20190215 仪器管理人员工作考核的维度（意见征集稿）（5407字，205min）
【说明】这是一份匆忙写就的草案。凌晨0：30-1:35，上午9:17-11:37，共205min。你在阅读时可能会发现部分内容有重复，甚至条理性还不够清晰等情况。时间所限，无法一一更正。想先发出来供大家讨论。然后再抽时间，综合大家的意见再进行修改。这个文件不是考核的具体实施标准。主要讨论应该从哪些方面去考核。这里有些指标提得过细，如果没有自动化的管理系统，很难实现这些数据的采集。所以，实施细则另外再考虑。这里只考虑指导思想，以及可以纳入考核范围的指标。考虑怎样的考核制度有利于这个行业的发展，有利于平台的发展，有利于国家，对得起纳税人的血汗钱。
一、原则和出发点
我觉得制定仪器管理人员考核的方法，首先考虑建设平台的目的是什么，要围绕目标进行导向性考核。对于具体的人，既要考虑工作态度、个人能力，还要考虑实际的贡献。既要考虑员工对单位"利"的贡献，也要考虑对“名”的贡献。既要认可任劳任怨的付出，也要强调不拘一格，创造性的贡献。如果只考虑几个指标，那么除了考核指标之外的事情，与单位长远发展相关的事情可能就没有人去做。
制定考核制度，一是为了公平，避免吃大锅饭，鼓励多劳多得；二是考核制度具有很强的导向性，不要忘了建设平台的初衷，不要忘了为什么出发。
建设平台是为了优化资源配置，促进共享，避免仪器闲置，为教学、科研和人才培养服务，为地方国民经济建设服务。我在前面也讨论过，什么样的平台才算是一流的平台。不同的平台定位，对仪器管理人员的要求也会有所不同。面向常规测试的平台，对仪器管理人员的创新性要求会低一些，但是对规范性要求高一些。对于科研服务型平台，往往希望仪器管理人员更具创造性。以下参照高校的科研平台来讨论技术人员的工作考核维度。
一流平台的核心要素大致是前面提到过的五个方面：设备、人才、技术、服务、管理。对这任何一方面有贡献的都应该予以考虑。譬如设备的提议，前期调研，购置，安装（场地），维护，直到报废的全过程。人才的学历，资历也要考虑。技术水平，技术创新。测试服务，咨询服务等。管理包括日常的管理工作，答疑，接待，政策制定，各种文件的撰写，报表，总结，管理制度的创新，SOP的撰写，管理的规范化等等。服务包括产生的成果，用户口碑，满意度等。
二、工作量考核需要考虑的因素
1、所管理的仪器
不同的仪器对人员的要求是大不一样的。所以不同仪器要求的技能也不一样。因此，建议如果想量化的话，可以将仪器分级。仪器分 ABC不同等级。 50万及以下的 C；50-200万 B；200万以上的A级。不同级别的仪器给予不同的权重。如ABC对应1.5，1.0，0.5等。另外，要考虑每个人所管理的仪器台套数。
2、技术水平
技术专家1.5、技术能手1.0、一般管理员0.5。如何对技术人员进行技术能力评级是一个问题。也许可以借鉴实验室认可的一些能力要求来制定措施。【仪器管理人员的能力评判标准】
我认为技术能手至少要达到以下要求：
硬件：所有部件要清楚其功能；工作原理；主要部件的安装，维护，以及基本维修方法，让仪器处于最佳工作状态。
软件：最低要求，能按照手册操作仪器。高级要求，能理解所有的参数，所有参数的含义，仪器的校准设置方法要清楚，平时的维护方法，能独立熟练操作。
使用：熟悉仪器的优缺点和主要参数。能够顺利完成实验。正确采集数据。能否利用软件来分析数据。实验出现问题时，能够判断和定位问题的原因。
对于技术专家需要达到以下要求：
要能维修大部分的问题，要能开拓仪器新的应用，帮助用户创造性地解决问题。
技术水平的考核可以先自评，再组织专家考核。对于技术专家级别需要组织外部的同行评审。
3、技术岗位
一个平台的仪器，任何一台仪器至少应该有2人以上熟悉。这也是为了管理上的安全。譬如有人请假了或者有人跳槽了，这样都不会影响平台的正常运转。但是不同的角色承担的任务是不同的。
管理员的角色：主要管理员角色，日常工作全是他负责，只有不在岗的时候才会由次要管理员负责。我们设成A、B、C三级，A是主要管理员，每台仪器只有一个。B是次要管理员，C是备选管理员。ABC的权重基本可以按照2.0，1.0，0.5这样区分。不排除部分B角管理员技术水平比A角还高的情况。实际计算贡献时可以拿 技术水平x技术岗位，这样就能平衡两者的差异。如果一个人尽管做的多一些，但做得都是简单的工作，他的贡献应该和做得略少但水平更高的人有个想对的比例。为了鼓励大家提升技术水平，就应该加大高技术人才的工作权重。
