最近在百度文库看关于项目管理的文章，发现各种版本纷繁复杂，没有统一的标准和逻辑，我计划在最近不忙的一段时间把项目管理的知识梳理一下，借鉴行业牛人的经验（博客IcIc的文章），形成自己的体系，在工作中加以运用。
这篇文章就整理一下PMBOK所述的项目管理体系中在5大过程组中我认为启动过程组应该做哪两个知识领域，因为每一个知识领域都涉及大量的知识技巧和文档表格，这篇文章就整理在项目一启动需要做的第一个领域：制定项目章程。
一、为什么制定项目章程
1、项目章程是授权项目经理规划和执行项目，同时也确定项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
2、经过批准的项目章程意味着项目正式开始。
二、谁来制定项目章程？
项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效的分配资源。
项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的。
三、何时制定项目章程？
在项目的启动阶段制定项目章程。
四、如何制定项目章程？
制定项目章程需要从以下几点中寻找答案（输入）
1、协议（合同）
协议定义了启动项目的初衷。
协议有多种形式：合同、谅解备忘录、意向书、协议书、电子邮件或其他书面协议。
作为项目经理，在接手这个项目时，如果已经签属了合同，尽量能拿到合同进行阅读。因为合同是第一手的反应客户需求和意向的资料，及反应工作成果有效性的依据。
当然也有可能任命你为项目经理时，还没有签属合同，但是这时，一般是有一些意向和备忘录，项目如果大一些时，会有很多会议记录及相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，需要及时获取并分析。
尽可能多的获取项目意向、范围、环境等资料。
2、项目工作说明书（sow）
俗话说，工欲善其事，必先利其器。为了能高完成客户目标的成功率，那么就必须比客户更了解他们。那么对客户提供的产品、服务、行业背景、工作流程等信息要了解。甚至能站在行业标准、方法论的层次来指导客户，和客户共同制定新的规则、标准和流程。（专业度）
工作说明书包括业务需要、产品范围说明书、战略计划等，项目工作说明书理应属于顾客招标文件的一部分。
当然，作为在项目确立前、或者项目刚成立就介入的项目经理，很有可能是未拿到项目工作说明书的。只是能从上级领导或客户那获取一定的获取项目工作说明书的机会。那么这个项目工作说明书是需要项目经理和他所带领的团队来制作的。
在这方面，如果资源允许，最好能请到行业专家或者对客户熟悉、甚至是来自客户的专家、或者是客户所处行业的权威作为专家来进行项目工作说明书的编写。当然，当项目团队可调配资源不充分的时候，这个活一般是项目经理来主导完成。当然，他也可以把纲领性的部分完成，让团队成员来分担一些体力活部分。
a、什么是项目工作说明书
项目工作说明书是对项目所需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
b、谁提供项目工作说明书
对内的项目是由项目启动者或发起人提供
对外的项目则由客户提供，可以是建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书或者合同的一部分。
c、为什么编写项目工作说明书
（1）让员工了解工作概要
（2）建立工作程序和工作标准
（3）阐明工作任务、责任与职权
（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据
d、什么时候编写项目工作说明书
通常在项目计划期间，范围说明之后编写SOW，用来定义将要做的工作，因此它必须在工作被计划或者工作被分解之前写。
d、项目工作说明书的内容
包含：业务需要（例如市场需求、技术进步、法律需求、政府法规、环境考虑）、产品范围描述（项目所需产出的产品、服务或者 成果的特征及和业务需求的关系）、战略计划（使命、愿景）
e、项目工作说明书模版
工作说明书主要包括以下内容
前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
前言
对项目背景等信息作简单描述。
项目工作范围
详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系统范围及其他等。
项目工作方法（是指人们在实践的过程中为达到一定目的和效果所采取的办法和手段）
项目拟使用的主要方法。
假定
项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
工作期限和工作量估计
项目的时间跨度和服务期限，对于按人天计算费用的项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算（收入+支出）。
双方角色和责任
分为供应商的职责和公司的职责，并对关键角色的工作职责进行描述“如：项目经理”。
交付件
列出项目的主要交付资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。
完成以及验收标准
列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。
服务人员
请列出供应商的人员名单，及顾问资格信息。供应商人员的变更：描述在什么情况下可进行供应商人员的变更。
聘用条款
对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。
收费和付款方式
项目的付款方式、费用范围、涉税条款等。
变更管理
项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
承诺
双方承诺均已阅读，理解并同意遵行上述协议书及其条款的约束。而且双方同意，所提到的服务条款及其附件(包括工作说明书和变更授权以及任何为双方协议中独立完整的陈述)，取代所有的建议书或其它在此之前的书面或口头协议以及有关的其他交流。
保密
遵守保密协议（保密条款另行签署）
签署接受
XXXXXXXXXX公司（供应商） xxxxxxxxxxx公司（发包商）
授权签名：_______________ 授权签名：_________________
姓名：_________ 日期：______ 姓名：_________ 日期：______
职位：___________ 职位：___________ [1]
3、商业论证
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资。
通常由商业分析师根据各干系人提供的输入信息，完成这些分析。
4、事业环境因素
一个项目、一个企业和行业不可能独立的存在，那么与关联的事物就是我们需要了解的。只有对大的周边环境有所了解，才能更有利于我们理解行业、企业、项目。
事业环境因素包括：
★ 组织或公司的文化与组成结构（在管理系统中，该部分可能被转化为用户、部门、权限等模块或子系统。）
★ 公司或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准，在一些财务、基建等与数据标准相关的系统中，可以用作预警线等比较和提示功能，当然像一些制度性的，可以作为知识库的形式存在）
