对比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——蓝色巨人IBM的重生之旅,《商务周刊》在采访中获得的观点认为,不断的抛弃陷入困境的资产,尤 其是半导体、汽车电子、移动通信这类拥有核心技术的业务,而不是积极在一家整体企业内纾困扭亏,是摩托罗拉的一大败因.因为这类资产在进行裁员和成本压缩 之后,正像飞思卡尔独立之后一样即使不赢利也不至于巨亏,可以充当整个公司的“减震器”,更重要的,它们往往具备支持企业各业务板块之间进行战略配合的技 术可能性,是企业复兴的支点.正如郭士纳当年刚空降IBM时,如果不力排众议反对分拆亏损业务,今天IBM的IT服务战略将无从实现.
一家有着悠久历史的公司的企业文化中,必然有其可挖的生命力,改革者要做的是因势利导,激浊扬清.新的外来者可以不懂这家公司的技术(郭士纳根本不懂 IBM的技术),但不能无视它对于企业的价值.如果强行颠覆一家公司的传统和基因,比如让一家工程师文化浓厚的公司转为一家营销导向的公司,势必会及丢失 传统优势,又进入不了新的角色.
“你不能把摩托罗拉和诺基亚相提并论,它们虽然处于同一行业,但却玩的是不同的游戏.摩托是一家工程师文化的公司,它只会用革命性的技术创新来获得发 展,而诺基亚是一家高技术行业的消费品公司.”曾经在摩托罗拉工作过的锡恩咨询公司首席顾问姜汝祥博士对《商务周刊》说.
如郭士纳所言,一名空降的领导者在扶大厦之将倾时,第一要务是赢利,而不是市场份额,或公司的股价.其次,改革者必须要有战略,他对企业所施行的手术 必须要有指向和目标感.对比IBM和摩托罗拉的自救可以看出,郭士纳当年强调“客户至上”的服务导向,是一条既能整合IBM的技术与产品,又能打破内部藩 篱、激活企业文化中良性一面的道路.“IBM当时也是腐朽了,整个公司的注意力都不在服务上,而'卖饼干'的郭士纳来了之后,又把大家的注意力集中在服务 上,所以它才会涅.”赖炳荣说.
而詹德强调的市场导向则是一种肤浅的营销导向,旨在重夺市场份额第一的虚名,其中并无任何战略思想、长久的价值观和文化含量.所以他既没有改变摩托罗 拉的产品功能对市场的敏感度不高等劣势,也没有做到他承诺的要把摩托实验室里成堆的技术真正推向市场.就像很多被采访的原摩托罗拉人所指责的那样 ——那四年,他除了讨华尔街欢心卖公司业务,什么(有益于提升摩托罗拉能力的)事情也没干.
而从2003年到2007年的这四年,已经足够让一家曾经辉煌的公司彻底没入泥潭了.