常用7大个人成长模型

个人成长模型：

1、Smart

S：绩效指标必须是具体的（Specific）

M：绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

A：绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

R：绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

T：绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

制定目标要符合smart的原则

2、5W2H：

分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

具体介绍如下：

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

WHO——-谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

HOW MUCH——多少？做到什么程度？费用产出水平如何？

那么它该如何使用呢？

使用的时候把问号（？）变成感叹号（！）就可以了，同时结合具体问题适当的增加和减少问题！

举例子：

我想锻炼减肥！（第一个习惯）

然后对照问题，在纸上写下来！

WHAT——是锻炼!目的是减肥!做KEEP健身训练和跑步！

WHO——由我来承担！我来完成！

WHEN——在21天里！每天晚上8：00~9:00完成！

WHERE——在我家附近的公园！

WHY——要减肥！理由是有一个健壮迷人的身材！

HOW——按照keep的视频指导，来模仿进行训练！

HOW MUCH——锻炼半小时或者消耗200卡路里！

3、Swot

S （strengths）优势

W （weaknesses）劣势

O （opportunities）机会

T （threats）威胁

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

公司例子：

4、GROW模型

G→R→O→W

G: goal 目标

R: reality 现状

O: options 选择方案

W: will 意愿

现状→ 目标→方法→ 意愿

明确现状定目标，（制定合理的目标，不盲目，不随意，不拍脑袋）

找到差距寻问题，（找到差距，寻找产生差距的问题）

解决问题有方法，（从内心外在环境，从过往经历和对未来的思考去寻找解决问题的方法）

标准清晰步步循，（可以树立标杆，以标杆导向，明确差距，步步靠拢）

意愿支撑动力强，（明确自己的意愿、目标，或者使命，才能具备强劲持久的动力）

适度引导达目标。（多用what来问问自己，是什么导致自己的困扰不前，能从哪方面入手逐步趋近目标）

5、STAR法则

即为Situation Task Action Result的缩写

具体含义是:

S-Situation(情景): 事情是在什么情况下发生

T-Task(任务): 你是如何明确你的任务的

A-Action(行动): 针对这种情况的分析，你采用什么行动方式

R-Result(结果): 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么

6、PDCA模型

是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

P -Plan（计划）：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

D -Do( 执行)：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

C -Check(检查) ：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A- Action(行动)：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

7、复盘

（1）回顾目标

我们在做任何事情之前，都要说清楚目的和意义（为什么要这么做）、制定出切实可行的目标（达成什么样的结果）、并明确标准（做到什么程度就好了），在做复盘时，就需要把目标拿出来，一一对照，查看每一个目标的达成情况。

（2）评估结果

结合第一步的目标完成情况，评估事情完成过程中的亮点和不足，简单来说，对于超额完成的目标可视为亮点，对于远远未达成的目标可视为不足。当然，在实际操作过程中的评判标准不要如此单一。

（3）分析原因

在这一步中，重点要对评估结果环节中挖掘出的亮点和不足进行细致分析，产生亮点的环节主要是总结经验，出现不足的方面主要是分析存在的原因，特别是那些客观原因，可以避免的提前做好防范措施，不能避免的寻求其他的替代方案。

（4）总结规律

经过前面三步的铺垫，终于到了最重要的环节，在前面我们提到，复盘的目的是为了总结规律固化流程、传承经验提升能力、强化优势避免失误，将经验记录下来可以作为以后做同类事情的参考，如果能进一步提炼成方法，就可以教授给其他人，带动团队一起进步。