深度好文 | 领导者的马拉松，如何跑出精彩？
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内容来源 ：本文为湛庐文化出版社新书 《要领》 作者与译者的访谈对话，笔记侠作为合作方，经出版社审核授权发布。
责任编辑 | 马畅
第4947篇深度好文：6043 字 | 10 分钟阅读
个人成长
笔记君说：
5月10日晚8点，斯坦福大学前校长、图灵奖得主、谷歌母公司Alphabet董事长约翰·汉尼斯为自己的新书《要领》举办了一场越洋直播。
汉尼斯在美国连线进行了“创新背后的要领”的主题分享，也与清华大学经管学院领导力研究中心主任、《要领》译者杨斌教授、湛庐创始人韩焱女士展开了以“算法替代不了的要领”为主题的探讨。
算法是当下有关技术驱动的热门词汇，如谷歌的搜索算法、今日头条的推荐算法，在生活中我们也常说人生有核心算法，财富有底层算法。但是，算法是完全可依赖的吗？这个世界上，有没有什么是算法无法简化和替代的？有没有什么是我们必须把握的根本性原则呢？
在《要领》新书发布会的直播中，约翰·汉尼斯校长、杨斌教授和韩焱女士从商业要领谈到人生要领，碰撞出了深深嵌入人类本性当中的，充分体现了人性本质、情感连接和人文关怀的，无法被算法简化和替代的“要领”。
以下，enjoy~
一、全球创新的新趋势与新做法
韩焱： 在《要领》这本书里，有一句话让我印象深刻：学术界和商业界共生的真正力量，在于可以让创新想法与商业实践相结合。两位教授能谈谈在硅谷、中关村或者说在美国、中国以及世界范围内，你们观察到了哪些重要的创新与技术融合的新趋势和新做法吗？
汉尼斯： 有两个方面的变化，是我在过去的十年中感受特别深切的。
第二，我们看到了一个新变化，企业从发展早期就开始走向国际化的布局和多元化的发展。 早期我们看到的企业都是从单点、单领域起步，逐渐扩张，但现在越来越多的企业，从一开始就是全球化、多元化的经营。我认为这种变化不光是在硅谷，现在中国也越来越多地出现了。
杨斌： 很多时候 ，中国的创新都出现了“跃迁”现象。有一些在欧美发达国家当中按部就班走过的历程，在中国被整个阶段的跳跃过去。
以金融服务行业来说，我们非常熟悉的信用卡，在中国还没有达到非常发达的使用程度，就已经被今天的电子移动支付所替代。 这里有非常强的后发优势。在后发阶段当中，中国的创新者发挥了非常强的学习、超越能力。
另外，我注意到中国是一个制造业非常发达、门类体系非常齐全的经济体，这就提供了很多从想法到产品之间非常快速的，甚至可以称为“所想所念即所得”的机会。这种机会对很多今天的智能产品，希望快速收集消费者感受、并进行无缝迭代的很多服务和产品，都有非常重要的贡献。
压缩原型（Prototype）和一个成品之间这样的距离，构成了今天中国产业创新非常重要的一个优势。而这一点，我想也是几十年来，中国奠定的重要产业基础，所带来的一个优势。
最后，我非常同意汉尼斯教授提到的“突破组织边界”的开放式创新。在他的《要领》书中也特别强调了今天学界和业界之间的这种互通有无。
我们看到，越来越多的学者将自己的技术成果转移到业界，而且今天业界有一些比较年轻的、四五十岁的有成者已经开始回到大学去教授、指导年轻人，我觉得这对下一代的创新能力是非常重要的。这是上世纪八九十年代的大学生和研究生所无法享受到的机遇。
二、校长式领导：
一种领导思维的进步
