【笔记】问题分析

你的灯还亮着吗
发现问题正真的所在
[美] Donald C.Gause & Gerald M. Weinberg
[译] 俞月圆

第一部分 问题是什么？

第1章 一个问题

大厦尚有出租的空房，但楼里电梯已经不够用了，租户威胁，不改善电梯服务，要退租。
案例信息：

• 大厦是办公场所，工作时间为周一至周五，9:00-17:00；
• 办公楼里集合都与金融业有关；
• 租户平均分布于1至73层，各楼层电梯使用率相当；
• 大厦花费巨资做广告来出租剩余的办公室；

如何应对该问题？

• 提高电梯运行速度； 楼内外加装电梯；
• 鼓励业主错时上下班，分散高峰时段电梯人流；
• 重新分配租户楼层，减少电梯负荷；
• 限制入楼总人数；
• 换成大轿厢；
• 在每层楼提供更多的服务设施，减少人们往返于楼层间；
• 提供特殊安排，如直达电梯；

提出了许多解决问题的方法，问题本质是什么？先看“谁碰到了问题？”

• 确定服务对象，解决问题是让谁满意 、
• 为找到合适方案提供一些线索；
  上述第一次列出的方案角度相同，都认为是电梯使用者碰到问题；

大厦房东第欧根尼 梁龙先生的角度看这个问题，若将他作为服务对象，得到的解决方案会大不相同如：

• 提高租金，不需要招这么多的租户；
• 让业主相信，正因为电梯不够用，雷龙大厦是一个适合办公的好地方；
• 在楼内流量大的通道贴上步行时间和卡路里消耗量对照表，宣传增加运动量的必要性；
• 防火把大厦烧了，领火险保险；
• 将大厦建筑商告上法庭；
• 蹭隔壁写字楼的电梯；
  问题是什么？
  问题解决者把单一思维模式切换成多重思维模式，即"从解决一个问题的人"到 “能解决很多问题的人”；
  问题解决者试着回答这个问题：
  谁碰到了问题？
  针对答案给出的每一个群体，分别问问：
  问题本质是什么？

第2章 彼得发起了一个请愿

从上班族角度看，大厦问题是：
怎么花最少时间和精力，受最少的气完成我的工作？
对于房东来说，问题是：
我要怎么处理这些该死的投诉？
为了把房东的注意力吸引到"这个问题"上，完美金融信托公司的邮差彼得发起了一个请愿，弄到很多的签名，并在进一步扩充名单；
房东不愿意看到请愿书，他的问题就是怎样消除租户的投诉，若人们私下发发牢骚，意见不被记录，他可装聋作哑；
一大批职工来拜访房东，房东避而不见；
问题未得到解决，劳工代表大会出面消息迅速传播，各位公司高管如芒在背，电梯问题有了第三个关联方：各公司管理人员；第二方即大厦房东；
会谈让各方达成了共识

• 房东备受骚扰；
• 各公司高管受职员情绪而威胁联合起来困扰；
• 职业因房东无视他们的投诉而不满；

若从另一个角度切入，电梯问题包括三个方面：

• 该如何确定"是哪里出了问题"？
• 到底是哪里出了问题？
• 我们可以做些什么？
  第一个问题很快就解决了，彼得被派去调查哪里出了问题。

第3章 你的问题是什么？

问题是理想状态和现实状态之间的差别

• 对于雷龙大厦的问题，理想状态：乘电梯时只需要等一小会，
• 现实：等待时间太长； 从该角度，通过调整理想状态或现实状态来解决电梯问题；
• 要么缩短等电梯事假，要么让等待时间显得短一些；

彼得从书中看到的例子：职员下班时从楼梯上跑下来，结果受了伤；
解决该问题的方法是在楼梯是每个转角平台上都装上一面镜子；由于虚荣心作祟，职员在跑向出口时会放慢脚步，以便检查一下自己的着装，做些小调整；
彼得想出一个类似的方法，在每层楼电梯旁都装上镜子，结果可想而知，抱怨声很快就减少了；
彼得也因此得到鼓励及加薪；
彼得在每层楼放了蜡笔，等电梯时人人可以在镜子上画自己喜欢的图案；

