《卓有成效的管理者》读书总结之决策

开篇先强调一下，以本人的经验，决策力绝对是需要长期的锻炼才会形成。而且这也不是什么天赋，是后天的技能。特别是一直都习惯于听取其它建议的，不要期望看了一些书，了解一下关键字，然后就真以为决策力立马提升。这个不太现实。

我们先来看看德鲁克说的决策五要素：

1、 要确实了解问题的性质，如果问题经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行中的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

用我的方式来理解的话，可以再分类成三步：

1、分析问题本质（1，2，3）。
2、制定可行性方案（4）。
3、执行中不断验证效果(5）。

前边三步对问题的定位分析，这三步的话，德鲁克例举了一些不识庐山真面目，只缘身在此山中，还有，见山是山，见水是水的例子。本篇就借用德鲁克的分类。剩下的，就是我用自己的语言来说说自己的总结吧：

如何突破这种表象，真达事物的本质？这句话说起来简单，做起来确实很难。 以我本人曾经与人合伙，在经营企业过程中，员工曾经分帮结派。表面上是员工的问题，但实质我是知道的，这是我们几个合伙人之间的分歧造成。一个企业中的大多数的问题，如果深究原因，其实都可以在最高决策者身上找到问题原因所在。只是很多的时候，有些人知道原因所在，而不敢直言罢了。

而对于最高决策者，往往是当局者迷。看不到由自身问题，而导致的各种各样，各种形式的问题。习惯性地把问题原因归到执行者身上。具体例子，在这里不举了。个人看法，有些东西，是需要自己经历过，才能学会的。只举例子，没有感受，说了也没用。

在这里，我只想说明一点，对问题的分析定位，是需要阅历和知识的。这是提升决策力的瓶颈所在，也是解决方案所在。

关于制定可行性方案，没经验的人，以为制定了制度，就可以解决管理的问题。事实上，先不论制度的正确与否，假设制度是正确的，如何去执行，也是一个很有挑战的事情。
以商鞅变法为例，在执行的过程中，需要解决三个问题：
1、最高领导的支持。(这点非常重要) 。
2、 立信（立木为信，谁扛得动大木头到城门，就给他五十金）。
3、特殊身份人物违反制度的处理。（太子犯法，太子傅公子虔受型）。

以上三点，第2点是算是最简单的，但也是最能起到效果的办法。最难的是第1与第3。 如何获得最高管理者的支持，这点也是非常难的事情。因为这里边最直接的一个问题。要做的东西，是不确定性的，而最高领导者，是要为这确定性买单的人。现实中，在这个处处是骗子，到处有到处给别人理财，被搞到家破人散的下场。当然也有成功者。换成是你，你会把自己身家交给一个外人去投资理财，这人很有名气，聊起来也是满腹经纶？

第3点，在每个改革的地方，都会碰到的问题，特殊身份人物。 如老板亲戚，老资格员工等等。他们一般会发生两个事情：

1、抵制新制度执行。(这也就是为什么需要最高领导支持）
2、以身犯法。 法一旦被破，如同无法。但如何去执行，不是谁都下得了这个手的。

关于验证执行效果，我曾经说过：付出与回报，间隔的时间越长，风险就越大。放在一个决策中，只要成果未兑现，那就是一个不确定性的东西，一个通行的，降低不确定性风险的办法，就是把验证不确定的时间时隔降到尽可能低。

比如现在互联网创业，提倡的精益创业的本质，其实就是把验证周期缩短。验证的方式多种多样，不一一例举，在这里，只强调其本质，重要的事情再说一遍：

付出与回报，间隔的时间越长，风险就越大。

本篇所聊的决策力，真正要做好，需要的知识与阅历是非常丰富的。所以不能把表象一一例出来，只能说明本质。在具体现实场景中，需要自己去把握分寸。
最后，用我自己语言总结的决策过程来结尾：

1、分析问题本质。
2、制定可行性方案。
3、执行中不断验证效果。