链股-一站式股权管理平台
1967年 彼得·德鲁克开创MBOs
1976年 IntelCEO 格鲁夫开创OKR
1981年 乔治杜兰 提出SMART原则制定目标
1990年 KPI诞生
1999年 John Derr 将OKRs融入Google
2013年 OKRs逐步风靡全球，来到中国
2014年 知乎启用OKRs并取得巨大进步
2016年 OKRs走进华为
2018年 OKRs在华为发光发热，推广至8万员工使用
2019年百度开始大刀阔斧引入OKRs
但是百度出师不利，一经媒体曝光就遭受网友诟病……
(网上曝光的部分内容“李彦宏股东OKRs”槽点太多…,有兴趣看完本文，欢迎在公众号回复)
西方盛行的 “网红”OKRs历经五年的时间，终于在中国的土地上生根发芽，华为、今日头条、知乎等知名企业已纷纷上手并取得巨大成效，但更多的企业们似乎都经历着从大干快上到浅尝辄止最后偃旗息鼓。到底什么是真正的OKRs？？是时候清醒一下了！
15分钟，链股为你揭开OKRs的神秘面纱…
◆◆◆
一、 什么是OKR？
OKRs的全称是“Objectives and Key Results”，相信大家都很熟悉了，就是“目标和关键成果”。
它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
在实践中主要用于员工绩效的自我管理，强调以季度为周期，设置4-5个目标O，再围绕O设计支持O实现的3-4个KRs，对KRs进行管理以促进目标O的实现。
◆◆◆
二、 为什么百度、华为都来用OKRs？
当然是因为他好用啊！
公司层面：OKRs帮助企业将战略转化为行动。在制定了目标和愿景之后，可以帮助企业聚焦优势资源在最重要的事上，很大程度的减少资源浪费，也能帮助个人完成关键成果。
团队层面：让团队聚焦，让大家的努力在一定时间内专注在一致的方向上，让成长的进化迭代周期更短。
个人层面：能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上；同时,能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
促进沟通：促进企业内部员工之间以及上下级之间的沟通，让企业组织更为透明。
利于跨部门协作：比如在一家 KPI 管理的公司里，一个团队已经很忙了，这个时候别的团队过来寻求帮忙。因为他的 KPI 与这个帮忙并不相关，所以即便他觉得这个忙有意义，但是给他的绩效并没有直接好处，就可能表现出动机匮乏，而拒绝支援。
利于应对外部环境：让员工看到企业蓝图，从而变的更加积极主动，利于企业保持竞争优势，避免被竞争者牵着鼻子走。
◆◆◆
三、OKR到底如何操作？
1. OKR的流程框架
前提：OKRs的具体操作全部基于公司战略明确的前提下，在公司产品没有雏形、公司定位都不明确的时候，先不要着急上手OKRs哦~
链股为你整理出基于华为OKRs的操作流程框架：
起点：企业应确定一个推动OKRs的“负责人”，这个人通常是CEO或部门领导
第一步（第一层）：公司OKRs
根据公司的使命、愿景和战略明确公司的整体目标，从而确定年度目标，再分解成季度目标。
年度目标可根据情况，作出相应调整，但季度目标一旦确定，不能变动。
第二步（第二层）：团队OKRs
明确团队的工作优先级，一个团队一次聚焦4-6个目标，一个目标设置3-4个关键成果。
目标一般有两类
第一类：确定的目标（行动性目标），这些目标是公司必须做的，比如产品发布计划、招聘、市场份额等。是公司日常运营的节奏，一般由管理层自上而下设置公司级别的目标，员工共同设置团队级别目标；
第二类：不确定的目标（挑战性目标），这些目标相对而言是公司以后如何改变世界相关的更大构想，旨在帮助员工找出他们如何为公司挑战性目标做出贡献，一般自下而上设定。
参考华为的目标制定，自上而下的目标占60%；自下而上的目标占40%；强调创新的企业自下而上可以调整到60%；
第三步（第三层）：个人OKRs
要求员工设置个人OKRs,执行过程中，我们常常需要将KRs细化成一项项具体的任务（task），通过完成计划任务，而最终实现目标。
员工设置OKRs后沟通、调整、确定OKRs，每周安排一个小时时间，以开会或一对一形式沟通、调整OKRs。
第四步（复盘）：评估
一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行打分评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战。
效果好要积极鼓励员工，效果不好就及时提供辅导，修正错误。
