张一鸣：越是高级人才，越要看一些基本素质
“人是无法被改变的，只能被挖掘，被赋能。”
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来源：舵舟（duozhou001）
作者：李阳林
如果内部的管理，达不成外部的成果，那么管理再精细的组织，最终也会走向消亡。
如何才能让内部的管理，达成外部的成果呢？“目标”是其中重要的落脚点。我们唯有完成一个个目标，服务好客户/用户，才能实现我们的战略，最终达成我们的愿景。目标管理是企业管理的核心。
目标达成，人是关键因素，其中高级干部的素养又是关键中的关键。
张一鸣是一个以目标驱动的创始人，字节跳动是一家以目标管理著称的公司，为更好的助力于创业公司的目标达成，本文为舵舟观察和拆解张一鸣&字节目标管理法的第7篇文章——高级人才篇。
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高级人才看基本面
如今的字节跳动核心团队，大咖云集，连昔日收购漫威、曾主导Disney+的迪士尼前高管凯文·梅耶尔都被纳入麾下。但其实字节早期战功赫赫的核心团队，都不算所谓的“大家”出身，尽管他们目标的完成度和挑战度都很好。
张楠在抖音之前，没听说有什么大平台的光环，字节的人力老大华巍，上一家的履历是凤凰网做投资的。张利东之前在京华时报，从一个传统媒体人，到成为以算法为核心竞争力的企业做董事长，这中间需要弥补的知识应该有一条银河那么多吧。
我们肯定不能说，是张一鸣改变了他们。人是无法被改变的，只能是被挖掘，被赋能。那么张一鸣早期选拔高级人才的时候，看重的是什么呢？他认为人才越往上走，越看重一些基本的素质：
选择越高级影响越大的人才越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。
张一鸣强调的这五个词，大家都听过，但不一定认真细想过。今天我们就来深度聊聊这五个“让字节搭建出早期牛逼核心团队”的基本素质的内涵。
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理性
为什么高级人才需要理性？我们来看看理性的哲学定义：有目的的活动。成年人为什么相对于幼儿更加理性？因为成年人更能为目的负责。既然企业管理的核心是目标管理，那么达成目标就是企业的重中之重，必然的，高管们就必须理性，时刻记住企业的目标是什么，不能被情绪或者琐事带偏。
如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管，对于企业来说就是灾难。比如说，在《光荣与梦想》这本书里，写到的希特勒，他有最强大的德国军团，有最牛的将军，但是因为他的“决策艺术性”，让他败于同盟国。这对于全人类来说，当然是好事。
我们再来看看感性的定义：指人情感丰富，能对别人的遭遇感同身受，感受力很强。生而为人，感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样，也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言，“理性务实于外，感性浪漫于内”是一种修养。
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逻辑
逻辑的反义词是什么呢？是逻辑混乱，没有逻辑，你跟他说东，他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人，那真是太糟糕了。广义上逻辑泛指规律，包括思维规律和客观规律。讲这个人有逻辑，实质这个人能够实事求是的看和解决问题，而不是一厢情愿，自我强化，自我感动，觉得“我能行”能搞定一切。邓公的实事求是，能让一个国家改变。如果企业的管理者能够务实一些，那是团队之福。
那么，如何才能有逻辑呢？其中很重要的关键点是：别装逼。张一鸣在创业初期，曾经说过这么一句话：
和朋友聊天，问他对合作者对人才看重什么，其它点我已经记不住了，唯记住：不装B。当时楞了一下，随后越发觉得有道理。经常要提醒自己，这也是延迟满足感的一种锻炼。
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修养
修养，不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见，就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮，D轮了， 大股东在公司里大打出手的都有。
我曾经历一件事情，公司里的两个管理者吵起来了，互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则，不许在公司公开场合谩骂中伤同事。
当时不是很明白这种规定的道理，现在想一想，管理者是员工的表率。如果管理者的这种行为不被惩罚，就意味着被默许了。上行下效，这家公司就没法好好说话了。
修养是什么意思，即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力，我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。言外之意，他是一个着眼于大局，着眼于长处，值得跟随的人。
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企图心
谋事不求易成，具备强烈的成功动机和韧性才能成功。