韩焱： 刚才杨斌教授在直播中提到从“家长式领导”到“兄长式领导”，再到今天的“校长式领导”，您认为除了教育领域和企业高管， 对于一线员工、基层或中层管理者来说，校长式领导有借鉴意义吗？
同时我也想问汉尼斯教授，杨教授对您书里总结出来的校长式领导，您有什么评价？您认为这种模式能够超越大学这种组织的存在，并且发挥作用吗？
杨斌： 德鲁克先生在19世纪50年代就预言了知识型社会、知识型经济的到来，他是个预言家，今天毫无疑问地印证了他的预见。
今天越来越多的组织变成了知识密集型和知识创造型组织，在知识创造方面，甚至可能远远超过几十年前以传播、创造知识为主要任务的学术界。学术界原来所具备的优势，其实是能够帮助今天希望把自己的组织打造成创新型组织的成员，当然也包括他们的领导者所学习和借鉴。
我可以把校长式领导翻译为：想一想， 在一个知识型组织当中，领导者如何更好地发挥领导力，使知识型组织更富创新活力？
在这种表述下，你马上能找到一堆不能做的事情。即使像汉尼斯这样的校长，图灵奖得主，也无法命令院长、计划教授的研究，要求学生立刻去落实某项工作等。
这样的限制，其实已经构成了很多商业型组织中的一个隐性限制，只是很多商业组织的领导者尚不自觉，还认为可以依据单纯的命令链条发号施令。 这种发号施令的结果，也许可以带来更多的执行，却很难带来高质量的创新。
因为在这样的发号施令当中，你看不到组织成员的主人翁感（ ownership ），看不到他自己的积极主动性（ proactive ），更很难发挥他的创造性（ creativity ）。 员工只不过像中国老话中的“被拨动的算盘珠”一样，这一点上我觉得我们要敢于束缚住自己那个忍不住就要发号施令的手脚。
体会一下，一个校长在他领导的学术型组织中，究竟有怎样的一些行为？这些行为也许不能让你方便地去“便把令来行“，却更有机会让你的组织更富有创新性，这就是我的核心观点。
汉尼斯： 我非常赞同杨教授刚才的观点，就是“校长式领导力”。
当前的环境下，我们看到越来越多的企业都在朝着知识型企业发展，甚至可以说整个经济都开始朝向知识型转型。
在这个大环境下，终极的知识型机构还是大学，我们在大学中一直都在致力于更好地传授最新的知识，而且希望能够培养出真正具有强大创新能力和这种伟大思想的毕业生。
在这样的愿景下，机构和大学就不可能是传统意义上的机构，而是更加贴近扁平化的一种管理模式。 因为在这种环境之下，我们每一个人、每一个团队的成员都需要与领导者并肩作战，那种领导者高高在上，机构中层级分明的传统的50年代的架构已经不再适用了， 我们希望看到的是扁平化的、对话式的、知识型机构中的新的领导模式。
在这样的领导模式之下，领导者要做的是，更多地启发每一个团队中的成员，让他们去释放创造力，想出更伟大的新想法。
在这样的机构中，下达命令不再奏效，因为如果靠命令来领导别人的话，这个机构的能力就会局限在一个领导者的智力框架范围之内，而不能真正释放出它的潜力。
杨斌： 我想，这来自于汉尼斯教授自己的亲身经历，他讲到了做校长某种意义上的难处，所以他总结了这样的一些特征，非常值得我们大家聆听。
我还注意到其实很多时候大学校长和中小学校长还有所不同，因为在大学这样一个环境当中，它的扁平化的特征，平等性其实是更强的。
另外还有一点，要看到大学机构当中相当一部分组织成员是流动性的，这一点对于今天的组织创新来说也非常有启发性，如果组织成员总是保持在一个较为静止的固定组成的话，对于组织的创新也构成了一个很大的挑战。
三、界定时刻&熔炉时刻：
领导者要坚守本色与信任