不以人员考核为目的，以目标结果为导向。（参考4.OKRs评估方式）
2. OKRs的实施周期
√ 清零准备阶段：因为O是按季度滚动修订的，上一季度的OKR不允许延续到下一季度，要先清零。然后一般在11月，12月份就可以开始构思、准备下一年Q1的OKR了。
√ 确定各级别的OKRs：OKRs的确定是在季度初的OKRs会议上完成的。
OKRs会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数也尽量不宜过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。
OKRs会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，再以开会或个人阐述的形式确定团队和个人OKRs。
√ 公示OKRs：安排一次全体会议向每一位员工传达公司OKRs，公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
√ 执行OKRs：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周复盘检查一次，每周一群发个人OKRs报告或开例会，负责人监督OKRs的执行和达成情况。
跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。（参考4.每周复盘 四象限）
√ 复盘OKRs：这也是在OKRs会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKRs的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。
除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKRs会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKRs，第二部分是确定当季OKRs，时间可以是一天，也可以是两天。
3. OKR目标设定原则及示例
目标设立原则：SMART原则
S-Specific,具体的，具体到任务、可执行的行动
M-Measurable,可衡量的，完成程度是非常明确清晰的
A-Attainable 可实现的，既要有挑战性，又要符合实际
R-Relevant 与工作相关联的
T-Temporal 有时限的，为防止拖延
目标撰写的建议：
1. 避免撰写现状:维持市场份额；
2. 使用明确的语言：避免模棱两可的词语
3. 以动词开始，取得…、大力提高…、成功取得…
4. 使用通俗的文字
5. 目标写的简单明确易懂
6. 目标要积极
OKRs一旦被制定，将被公开，以保证透明度和公平性。
下面我们来看两个示例：
工程师OKRs设定示例
产品相关岗位OKRs设定示例
4. OKRs日常管理
A.每周复盘 四象限
OKRs在具体执行过程中，为了确保可以有效达成目标，需要内部持续的沟通和交流，建议以周报的形式，发给团队所有成员。
每周复盘的目的：评估进度/在问题爆发前识别潜在风险/确保团队持续聚焦在绩效上。
链股为大家整理出周报-四象限模板：
第一象限（上周）：写上周优先级时间的完成情况，P1是必须做的，P2是应该做的；
第二象限（本周）：按优先级顺序，列出本周计划要做的重要事情，3-5件；
第三象限（OKRs）：写下季度初的团队/个人目标和关键结果，标注信心指数，后面的5代表完成这件目标有50%的信心，保证全部完成时达到100%
第四象限（风险/障碍）：在推进OKR的时候，要注意的事情，是完成OKRs的保证，这个版块写入需要的帮助和风险预估
B.季度考核评价
“一个完成度为70%的OKRs近乎完美”
OKRs在实践操作中并不适合考核员工个人的分数，重要的是如何改进自己的行动即KRs,以确保目标的实现，一般每季度KRs得分是通过计算KRs的加权得分得出的。
OKRs与传统绩效管理工具存在的一个重大差异是，每个O的得分并不是越高越好，而是适中最好。
瑞可·克罗在《谷歌如何设定OKR？》视频中解释称：“OKR评估的范围是0-100%，最好的得分不是满分，二十60%-70%左右”所以，在设定OKR的阶段，目标一定要有一定野心，最好超出能力范围，但也要切合实际。
OKRs结果的判断可以参考下图：
为了帮助大家更好的理解OKRs的评分，链股为大家编写了一个销售部领导的OKRs所使用的《OKR计划与考评表》：
通过得分可以看出，这个销售部经理的O1 设置的非常完美，而O2和O3分值都高于0.7，到达了预警区间，说明目标设置的相对容易，要反思是不是不具备足够的挑战性。