仪器价值的分级：由于仪器的价值不同，它的操作复杂程度不同，所以从仪器的角度来说，我们也需要分一个abc3档。50万以下，50万-200万，200万以上。200以上的可以做a档，然后50万到200万的可以做一个b档，50万以下可以做个c档。不同的仪器可以乘以一个不同的系数。
管理人员参与程度：就是仪器使用的时候，是否需要管理人员参与？是否需要管理员操作，这是一个衡量指标。如果说是需要管理员参与的话是，这个难度系数可以定为1，如果不需要的话，基本就可以定为0.5或者0.5以下。
4、实际贡献
除了上面的管理的仪器外，还有测试的机时数，测试收费，服务的用户数。收费的衡量还要与仪器价值等挂钩。这里有的仪器自动化程度很高，或者主要是用户操作，另一种是管理员亲自做实验，这样里要区分开。服务的用户数也是一个衡量指标。如果一台仪器只为固定的用户服务，工作量也会小很多。这里还可以引入用户增量作为一个参考指标。
对于管理人员的贡献，要考虑名和利两方面的贡献。除了收费等利方面的贡献，还有对提升品牌认可、知名度方面的贡献。此时，技术专家的地位就会被凸显出来。一个平台有几名全国知名的技术专家，其知名度就会大幅提升。另外，一个平台有技术专家，对于与仪器公司谈判也会处于有利的地位。所以，技术专家一定要以特殊的人才政策予以支持，而不能与一般的仪器管理人员混在一起考核。否则会因为收入差距的拉大引起矛盾。我建议对高端人才设立特殊的人才政策。现在越来越多的平台开始尝试在技术队伍引入高端人才，技术百人，或技术PI。
5、能力提升
包括个人能力提升，还有单位服务能力提升的贡献。
譬如通过自我学习，能管理更多的仪器，能够完成更多的应用。能否充分挖掘出仪器的大部分功能。
6、公益与创造性的贡献
有些工作是很难衡量的，有的事情也不会每年例行执行，但对单位发展又很重要。这些非例行的工作，可以归入到公益或是创造性贡献中。譬如制定单位的宣传手册，主动推广服务，举办会议，技术交流会等等。
7、其它可以量化的指标
发表论文数量，申请专利的数量，撰写教材的数量，撰写SOP的数量，举办培训的次数，培训的人次数，开设课程，外出参加会议，邀请报告的数量等。
所以，对于一个人的考核要考虑：
（1）不同管理员之间的平行比较；（2）也要从历史的维度去比较，譬如和前一年相比有没有进步，如果一个团队的每一个人每年都在进步，若干年之后就有可能成长为技术专家；（3）还要从全国的维度，与同类仪器管理人员进行比较，能否在业内拥有较高的知名度，是否被认可。譬如专业会议有没有邀请报告。如果国内举办某方面的专业会议，总是邀请这个人去做报告，通常就说明这个人是比较被认可的。
三、可以纳入考核的指标
如果单从个人的角度来讲，需要考虑他所管的仪器台数、仪器的价值、测试与服务情况、技术水平，收费的情况。仪器的使用次数，还有服务的用户数。
我觉得服务的用户数也要做一个指标。如果一个仪器他的用户就那么一个两个的话，那么相对来说，对管理人员的要求就会比较低。因为这两个人使用会了之后，他的工作量其实就很小，基本不用过问了。所以，用户数也是一个指标。还有培训的情况，维护维修的情况，是否定期维护关系到仪器的状态，以及仪器能否长期稳定工作，用户的服务质量，用户的满意度，有无投诉等等，这些都是可以定量的考核指标。【参照实验室认可的一些规范可以提供借鉴】
还有一些创造性的贡献。所谓的创造性贡献是指，不在这个考核指标之内，他所做的其它的一些事情和主动去做的事情。如提出一些管理建议被采纳，创办一些活动，组织一些会议，组织一些培训活动，包括组织全国范围的活动，包括他组织的一些学术报告，组织了一些新技术的培训。他参加的学习，他组织的学习。这些都是考核时需要考虑的，当然还有他发表的技术类的文章，他在论坛中发表的一些文章，回答别人的问题等。甚至可以考虑百度指数。搜索他发表的技术类网页文章，阅读次数等。加入网络文献替代单纯的期刊论文考核。已有高校将此纳入科研教学岗位的考核试点。这其实也反映了一种社会影响力。
可以量化的参考指标，还包括发表的技术文章，SCI文章，申请的项目，承担的项目，项目的级别，经费情况。他有没有教学，教学任务，这也可以作为一个参考指标。有没有申请专利，然后有没有一些其它的工作亮点。所谓工作亮点可以这样衡量，在单位年度工作总结时能够列入前十条的工作亮点。有没有获奖，有没有一些邀请的报告。
还有就是出勤的情况。有没有按时出勤。这里还包括就是他每天的工作时长，平均每日工作时数，出勤天数，这里需要减去一个请假的天数。平均每日工作时长，可能还会有一些教学，或者出去开会等等，需要去掉。
