我们在产品上的第三个战略思考。
销售战略
销售战略方面，主要思考三点：一是做专业化的销售团队；二是规模化，中国的市场体量，如何构建规模化的行销体系至关重要；三是如何创新地做到网络化。这是一个互联网时代，如何在专业化、规模化的基础上，让销售体系形成网络化效应，让公司更具备互联网特征，是整个经营的核心指导方针。
组织战略
组织战略方面，我们给自己定义了纷享组织的特性，主要是三个关键词：即赋能型、发展型和伙伴型。这里的伙伴型体现在公司和各种各样的商业伙伴，所呈现商业关系的方式。 确定这些战略原则不难，而如何将战略落地才是难题。 在综合产品战略、组织战略和市场战略各要素的基础上， 战略落地涉及的要求非常多，包括：品牌，市场，客户，渠道，路径，组织，人才，文化等。如何有机地把这些要素组织起来形成一个体系，则是公司最为关键的能力所在。03
行动决定价值——战略执行
战略地图
企业每年其实是非常值得花一个半月左右时间做年度规划的，团队可以制定一个年度战略地图，结构化地规划出年度目标，各项目标要明确具体指标，最终需要把指标与实现路径及考核绩效结合起来。
通常战略地图会从财务线、客户线、流程线、人才线做战略分解。 纷享销客这些年正是按这种方式帮助公司进行战略落地与执行的规划。 第一，财务线 首先，聚焦行业，清晰地制定出行业占比、产品在大市场中所占比例、全年营收额； 其次，要注重效率，其中包括平均人效目标，毛利目标，还要控制现金流；收入目标，净现金流情况。
第二，客户线 考核业务线时，不仅看财务指标、看业务，还要考量客户价值。 从竞争维度来看，会涉及赢单率；从客户价值维度来看，会涉及实施交付率、用户渗透率和客户留存率。 而产品与服务维度会涉及新增客户交付率、活跃率、客户续费率、客户满意度与净推荐值（NPS-Net Promoter Score），以及客户提及率。 第三，流程线 产品的缺陷率的密度、产品客户的价值开发，客户成功业务渗透率和复购率。 第四，人才线
在人才线上，就需要关注组织匹配方式。 这四条线是从公司决策层自上而下规划，与各级业务体系自下而上沟通，最终层层下落，落实到每一个 VP 和每个人，让 战略目标将落地到每个员工身上形成自己的目标与考核。
当然，在这当中有一套科学的考核机制，往下看。
科学考核机制设计
公司考核机制核心，是将原则确定下来，然后才是规则的设计。
现代企业的考核，也不再是唯业绩与 KPI 时代，企业通常的考核与评价要考虑三个维度。
业务（KPI）
价值观（客户价值）
领导力（组织人才）
如何设计考核，取决于公司的经营目标、价值取向与管理导向。 接下来具体看看销售战略落地如何考量。
04
有的放矢——销售战略落地
在销售战略里，需要认清销售的本质和目标是什么。
销售的本质，是价值的传递和价值创造。 销售的目标，是不断获得客户并创造客户。 第一，客户战略。 企业必须有清晰明确的客户战略，不能定义为：谁都是我的客户。 实际上，客户战略应包括客户定位、客户分级、客户进入路径和客户价值等。
有明确的客户定义才有具体而细分市场定义，才能准确地感知客户价值与传递产品与服务价值，组织有效的行销体系。
公司可以根据战略确定现阶段目标客户，然后寻找到目标客户突出的价值场景与机会点。 做客户战略，可参照陆奇一次培训的观点：客户战略和公司的产品能力以及技术保障，找到中间最有价值的创新机会点，这之后就是产品、市场、技术匹配度最佳的时候。在产品、市场、技术之间找到最佳的结合点，即 PMF（product market fit)。 以微盟和有赞为例，2015年是最艰难的时候，而2016年两家公司看准了技术相对成熟的小程序，以及具有商业诉求和市场需求的微店，抓住机会迅速成长起来。2018年4月18日有赞在港上市，2019年1月15日，微盟也随后在香港挂牌上市。 除了 PMF 以外，公司还要看技术曲线所处区间，技术曲线的成长周期包括概念持续期、泡沫期、消亡期，还有二次重启期。判断客户所处的阶段，通过技术和用户的匹配，找到中间的关键价值点。
接下来就是组织，组织模式和营销模式的匹配方式，公司营销组织的设置与综合要素相关，综合要素包括产品复杂度、市场成熟度，竞争形态、商业模式，以及整个市场上所处赛道的类型 （产品市场渠道型的，销售驱动型） 。
定义完组织模式，进一步要做的是客户的分类分级等基础的管理工作。 客户的分类分级极尽是资源与服务能力的匹配，以确保效率与资源的最优化匹配，通常一些业内做法为：
小型+免费企业： 采用科技手段进行一对多接触，形式多为在线化、自动化；
中型+中低付费企业： 接触频次较频繁，这种类型用户应采用及时响应，提高匹配度的方式；
大型企业+战略客户+高付费： 这种用户必须有专门的团队主动出击，面对不同的客户要采取的不同的策略和手段。
第二，客户成功 客户成功不是战略，是价值理念，也是经营思路。 客户成功要进行全生命周期的价值管理，这要求销售对客户有终生服务的理念，公司须根据客户全生命周期对营销旅程进行工业化切割，进行精益化管理。 销售的每个阶段如何做价值旅程设计，找到各个阶段的关键点。从客户拜访、销售、前端实时交互，以及续费等，形成组织维度的分工，不同的组织，角色之间围绕销售旅程进行横向分工和纵向分工，形成“销售团队”的价值分工与协作机制。
最终，以客户的成功为目标，设计企业的销售业务体系与客户服务体系。
在销售上，对外，要关注客户；对内，要关注产品经理。
而公司有两种产品经理，一种是功能产品经理，一种是商业产品经理。商业产品经理，也就是公司的 CEO 或 COO，他们要从更高的维度思考商业模式以及让公司商业价值最大化的方法。 以渠道为例，直营、渠道与其他商业伙伴如何用机制与政策团结一切可以团结的人，整合充分的资源为企业服务，这需要（商业产品经理）进行充分的思考与精细的设计。
此外，是组织。如何培训人才与文化是最后战略落地与执行的基础与根，所有业务的不利最终都可以归结到人、组织与文化之上。
公司要有机制，实现组织与人才的可复制性。 05
小结战略重在规划，更重在执行，重在产品、市场与组织的匹配与不断的迭代。 产品重要，现在的产品不是功能有无的问题，而是价值与体验高低的问题。 营销很重要，这是一门行为艺术，中间的每一个环节都需要做精心设计。
组织更重要，组织本身就是一个产品，如果这个产品不合格，其生产出来的服务与运营体系自然难达标。 但产品管理，经营管理与组织发展，传统的主观管理方式也不再能满足当下需要，科学的理论与体系，用数字化思维量化管理与经营的变化与成功是战略执行更为有效的重要手段 。
最后，是公司的文化。文化不仅仅决定了公司的生死，更决定了公司的未来，一切资源都会枯萎，只有文化生生不息，一个成功的公司一定是战略牵引、文化支撑的。没有真真正正朝气蓬勃的正向的文化，公司很难做大。 战略是一个特别重要的话题，也是一个极其难落地与系统管理的课题，很多公司的问题都不是出在战略的制定上，而是困扰于战略的落地与执行。
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