韩焱： 管理大师沃伦·本尼斯的著作《极客与怪杰》（ Geeks and Geezers ）谈到一个观点：出色的领导人都要经历“熔炉时刻”，熔炉时刻带来的挑战，可以给领导者脱胎换骨的锤炼和锻造。
在《要领》中，汉尼斯教授谈到，他也遇到了很多熔炉时刻；而杨斌教授在序言里面提到了，他觉得 “界定时刻”更重要，更能够彰显出一个人的本色，当更多界定时刻来临的时候，决定了你是怎么样、未来会成为什么样的领导者。
所以我特别想问两位教授，熔炉时刻或界定时刻，对于高层管理者重要性肯定是不言而喻的，因为他们的一个决定就会产生巨大的影响 ，那么对于更多的中层管理者和基层管理者而言，如果遇到了熔炉时刻或者是界定时刻，怎么能更好地去发挥自己的作用？怎么更好地去展现自己的领导力？你们认为他们最迫切地要做到什么？
汉尼斯： 我认为 管理者的核心要素是本色与信任。
坚守本色与受人信任实属不易。说出一些令人不悦的真相，譬如与大家分享不幸的事件，提出颇有风险的反对意见，提及令人羞愧的事情，谈及人身伤害或是被主流社会所排斥的事物等，的确非常困难；给出取悦别人的答案，可能会获得一时的愉悦感，但会让组织承受长时间的影响。更好的方式是遵循本色之道。
要实现这一点，首先就需要领导团队和整个组织中的其他所有人之间建立起一种强大的信任。建立起来之后，组织中的所有成员才会愿意去追随领导者，追随他所指定出来的方向。
在过程中要建立信任，就需要让所有人都能够看到，并且相信领导者他的品德，他能够坚持本色，并且在向整个机构解释为什么要选择一个方向的时候，能够足够的坦诚。
如果做不到这一点，信任破裂的话，在这个过程中你就会发现管理者和整个机构中的成员不再是一个团队了，在这个分崩离析的环境之下，很快整个机构都没有办法正常的运行，而在这种缺乏信任的情况下，也很难去实现组织自己的愿景。
杨斌： 刚才汉尼斯教授讲到本色的重要性。有人说本色的伟大之处在于，你不用记住上一次你是怎么扮演的，因为你一直是坚守你的本色。
这非常不容易，很大程度上是因为我们一定会让很多喜欢我们、站在我们身旁、我们也很重视的人不满意，甚至生气和愤怒。这个时候非常考验一个领导者，是不是还能够坚守本色，是不是还能够从长计议，来获得信任。
我同意汉尼斯校长对 “信任”的说法，它的获得很不容易，而它的丧失却是顷刻之间。心口不一、首尾不一、此时和彼时不一以及在人前和人后不一，这些东西都会使你的信任毁于一旦。
但人们并不是故意要去毁掉这些信任，有些时候其实有一个非常重要的心理动机是希望尽快挨过去，把眼前的难题选择一个容易的解法渡过。
而在《要领》当中，汉尼斯校长多次描述，领导者要用更难的方法——推石上山这种方式来获得暂时的、片刻的安宁以及学生的鼓掌和赞美之声，但长期看却坚守了自己的原则，并且获得了来之不易的各个方面对自己的信任。
我觉得这一点来说，在今天这样的一个疫情的氛围里面，尤其显得非常重要。 人们对于那些出尔反尔、忽左忽右（立场飘忽）的人，很快就不再以他作为自己的领导榜样、自己的楷模。
四、团队合作的核心，
是让每一个成员都有进步
韩焱： 汉尼斯教授刚才反复谈到了一个关键词，就是信任，他在书里还特别提到了领导者不应该位居于他人之上。其实这跟杨斌教授讲到的领导者不能总认为自己是“有位者”的观点一致。
接下来想问两位教授，“合作”这个关键词是《要领》书中非常重要的一个要领，我们怎么做才能让合作更好地成为创新型团队的加速器？怎么做才能够促使团队成员之间产生更宝贵、更有价值的合作？