亮点工作制：像科研岗的代表作制度，这对平台管理有点过于简单粗暴。会做PPT的往往占便宜，会吹NB的有时也能蒙住一些不了解实情的人。所以考核仪器管理人员，直接领导应该有一定的评判权。
以上都是一个日常工作的考核。
那些反应一个人能动性、创造性的因素也应该列入考核范围。如他有没有做一些服务推广，包括一些创新的仪器培训方式，像录制视频教程等等这些，还有他有没有撰写过一些仪器操作手册，有没有撰写过教材，有没有撰写过一些技术指南，使用指南，维护指南等等，或者是有没有负责起草国家标准、行业标准、地方标准等，有没有参加过一些能力认证。
还有一个技术能力的考核，就是他对仪器技术掌握的程度怎么样？怎么去判断，从仪器的硬件到软件，从原理到应用，仪器的使用操作流程，常见问题，故障处理，维护维修，应用拓展，能不能从这些方面能够给用户做些培训。如果有软件的话，所有软件操作参数设置，所有参数的含义，还有什么样的样品如何处理，仪器对样品的要求，要怎样处理。实验能获得什么样的信息，如何去做数据处理，然后一些异常情况如何处理？如何去校准仪器，如何维护仪器？还有一个就是国内的同行情况他是否了解。有没有和国内同行有些交流，国内有哪些用户单位，有没有主动去参与这个圈子，积极在圈子里回答一些问题。在圈子里面有没有一些知名度，我觉得这个都是技术能力考核的可参考指标。
对本单位的贡献：以上从都是从一些相对比较客观的指标来说的，还有一些指标是从整个贡献的角度来说，对单位的整体贡献。如争取资源这一块，比如做仪器调研，实验室的装修设计，还有日常一些工作管理，有没有参与一些公共事务。就像装修，平时的安全检查，办公室工作，接待，撰写报告等等。这些都是可以算成是公共事务方面的。争取竞争性的资源，当然还包括科研经费、技术开发资金，以及仪器购置经费等等，这些都应该予以考虑。
四、关于高端技术人才队伍建设
以上讲的基本都是一些可以衡量的指标，还有一个更高层次考虑，就是一个仪器管理员能不能在国内成为一个知名的技术专家，他能不能成为这个单位的一个核心技术人员，他是否在国内具有一定的知名度，能否代表这个单位的技术水平。我觉得这样的人是要重点去鼓励的，关于这类人的话，如果说和其他的仪器管理人员放在一起考核的话，我觉得是不能够体现这类人的价值的，所以我觉得这类人的话，可以作为一个技术带头人，以技术百人的形式。给他们更高的一个支持，包括科研启动经费，包括更高一些的薪酬待遇。就不要作为一个年度考核将来考评，如果去考评的话，这样肯定会引起一些不公平，肯定会有很多人，很难接受这种考核标准，说他为什么测试做的更少，却可以拿更高的工资，这都是有可能的。但是一个单位，我认为一个一流的平台，一定要是有一流的技术人员，所以这类人是一定要去突出保护的。一流的平台，绝对不是仪器最贵的平台，场面最宏大的平台。正如清华老校长梅贻琦所言："大学者，非大楼也，大师之谓也。" 一流的平台，非一流的仪器也。
如果一个领导将平台定位成只做一些常规测试的话，我觉得这个平台估计不会成为一个一流的平台。这个平台有可能可以赚钱，有可能过得很滋润，做的很好，但是如果是一个高校的平台，一个是科研单位的平台，而不是一个纯粹的简单的测试服务平台的话，那我觉得这种定位是不太合适的，所以我建议每个单位要有一些类似技术百人，技术专家这种层次的人才政策支持。
五、其它内容
以下是还没细化的内容。先列在这里。
“数一数二”的人才政策，就是针对在国内同行中，能做到前列的技术人员给予特殊的支持。如果单纯数点数，机时、服务、收费，技术突出的人未必占优势。而这类人需要保护的。如果一个平台有优秀的技术人员，会提升知名度和整体水平，与公司谈判也会处于有利地位。
技术百人，技术专家的资助形式：如何实施？一种是评审制度，达到标准予以支持。另一种是预先资助，譬如每年待遇年薪额外增加10万，连续资助3年，必须达到什么水平等。达不到怎么办？这需要考虑。一个有点像科研岗的人才基金，另一个有点像是预研支持。具体如何操作要看各个单位了。
本考核制度初稿需要持续修订，希望所有单位的老师都能参与其中。
关于仪器管理的竞争上岗（挺难实现的），如果一个岗位有多个人能够达到熟练的程度，就可以推进竞争上岗了，也可以考虑轮岗等等。
现在很多大型仪器还面临隐性闲置的问题，就是”杀鸡用牛刀“，几百万的仪器之用最简单最基本的功能。
【个人期望】希望这篇文章可以达到一个效果，就是读了这篇文章，不再认为仪器管理人员就是简单的体力劳动者，而是需要付出努力的高技术人才。