ERP项目为什么会难以推进，甚至失败告终？

 ERP是建立在信息技术基础上，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，是一套成熟的管理思想和管理工具，故对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效。

然而，许多实施了ERP软件系统的中小企业，其结果都无法令人乐观。这是为什么呢？到底是ERP软件问题，还是ERP实施出了问题呢？

    ERP实施前要做好基础管理

在ERP导入企业时，所有的参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统是一种管理思想和管理模式，更没有把ERP的实施当作是一场改造人的运动。这种管理模式要顺利实施，必须具备一些基本条件——标准化、数据化、流程化。ERP体系，其实代表着企业一套全新的运作模式。

    企业如何抓好日常管理，如何把企业战略细化为具体的、可操作性的规则和制度，是影响ERP顺利推进的重要因素。没有良好的基础而去实施ERP,就如同在沙滩上盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

    (1)“流程清”的核心是流程标准化

    企业的经营活动是由许多流程所构成的，如采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。实施ERP系统实际上就是将这些流程整合起来，提高效率和降低成本。所以，企业在实施ERP 时关注的焦点应该是流程而不是软件技术。有一句俗话是这样说的：如果说数据是ERP实施的基石，那么流程就是ERP实施的灵魂了。

大家都知道，ERP强调的是流程的标准化和固定化，没有流程的标准化就没有ERP实施成功的可能。因此，流程缺乏标准化对于急于实施ERP的企业是致命的，因为没有先把流程合理化、标准化就去把流程固化到ERP系统里，企业在处理业务时就必然会感到不顺畅。所以，“先流程标准化，后信息化”是实施ERP倡导的一条基本原则。也只有将企业所有的业务流程都整理出来，实现标准化、程序化和书面化，把企业的业务流程从“人治”提升到“法制”的层面，实施ERP才会做到“流程清”,才会事半功倍。

    (2)“数据准”在于准确计量和定额

    说到数据在ERP应用中的重要性，大家最常挂在嘴边的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”。因为没有高质量的数据，ERP应用就成了无源之水。因为数据错误的话，即使ERP上线了也是没有任何意义的，反而会是系统失败或者掉线的导火索。

    ERP数据分为静态数据和动态业务数据。静态数据包括基础数据和期初数据，只有准确无误的把静态数据录入ERP系统，ERP系统才会有一个良好的开端。否则，ERP系统在原始账目时就已经出错了。至于动态数据就有一句更通俗的话，就是“垃圾数据进，就会垃圾数据出”。因此，当没有真实可靠的数据基础时，希望ERP应用能带来效率的提高也就成一句空话。所以，做好基础管理的定额和计量工作，是保证ERP数据质量的先决条件，也是保证ERP数据质量的关键一步。

    (3)“规则明”在于制度规范化

    在ERP实施中，没有把ERP实施当作是一场管理制度规范化的运动是大多数ERP项目没有成功的主要原因。因为ERP上线是一种部门利益和人员利益重新分配的过程，是规范化制度和随心所欲的管理习惯发生冲突的过程。经验告诉我们，基础管理薄弱的企业，普遍会存在“无法可依”、或“有法不依”的“人治”管理，这种非规范化的管理方式是与ERP实施所要求的“法治”方式是相违背的。

    例如，当企业的规章制度不明确时，或制度没有被有效执行时，利益冲突往往会导致ERP实施名存实亡，ERP实施也就必然会搁浅。大多数基础管理水平差的企业，ERP失败或效果不佳的症结也就在于此。因此，理顺了流程关和数据关并不代表ERP就能够顺利上线，为了ERP能顺利实施、上线及运行，必须还要用规范化的制度来保证ERP实施活动能被正确的执行。

    企业解决基础管理薄弱的策略

    从上述分析可知，ERP实施强调先要打好基础管理，并不是毫无根据凭空抛出的一个概念，而是符合ERP实施要求的。因为只有加强基础管理，才能使日常工作步入专业化、制度化的轨道。所以，希望打好基础管理的企业，可参考以下的方法和策略：

    (1)从流程标准化着手，建立明确的流程框架

据调查显示，许多准备实施ERP的企业在业务流程上还停留在“随意性强”的阶段上，因此要求企业在应用ERP之前先要把流程形成制度化、标准化以及表单化。例如，先建立以责、权、利为基础的流程框架，然后通过这种基础管理建设使企业常规的事件纳入标准化、规范化、表单化的流程管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高ERP实施的成功率。

    (2)从制度规范化开始，做到有法可依

当企业的规模越来越大时，千头万绪的事情也会越来越多。如果这时企业的管理还处于“人治”的管理阶段，难度就会非常大。因此，企业需要先制定一套规范化的控制系统，使企业的每一个岗位、每一个活动、每一个时刻都处于受控之中，使到企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化，最终也能确保ERP实施的顺利执行。

    (3)认真做好定额和计量，确保数据真实可靠

    任何数据都是由一定的“量”组成，因此为了确切地获得其真实数量值，必须要做好计量工作。没有准确的计量，就没有可靠的数据，当然也就无法确保ERP系统需要的高质量数据了。只有认真做好计量工作，才能保证计量数据的有效性，再经过长期数据积累和统计分析，就能制定出合理的定额，也只有这样才能真正得到高质量的ERP数据。

    实施ERP项目，需要各部门相互协调，相互配合，各部门的数据录入、引用和单据流转讲究的是“同步”作业。特别是实施的初期“并网”阶段，需要企业容忍人工操作与ERP操作之间的误差，不能产生因为这种“误差”给企业带来了更大的纠错工作量而认为ERP也不过如此的想法，更不能就此放弃。只要坚持人工操作与系统操作磨合几个月，系统才有可能正常运行。