依据法规，一天上午，工程师来到雷龙大厦，对电梯进行年度检测；
工程师发现"一定是电梯的控制系统出了问题"，电梯正常运行时，是不会有这么多人等待的；
工程师发现，主控制箱的主控继电器被老鼠咬开了；
最后电梯问题被彻底解决了。

第二部分 这次问题是什么？

第4章 比利战胜投标人

公司高层失去理智，轻率地接受了一位政府官员开出的条件：
支付一大笔钱，换取所有公司的全部招标信息，并获得修改自己投标价的机会。
该公司支付费用，得到全部的招标信息，但竞购规则太复杂，无法弄清楚各家公司分别能得到那些物品；
修改招标时间只剩下24小时，最终审计师不得不求助一家计算机服务机构；
比利听取了审计人目前的计划：设计一个计算机程序来解决这个问题；
比利从公司高层那里回来，大家急切地向大家展示它发现的捷径，可将工作成本降低至900美元；
比利挥了挥手说，它用几分钟浏览了一下竞价规则，只用了一点逻辑思维和一点点常识，就在5分钟内彻底解决了问题；
比利化20分钟向高层证明他的确找到一个方法，可解决他们研究了好几天的问题；
比利学到了有关定义问题的很重要的两点：

• 不要把别人的解决方法作为定义问题的方法；
• 若你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题；

第5章 比利忍住没说

第二年，比利转投另一家计算中心，与之前那家相比，这里使用的计算机功能更强大；
公司专家说去年有人委托它们处理一个与政府剩余资产竞标相关的问题，公司客户弄高其他公司尚未公开的投标信息；
公司线性编程专家将这个问题写成了适用于程序包的形式，在计算机上只运行了几个小时，就得到客户需要的答案；整个工作发了1400美元。而且用了不到3天；

第6章 比利反思投标案

比利想：
如果一家个公司知道它的投标价会被其他公司看到（这个价格以后可能会发生变化），也许它第一次报出一个价格误导他人。
会不会有一家公司为了坑其他公司，故意让他们相信所谓的秘密的投标信息？也许四家都这样做了？
如果是这样，问题变成：
如何报出一个初次投标价，诱导其他公司往某一特定方向修改各自的投标价，同时确保自己的意图不被他们发现？
如果整体问题是一个圈套，各公司第一次给出的价格只是用来误导其他公司，那最佳策略是无视所有投标价，向对待密封投标一样对待这个问题；
比利想：
如果顺着上次投标结果追踪下去，一定可证明政府的计算是错误的，四家公司机关算尽，却没有成效，恰恰因为四家公司都做了弊，所以他们没有资格质疑政府的计算结果，如果有一家公司符合道德规范的选择，他们就会问心无愧，最终也能有利可图。

第三部分 问题到底是什么？

第7章 无尽的链条

一家大型计算机公司研发出了新型打印机，但工程师在保证打印精准时遇到一些麻烦。
打印成行文字在表格上的位置是不是跑偏。
每项测试，都需要花费大量时间测试输出稿的准确性，费力不讨好。
年轻的工程师丹 德林设计一种工具，在打印纸上标记出一个20厘米的间距，做印记、打孔或其他方式。
以得到的标记作为基准线，可快速准确地找出印得不整齐地方。
几名组员开始设计工具，在纸上做标记就直接把标记给印上去。
丹 德林跟打印机打交道较少，他提出一个出人意料而且高效的方法，最终成品的铝条，上面装有小针，可在定点上扎出小孔。

工具制作容易，结实耐用，精度高；
几周下来，新工具的功劳有目共睹，经理十分满意，并推荐丹参评一项公司特别将。
不幸的是，他没有向上图一样侧放置，让它靠两条“腿”立着。