杨斌：“团队”这个词是一个引进词汇，现实中以团队方式运行的很多组织和小群体，很多时候是不能称之为团队的，因为他们有着非常明确的等级，而且他们也没有建立起可以共享的组织文化。
一个真正的团队看重的应该是团队的产出，能够使团队的每个成员都有收获。
团队的英文“Team”有一个非常重要的含义叫“Together，everyone achieve more”，换句话说，就是要让团队中的每一个成员都有成长、有发展、有进步。
但这一点，是我们在评价一个团队时经常忽略掉的一个标准。我们往往太过于把团队强调成是一个集体，而忽略了团队对于每个个体成长的贡献。
所以，让团队更有创意，更加可持续地发展的一个非常重要的原则，就是不要轻易地把一个压根没有共享愿景，没有齐心协力的团队称之为团队。
每一个个体所发挥的作用，大于每个个体的贡献之和，想要实现这个目标就需要启发，而不是靠恫吓，我认为这才是团队合作的关键。
在这本《要领》中，我也详细介绍了建立高效团队的4条规则，包括：
团队里的每个人都要为了成就共同的伟大目标而做到彼此尊重；
在项目开始的时候，不批判任何想法；
让质疑以尊重对方为前提；
质疑必须视角独特，才能带来真正的价值。
韩焱：非常感谢两位教授的回答，我们今天不仅谈到了信任，还谈到了服务、谦逊、同理心、合作。虽然领导力没有一个固定的公式，但是我们今天也从各种角度洞见了领导力。
五、两位教授关于
读书、学习和成长的几条建议
韩焱：《要领》这本书的作者和译者——两位教授——其实都是书虫，在《要领》这本书中，汉尼斯教授特别给出了“汉尼斯的图书馆“书单，这里面包含有非常丰富的书单，不仅有领导力书籍和创新科学的著作，还有传记历史、探险小说等等。对于喜欢阅读的人来说，光看这个书单就觉得特别过瘾了。
杨斌教授也是一个重度阅读爱好者，他的阅读兴趣也很广泛，每一次读他所写的文章、听他的演讲，我觉得都是一次享受，当然也是一次很好的学习。他不仅熟读西方经典，而且传统国学修养深厚，总是能给很多的英文找到很好的对应的中文，尤其是中国传统智慧里面的一些说法。 我们都知道，翻译家追求“信达雅”的境界，我认为在他《要领》译著里面，他已经做到了这种通达。
所以，我特别想问两位教授： 对于阅读、学习和成长，你们有什么建议可以给到大家吗？
汉尼斯： 从我所涉猎的所有书籍中，我最深切的是这两点体会——
第一，阅读帮助我认识到了伟大的领导都是如何应对艰难挑战的。
我并不是说每一个领导者面临的挑战都完全相同，但是通过这种学习，我们会发现所有的领导者的角色，他们面临的难点和难处是有共通之处的，我们遇到的难题也是有相似性的。通过这样的阅读，我可以从别人的领导之路之中去借鉴学习。
第二，读书教给我的一个很大的收获，就是每一个人都会犯错，即便是最伟大的领导者也是如此。
那么，真正关键的就是如何从错误中走出来，这也教会我要保持谦逊，因为人孰能无过，更重要的是接受自己犯下的错误，并且认真思考，在以后避免错误再次发生。
杨斌： 在今年的4月23日世界阅读日，我专门写了一篇汉尼斯校长的书单的文章（ 《这份长达20页的书单，告诉你读书背后的要领》 ），没想到获得了很高的阅读量，因为这篇文章在我看来是有一点“掉书袋”；而且本身汉尼斯教授是一位大学校长，是一个科学家，但他并不是年轻人非常熟悉的互联网企业家，我没想到大家都从汉尼斯校长的书单找到了很多非常多的共鸣。
我们喜欢读书的几个重要原因是，希望能够过上自己没有经历的生活，去到自己没有去到地方，但还有一点就是—— 体会到一些并非自己，而是他人的感情、情绪。这对于一个领导者提升自己的同理心、共情力是非常有帮助的。