★ 基础设施 （如现有的设施和生产设备）
★ 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）
★ 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录，像ERP系统中的人事管理系统、绩效管理系统都来源于此资料的收集）
★ 公司工作核准制度 （诸如一些涉及到工作流的系统中，对核准标准、审批、报送流程都需要非常细致的前期积累）
★ 市场情况 (可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统)
★ 利害关系者风险承受力 （了解各方收益与能承受损失的价值区间）
★ 商业数据库 （如标准的费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库，个人觉得该部分信息的采集是非常的有意义的。在企业或政府的不断动作与发展中，基础数据的大量积累，会导致企业的思想者希望从中挖掘出有意义的信息，并产生价值。那么建立数据集市和数据仓库，并通过人工智能、数据挖掘来发现已存在但并不为人所知的模型。 或者采用统计学中的各种短、中、长期分析模型与找到和总结出一些规律性的东西，个人认为都是非常有价值的）
★ 项目管理信息系统(如自动化工具套件，例如进度管理软件工具、配置管理系统、信息收集与分布系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口。该信息在做Portal、数据交互、资源整合类项目和产品时，是必须收集的信息项，因为你只有对现有的情况了如指掌的时候，做总体设计时，才能游刃有余。)
5、组织过程资产
组织的正式和非正式的方针、程序、计划和原则。组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和挣值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。可以归纳为二类：
■ 组织进行工作的过程和程序
● 组织标准过程，如标准、方针标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序;
● 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。
● 模板（如风险模板、工作分解模板与项目进度网络图模板）
● 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则。
● 组织沟通要求（如可利用的特定沟通技术，允许使用的沟通媒介、记录的保留，以及安全要求）
● 项目收尾指导原则或要求 (如最后项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准)
● 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会议编码，以及标准合同条文）
● 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序;
● 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。
● 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果，以及概率与后果矩阵;
● 批准与签发工作授权的程序。
■ 组织整体信息存储检索知识库
● 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据；
● 项目档案(如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，以及确定的风险后果)；
● 历史信息与所得经验知识库(如项目记录与文件，所有的项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息)
●量问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果。
● 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。
● 财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支信息。
五、制定项目章程的注意事项
1、当领导或者投资人与你接恰时，需要对项目的基本情况、流程套路、需要完成的目标、项目涉及的利益所得者、个人和组织需要付出的投入及收益有较清晰的了解。可以在脑海中快速模拟整体个项目的运作。及收搜相关的专业知识。当然在模拟的过程中，需要你对行业知识、专业技术、项目管理流程、质量标准等有一定的知识积累。
当整理后，可以就此项目的目标、所处战略中的位置、短期及长期收益、大致的成本和直属领导和投资人进行讨论。并确认自己是否适合承接此项目。可能是个人理解问题吧，本人只承接自己评估成功率比较大的项目。因为并不是所有的项目都适合你。
2、得到一个正式的任命
一个正式的任命相当于上级领导给相关人员的一个正式周知。告诉他们，这件事情上他们看好你。并让你尝试做这个事情。并会给你相关的权利和义务。希望大家配合你。当然，如果能举行一个项目启动会，并有公司的高层及投资人在场，这样无疑会能你项目的顺利进行开个好头。但是，在弱矩阵类型的项目中，或者因为某些原因，你会非常低调的被任命，当然这也是有利有弊的。所以，需要根据具体的情况来操作。但是，我个人认为，总体来看，有正式的任命还是利大于弊的。这样会让自己定位比较准。
六、项目章程的模版（参考电脑中word表格）
注意点：
1、项目启动就是开个会吗？
项目的“临时性”告诉我们，每个项目都有且必须有明确的开始和结束时间点。
项目开始以什么为标志呢，就是项目启动。项目启动不一定以开会的形式，可以是新闻发布会、誓师大会、办公司会议。但是不管采用哪种形式，目的是：正式宣布项目开始，并且告知相关组织和人员；记录项目的初衷和主要目标；颁布《项目章程》
2、项目的目标要拿数据说话。
数据的依据就是三大约束条件是否满足：时间、质量、成本。
总的来说，项目目标就是花多少钱、用多长时间、交付满足什么质量标准的可交付成果。
3、如何制定项目目标呢？
可以遵循SMART原则来制定
Specific（明确）：具体的可交付成果是什么？不能笼统地概而论之。
·Measurable（可度量）：用什么方法度量？必须满足哪些指标？考核指标必须是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
·Achievable（可完成）：在付出努力的前提下可以达到吗？避免目标过低或过高。
·Realistic（现实）：目标是实实在在的、可以证明和观察的吗？或者，
·Relevant（相关）：目标与本职工作相关吗？避免多个目标各自为政，对实现组织整体战略作用不大的现象（如指派出纳学习人力资源管理课程）。
·Time-based（时限）：什么时间完成？杜绝虎头蛇尾、不了了之的现象。