主管和丹谈论事情时，整个部门的人都听到部分主管发出的一声惨叫，他的臀部被扎出了间距恰好为20厘米间距的两个洞；
主管真想把新工具和丹一起扔出去，好在的丹的经理救了场，提议改进一下工具，把它两条腿打磨成半圆形，这下它无法靠腿立着，只能侧放。
任何一个问题都是理想状态和现实状态之间的差别，当人们通过改变状态，"解决"一个问题时，常常会新制造出一个或几个问题来。
简单地说，每一个解决方案都是下一个问题的来源。
我们无法避开问题。问题、解决方案、新问题循环出现，构成无尽的链条。
能指望的是最理想的状态是新问题比我们已经解决的问题要好处理一些。
有时，简化问题的方法是把问题抛给别人，即“转移问题”。
某些问题最困难的部分就在于发现问题存在
一发现那件工具的危险，人们就会想到多种多样的解决方案。
事实上， 丹制造工具，已经意识到它的危险，便养成了把工具侧着放的习惯，但没有其他人可能接触到该工具。
其他不清楚工具的危险之处，有可能不小心碰到，但没能预见别人会碰到危险问题，这是问题转移的另一个例子。
看看你对问题的理解，若想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。

第8章 忽视不协调之处

意识到问题的存在或者设计者意识到问题的存在 是问题的关键；
设计者的工作就是事先为别人解决问题，他们和房东一样，很少体验到自己的行为所带来的后果。
设计者不断制造出不协调的解决方案。
这些解决方案和与之相关的人员之间不匹配，有时甚至产生危险。
不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。
游客把5元纸币被错当做10元纸币。
对于如何才能更好地找到不协调之处：
借助外国人、盲人、儿童来检验你给出的定义，或者让自己设身处地地站到外国人、盲人、儿童的角度上来检验。
每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。
第9章 找到问题所属的层面
如果想得到不同的解决方案，该怎样变换问题的表述方式？
科学实验中，通过分析答案可深入了解人们的思维过程，看看他们如何确定：
我需要解决的问题是什么？

当你沿着定义问题的道路疲惫前行时，过一会儿就要回头看看，确认自己没有走错路。
第10章 注意你所表达的含义
“没有什么对我们客户来说好的过了头” 含义是说：
“对我们的顾客来说好得过了头的东西不存在”
一旦你将一个问题描述拟成了文字，做些文字游戏，以确保每个人对问题的理解可以统一。

第四部分 问题该由谁解决？

第11章 烟雾缭绕

某班级由11个学生组成，他们每周三下午上3小时课，讨论问题的解决方法，而且老师是个聪明人。尽管12个人中有11个 不抽烟，剩下的那个却又严重的雪茄瘾，这让大家错愕不已。
这个问题该有谁来解决？

• 不抽烟的学生
• 抽烟的学生
• 老师
• 教务主任
• 校长
• 以上没有正确答案
• 以上全部

当别人可以妥善解决问题时，不要越俎代庖
如果这是别人的问题，就把它当成别人的问题；
第12章 校园停车难问题
第13章 隧道尽头的灯光

第五部分 问题来自哪里？

第14章 詹妮特 贾沃斯基遇上了混蛋
在冷战中一次局势先对缓和时，詹妮特 贾沃斯去波兰探望祖母；
她一点一点完成了申请签证所必需的海量文书工作，多次失败之后，最终拿到了签证。
中途转机时，经历了多次审查文件。
第15章 麦特兹锡先生解决了问题
第16章 找事让人做的人和领赏的人
第17章 考试和其他谜题

第六部分 你真的想解决问题吗？

第18章 不怕累的汤姆被玩具耍了
第19章 佩兴丝的计谋

第20章 一项优先任务

首先，对自己要忠实
为了忠于自己，必须在接近一个解决方案，甚至是一个问题的定义之前就考虑到道德问题，并抛弃点感性的因素。