坦率来说， 我原来在教一些高管课程的时候，经常建议他们读好书、少看报、不看电视，这是我的三个建议。如果我今天再教他们的话，还要再加上一个“少刷或不刷手机”。
因为今天，手机成为争夺阅读时间的一个非常重要的敌人，过三五年回看最近很热闹的一些新闻时，你会发现它们的含金量非常有限。
而书不一样，汉尼斯教授所推荐的这些书，很多称得上great books。今天的大学教育非常重要的就是“Read great books，dialogue withgreat leaders”，这是非常重要的一个对话。
我的一些朋友，原来在组织当中负责一个部门，或者一个专门的业务，但是他们有机会成长为高管团队的一员，甚至有的人还做组织的一把手。每当你扮演新的角色的时候，汉尼斯教授就给我们做出了非常好的一个榜样，那就是 你可以从阅读开始，使自己的视野打开，使自己成为一个更好地与组织周遭及社会诸方面打交道的一个人。
所以汉尼斯教授以及他的夫人，都做了非常重要的通识补足和人文涉猎。这无疑是使汉尼斯教授成为斯坦福大学历史上最伟大的校长之一的一个重要原因。
六、如何被这个世界记住？
杨斌： 我想问汉尼斯教授一个问题，你在书中专门谈到了“遗迹（ legacy ）”这个词，我非常希望你能给更多的中国企业家、领导者以及高层人士讲一讲，当我们做出了一些成绩、推动了一些改变，甚至已经获得了一些地位的时候，应该以什么样的方式留给社会重要的遗迹？
汉尼斯：我认为关于这个话题需要思考两个方面的目标，因为不论是企业、大学还是任何一家组织的领导者，他思考目标的时候，都要尽可能围绕两个方面。
第一，自己在卸任之时，这个组织在我的领导之下，有没有比我上任卸任之时变得更加出色。
第二，是社会层面的目标——相较于第一点，我认为这一点更重要，因为一方面我们当然希望在自己的领导之下，组织能够更上一层楼，但如何通过组织中的每一个人都能让社会变得更加美好，而达成目标，这才是更为宏伟、更为神圣的一个目标。
我认为无论是大学还是企业，都应该朝着这两个方向去努力。
七、努力地工作，
更加努力地生活
杨斌： 汉尼斯教授，您在书中也介绍了妻子对您在事业跟学习上的帮助和影响，但家庭生活方面其实谈得很少，作为一个领导者来说，家庭生活对于他成为一个更好的领导者、更伟大的领导者，显然也是非常重要的，所以我想知道一些这方面的故事，以及您在这方面给中国的管理者有什么样的建议？怎样让他们更好地平衡工作和家庭生活？
汉尼斯： 您用到的“平衡（ balance ） ”这个词特别精妙，因为我们看到有很多人会把全部的精力投入到工作之中，投入到自己领导者角色之中，但这种做法是没有办法长期维系下去的。
因为 做一名领导者，这是一场马拉松，而不是短跑冲刺，所以特别需要生活和工作来平衡。
而且人的家庭生活也是“人之所以为人”的一个重要元素，它让我们更好地理解别人，让我们具有同理心。所以在硅谷有一句老话说的好：“要努力工作，更加努力地生活。”
韩焱：最后我也特别想请两位教授给读者一句寄语。
汉尼斯： 我们不应该忘记， 做一名领导是一场马拉松长跑，而不是短跑冲刺，“千里之行，始于足下”。
杨斌： 无谦逊，不领导。 中国的老话说“三人行，必有我师”，而对于中国读者来说，我们要理解——不谦逊，则无法学习；不学习，则无法发挥领导力；而发挥不了领导力，一个组织的创新和社会的未来就无从谈起。
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