再次强调哦，OKRs评分的结果不用于考核，而是用于绩效改进，帮助员工实现“员工目标自我管理”，即使完成的百分比过低，员工也不会受到惩罚，而是去唤起每个人当初制定目标的初心和承诺。
难怪互联网大咖们都纷纷用上了OKRs，OKRs真的是站在宇宙中心呼唤爱啊！…
腻害！
让员工自发设置及完成目标，将公司的事变成大家的事，OKRs 目标-实施-回顾 的闭环不仅让企业受益，更帮助员工实现了工作上的良性循环。员工一步步实现目标，从而同步推动了企业的发展。
◆◆◆
四、 OKRs适应于什么样的企业？
说了这么多，OKRs究竟适合于什么样的企业呢？一般OKRs适应于互联网创新型企业或企业的创新型部门，这类企业与部门的特点是外部环境不确定性强、员工素质高，属于知识型并强调底层创意。
◆◆◆
五、 谷歌、华为 OKRs路径对比
近日，国际形势将中美这两家世界级企业推上了风口浪尖，那我们最后就回归巨头企业，借势做一个简单的对比吧~
可以看出，华为OKRs所走的路径和谷歌是不同的。
如果谷歌说团队今年要做几件事，团队成员自己提出，个人再根据团队目标设立个人OKRs。
华为则是组织规定要做十件事，将这十件事放入OKRs集市，员工可以自主选择，主管有需求只需要把需求放到OKRs集市，便可以在满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。
除此之外，今日头条则是规定今年要做一个产品，但具体做什么没有想好，员工可以发挥自主性，做出来就能继续。
头条CEO陈林说过：“我们内部没有KPI这个东西，内部是OKRs，OKRs最重要的目标是对齐目标，大家应该达到什么样的目标，目标分解下去是什么样的。我们内部开发自己的OKRs系统，大家可以看到你的上级，都可以看到OKRs，只是为了对齐这个目标服务。”
所以，其实每家企业的OKRs实践都是不同的。
精益创业的一个关键原则，即“快速假设，快速学习/失败，快速调整”，在OKRs的实施过程中，难免出现不适应的状况，所以不要害怕失败。因为每家公司都是不同的，其他企业适用的OKRs我们不可以全盘照抄，要懂得因地制宜，有所取舍。
◆◆◆
六、听听CEO们的建议
John Doerr,硅谷投资人，前英特尔员工
建议1：要有耐心。
你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错就这的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落到实处，你也不要感到惊讶或气馁。
建议2：全员参与。
OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也因该接受OKRs培训。所有OKRs应该是公开的，包括评分与目标进度汇报，这是OKRs成功的关键。
Rich Klau, 谷歌投资人
建议3：寻找支持OKRs实施的工具
公司需要决定采用一些工具来落实和分享OKRs.海外有很多支持软件，目前国内也有一些。刚开始大家可以使用简单地Excel表格、公共文件夹和内网平台分享，来公布OKRs。
建议4：保持流程简单
不要使用太多文档或会议增加大家工作量，这样OKRs就难以推进了。
建议5：经常检查战略目标
每次设置出自己的个人或团队OKRs后，检查这些目标是否对公司OKRs有关联度与贡献度。
Jeff Weiner, Linkedini首席执行官
建议6：让每一位员工觉得自己很重要
有效的领导者会让公司的每位员工展示自己不同的价值，从而在每一个季度都能为实现高层次目标做贡献。确保让员工感受到参与激励。
Dick Costolo,推特首席执行官
建议7：沟通最重要
OKRs不仅仅是一种方法来衡量目标进展，更重要的是，它是一个沟通的工具，它让其他人看到你正在做什么和你想完成的事。请确保团队互相了解彼此的OKRs,从而推进团队协作。
◆◆◆
结束语
其实除了惯常的KPI，风靡的OKRs，人力资源管理工具其实还有很多，像GST/BSC/MBO/KSF…，但无论这些管理工具叫什么，抓住精髓，看清他们到底是什么，什么才是最适合自己的才是关键！
名字有什么关系？把玫瑰叫做别的名字，它依旧芬芳。 ——莎士比亚
同样的这些管理工具叫什么有什么关系？不要因为一个名字就趋之若鹜，真的看懂会用，才是王道哦~
即刻添加 链股小助手 微信-Linkkap88，发送“OKR资料集” 即可获得OKR学习的全套资料哦~
资料内含《谷歌·领英等登记公司的高级小秘籍OKR工作法》电子版全文
小助手已经在等你啦！
加入链股人才激励学习交流群，请加链股小助手
微信号：linkkap88