PMBOK关于项目管理的定义:项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目需求。项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。
1.软件工程
1.1系统概述
描述系统产生的背景,要解决什么问题,要达到什么目标。
1.2系统规划
8月初到9月底,产出物:《****系统项目启动会.ppt》、项目干系人图表,涉及人员(乙方):售前+项目经理,以项目启动会汇报结束为标志。
通过项目干系人图表了解甲方公司的组织结构和项目干系人,并分析出不同干系人在项目中的角色和将来对项目产生的影响,也可以借助干系人图表在甲方负责人的引荐下和关键干系人建立良好的关系。同时要分析关键干系人的性格、以及重要干系人对项目和项目经理的印象,以便做进一步沟通。
同时要进一步了解自己所在公司内部的组织关系和公司管理流程(报销流程、差旅流程、入职流程)、项目管理流程(项目管理制度、项目管理文档模板)。
熟悉自己搭档的性格和擅长做的事情。
沟通不仅仅是甲乙双方项目上的沟通,还需要多方位的沟通。
了解甲方技术选型的依据,以及对系统架构的整体规划思路。
渐进明细的确定系统的业务需求范围和目标、系统总体架构、项目实施团队及分工、项目实施计划、项目沟通和反馈计划等。
做出《****系统项目启动会安排.doc》,并根据此安排召开项目启动会《****系统项目启动会.ppt》,并进行一次项目启动会的小规模聚餐,以此作为项目规划结束和项目进入执行阶段的标志。
总结:了解项目干系人和周围环境,加上良好的规划!
1.3系统需求
9月下旬至11月下旬,产出物:《****系统需求规格说明书.doc》、系统原型Demo,涉及人员(乙方):售前+需求分析人员+项目经理,以需求规格说明书的提交作为标志。
按照前期的系统规划,采用项目群的方式来管理该项目。
和客户进行沟通并对子项目进行优先级排序(单个项目时,可以对子模块进行优先级排序)。
了解某个子项目会涉及到的业务部门,并委婉的建议甲方负责人尽力汇集、引导和控制各业务部门的需求。
由甲方负责人召集各业务部门的人员参加群体会议,采用头脑风暴,以便发现潜在的需求,由乙方负责记录会议内容。对会议中讨论出的需求进行梳理和分析后,在甲方负责人的支持下对每个业务部门进行专门的业务调研,调研目标是有意的引导客户向总目标靠拢,并发掘新需求。
经过反复几轮的确认后,不断完善系统原型demo。
涉及到其他业务系统的接口,同样要开展第三方厂商的需求调研,此时第三方会不积极配合,需要进行忍耐和等待。
总结: 有效的引导和收敛需求、可视化的Demo设计。
1.4系统设计
11月下旬至1月下旬,产出物:《****系统设计说明书.doc》,涉及人员(乙方):架构师+开发人员+项目经理, 以系统设计说明书的提交作为标志。
项目团队建设、系统开发架构设计、数据库设计(数据表和数据字典)。
基于系统需求说明书,进行设计工作。
总结:系统架构和数据字典的设计,很大程度上决定了开发的方向!
1.5系统开发
11月下旬至4月下旬,产出物:系统源码,涉及人员(乙方):开发人员+项目经理+系统测试+美工。
根据项目的总体实施计划安排各子项目的进度,确保各子项目符合项目总体目标,然后与各项目经理分别制定详细的开发计划,项目经理每周进行工作汇报,我再进行跟踪和监控,以了解项目是否按照计划正常的有序运转,如果出现偏差,及时定位并处理。同时也要根据各个项目经理的工作汇报形成自己的工作汇报,上报给公司各级领导以及甲方项目经理。
技术必须服从进度。
项目经理要学会尊重团队成员,要认真了解团队成员的技术特点,因材制宜。
项目团队成员要及时到位(美工,测试),并预防人员流动和第三方厂商接口的风险。
总结:项目开发阶段最重要的工作就是 项目监控!不要追求100%完美的代码!
1.6系统测试
5月初至5月底,产出物:《****系统测试计划.doc》、《****系统测试用例.doc》、《****系统测试报告.doc》,涉及人员(乙方):测试人员+开发人员+项目经理。
实际工作中,系统测试只会在系统开发到一定阶段后,测试人员才介入进来。
压力测试由第三方介入。需要注意两者是为共同目标而工作,要积极合作达到共赢的目的。
总结:项目经理不能排斥系统测试,系统测试能够帮助项目顺利进行验收。
1.7系统部署
6月初至6月底,产出物:可运行的系统、系统维护手册,涉及人员(乙方):运维人员+项目经理。
小型系统的部署较为简单,大中型系统则需要考虑系统的整体架构、网络拓扑结构、数据库架构、容量规划、后续维护规划等等。
该系统包括11台数据库服务器,30台左右的应用服务器,需要进行机器的命名规划、操作系统和数据库安全密码规划、IP规划等。同时需要考虑异地部署问题。
总结:对于大中型系统,系统部署是自始至终需要考虑的,系统架构决定了系统部署的成功与否,而系统部署则决定了系统的性能、高可用性和可维护性。
1.8系统验收
6月底至8月,产出物:可运行的系统、系统维护手册,涉及人员(乙方):运维人员+项目经理。
通常软件合同按照3:6:1或者3:5:2进行收款(项目启动前、项目验收、维护结束)。
甲方的顾虑:系统验收和款项支付后,实施方是否能够一如既往的提供需求变更和系统开发支持。
需要选择合适的验收时机,在某一块业务得到部分用户认可后,即可进入验收阶段。
项目经理应该主动谈验收条件,提供相应的验收计划、方案和验收报告。
要对系统运行中出现的问题进行归类和优先级排序。
需要销售的公关和公司领导的高层互访以及公司技术总监的承诺,双方对验收问题达成一致目标:
对各子系统分别开始进行验收;
对新增的业务需求和一些bug,会继续派驻技术人员进行现场开发;
对本期项目无法实现的功能和目标,承诺会在下一期解决。
最后需要提交交付物清单:
系统验收
****系统验收报告.doc
****系统验收方案.doc
系统架构
****系统架构.xls
系统需求
****系统需求说明书.doc
****系统数据库需求说明书.doc
系统设计
****系统设计说明书.doc
****系统数据库设计说明书.doc
****系统数据字典.xls
系统测试
****系统测试计划.doc
****系统测试用例.doc
****系统测试报告.doc
用户手册
****系统用户手册.doc
****系统维护手册.doc
系统安装包
系统源代码
系统规模:历时12个月,团队核心成员10+,外围成员10+,项目总费用(软件+硬件) 1200万,软件费用 400万。