——张一鸣
公司定下同一个目标，但是公司上上下下，对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。有的人想我就是来打个工，领个工资而已，你别给我要求太多。有的人知道目标达成之后，对于自己的好处是大大的，所以愿意搭车然后稍微出点力。有的人对于目标有不达目的不罢休的气势，这种人是最能为组织出力的。
“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。字节跳动选人，不管是新人还是高级人才，强烈的动机是他们都非常看重的一个点。当尽可能的每一个公司的人，都有强烈的成功的意愿，这家企业就像绿皮火车堆的里的高铁，速度快？同行衬托得好。
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自我控制力
很多人会开车，速度太快，容易出事故，速度太慢，就容易掉队。我们的一生，就是驾驭自己的一生。你开你自己的方式，是靠情绪主导？还是靠理性和逻辑主导？
在《思考的快与慢》这本书里，讲到了人的两套思考系统，快思考是祖先遗传给我们的，刻在我们基因里的思考系统，比如在黑暗里会害怕，因为在丛林里的时候，黑暗意味着可能会有危险。
但是现在我们已经进入到了城市，丛林的危险不再那么突出了，但我们还是会下意识的害怕黑暗。慢思考会促使我们做理性的判断和执行，这就是自我控制力。
优秀的自我控制力，帮助我们更以目标为导向。想要获得这个能力，需要我们反复自我修炼，遇到事情，如果已经上头了，别着急行动，冷静，引导自己去思考我们的目标是什么？我该做什么样的判断和执行才能达成目标？
长此以往，优秀的思考习惯就能建立。在研究了一些牛人的目标达成方法论之后，我发现这是非常普遍的自我修炼的环节。
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德不配位的高层们
再给大家讲个故事。
某公司的二把手长期尸位素餐，具体表现是什么呢？自身毫无业绩可言，态度上还非常跋扈。比如开会的时候，他听别人发言不耐烦，轮到他自己讲，长篇大论。
用王兴的话说，每次轮到他讲话，外面的树都能长高一丢丢。下属汇报工作到他这里，要么就是言之无物的建议，要么就是肉包子打狗，从不主张推进和解决，导致下面怨声载道。
说到这里，你肯定会说，这肯定不是二把手的问题，问题一定在一把手身上。的确，一把手创业多年，团队轮换几次，只有这个二把手不离不弃，人心都是肉长的，一把手自然对这个二把手另眼相看。
不出业绩就不出业绩，他了解公司文化啊；
不出业绩就不出业绩，他对我忠诚啊；
不出业绩就不出业绩，他很安全啊；
不出业绩就不出业绩，他能起制衡作用啊；
不出业绩就不出业绩，我也不敢对他下手，我怕人家说我什么人都留不住。
总之，这个老大，对于重用这个二把手，有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。
一把手和二把手达成了默契，害苦了下面的团队。在市场红利期还好，好日子大家都会过。红利期过去后，问题就越来越明显了。
二把手不解决问题，所有的问题都堆积给一把手决策，整个公司的决策开始非常低效和质量差。尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人，但二把手尸位素餐，下面的人也冒不出来，他不允许别人比他强。
优秀的人，一眼就望见了这家公司的前景，纷纷主动要求被裁员以寻找明处。没有议价能力的人，只能留在这里。
这个二把手也许并不是坏人，只是放错了位置，以及没有得到相应的职业要求，最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍（实际上阻碍是一把手本人的不忍，不敢和不舍）。
以上这个故事，几乎发生在每一家更注重老大感受，而不是更注重高层准入素质的公司。尽管可能表现形式上千差万别，但基本上都有一个共通点——德不配位，害死公司。
3
公司的命脉都在头头身上
舵舟在给企业服务目标管理体系的时候，最难的部分，并不是制定目标，而是目标的过程管理直至达成。难在哪里呢？高层的基本素质不过关。
比如说一家公司制定了一个目标，为了达成目标，公司制定了相应的价值观。价值观落地的时候，高层们表面高喊口号，行为不带头，反而要求下面的人要成为道德楷模，这就属于本末倒置了。
目标实现了，你们是最大的受益者，你们都不洁身自好？凭什么下面的小兵要遵守？领导好骗，群众难骗，他们一眼就知道贵组织的弱点所在了，从而好的走了，不太明白的只能留下糊弄事儿，哪里还有什么目标达成，只剩下互相残杀，互相抱怨了。
非常以目标为导向的邓小平，他抓军队的时候，有一句名言，他说：“贯彻执行的关键在于高级干部要以身作则。高级干部办到了，全军就容易办到。高级干部办不到，就会一风吹，一切照旧。”在目标管理和达成这件事上，邓公的方法论非常值得大家关注和学习。
不能对自己和身边的人理性，是中国很多企业主的软肋。但如果这个毛病不加以改善，企业就没有未来。
没有一支优秀的核心团队，是不可能达成目标的。可人才哪里去找呢？需要靠创始人自己的勤奋寻找和辨别。但如果你自己都不是这样的人，你也很难辨别出这样的人才。所以答案还是在自己身上啊。
张一鸣所说的高级人才的五个基本素养，说起来容易，做起来太难了。所幸的是，只要有强烈的企图心，以目标为导向，愿意去学习和进化，未来谁说得准呢？正如德鲁克说，卓有成效是可以习得的。
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