金刚石和石墨元素相同，表现性质却完全不同，源于碳元素之间的组织架构。相同的人才，在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同。德鲁克也曾说过：管理的重点在建构一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以包容。组织设计就是关键的一环。中国现在大多数发展中的企业的人力资源问题，大多源于组织架构问题。中国大环境处在一个瞬息万变的时代中，战略导向一旦发生变化，组织结构没有得到及时变化，人力资源工作就要承担一部分岗位人才不匹配，职能职权等诸多问题。原来的金刚石就有可能石墨化。
组织架构代表着资源的分配方式
我们在分析组织演变的时候，普遍的存在着两个主要现象，一个是“分久必合，合久必分”；另一个是“滚雪球效应”。
“分久必合，合久必分”。公司组建开始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些，就分出了业务线条，各领一个团队。当企业再大一些，核心团队和股东之间就有博弈，笔者曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生，公司治理结构就出现整合，分裂，再整合，再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁的变动时，也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。
“滚雪球效应”。企业的发展都是从无到有，人才发展也是从开始的不足到后来的冗余臃肿的过程。很多创业公司就是这样，一旦获得了起始的优势，雪球就会越滚越大，优势会越来越明显。组织架构也是横向纵向的进行拓展，如果在这个时候，进行很好的规划和设置，雪球效应将会更加形成合力，向规模型企业发展。 笔者在管理咨询的过程中，每次谈论到此问题的时，都会被问到，“什么时机应该分，什么时机应该合？雪球如何越滚越大，而不冗余呢？”
从而在企业良性发展的前提上，进行监控，一旦出现相关问题，可以采取报警设置，及时进行变革管理。
设计方略一：管理层次决定组织设计的深度
所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。尤其是在奖金分配上，大多数企业按照层级进行比例划分，比如有100万的奖金池，部门经理层级的职位可能要分到50万，主管层级的职位分到30万，专员层级及以下的职位分得最后的20万。通过层级来分配，好处是有一定的分配依据；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，利益少的群体就会有不公平感，认为“不就差了一级，为何差别这么大”等抱怨。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。
各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。
战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。
战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。
运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。
管理层级的设计也许会有很多职级，但是主要核心定位，由此三个主要层级构成。有很多管理层次的问题，都是源于定位不准。笔者在咨询项目过程中，经常遇到高层忙于具体事务；中层自主权较小，疲于开会；基层人浮于事，工作量不饱和等管理层级下移常见现象。原因都是管理层次定位不准。笔者认为组织设计在管理层次设计中的主要原则是，职级可以过多，但是管理层次一定要定位精准，层次精华。
设计方略二：管理幅度决定组织设计的宽度
所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记 淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”
从这个史实来说，职权越大，但是未必管理人数越多，即未必管理幅度越大。作为汉帝国的“董事长”刘邦，管理好几位核心将领，即可统领全国。那作为一个现代企业，究竟各职位管理幅度多少才合适呢？
有许多学者和实业家长期以来对于这个问题，进行过大量的研究工作。古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案，并加以普遍推广。但长期调查研究结果，并未找出一个理想的通用方案，不同人的说法仍然不一致。20世纪初期，美国将军伊恩•汉密尔登发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩•汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。
亨利•法约尔的观点，在一定时间形成了权威，很久没有打破。但是随着自动化的提高，工厂智能活动的盛行，这种情况逐渐被打破，在日本制造业的一个工段长可以管辖50-80人。但是在我国现阶段仍然停留在亨利•法约尔的这个数量级。
设计方略三：张弛有度的集分权设计
在咨询过程中，很多管理者不约而同阐述一个问题是，在企业运行权责体系时，集权容易，分权容易，但是做到两者的平衡的优秀企业，却不容易。很多大型企业运用强管控线、直线职能组织架构设计进行集权收缩和把控。而分权型的企业，多采用事业部和母子公司的形式。
在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。
直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，也同时有利于激励下级，调动下级的积极性。
参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权；而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。
设计方略四：依托行业特性的块状职能管理——部门化
部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。有的咨询公司在设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。从而形成组织部门化的设计。
但是每一个企业都属于某一个行业，行业是社会大分工的产物，现在社会分工越来越趋向细分，所以单纯的一二三线“三分法”在行业细分中过于绝对。笔者在企业组织设计咨询时，充分考虑行业细分，是因为现实的产业战略决定。任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场，这不仅是企业自身条件的限制，从经济效益来看也是不可取的，在细分行业内的优势打造，才能扬长避短，强势出击。在部门化设计中，必然要强调组织优势设计。
各个行业的特性主要产生了五种主要差异，同时也是部门化设计中主要考虑因素。
(一) 企业资源的性质和来源；
(二) 市场需求及发展变化；
(三) 产品的品类和用途；
(四) 工艺和技术；
(五) 销售和服务方式。
对于以上五点，在部门化设计就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。比如笔者的一个客户就是电厂，电厂的产品就是电能，电能是通过电网直接输送给用户。在终端销售这里，就没有像某些行业表现的强竞争性。如果采用“三分法”，势必浪费企业资源，因此，笔者在为此客户部门化设计中，考虑其特点，没有独立出现销售部门，将职能比例较小的用户服务职能并入生产，电价管理职能并入财务。这样一来，形成一体，既节约企业资源，又能够做到市场的快速反应。
设计方略五：横向协调的最高表现——前瞻性组织设计指标——流程化
企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。如果成功，会立即获得高额的奖励。
设计方略六：组织变革是将石墨金刚石化——每个企业都应该有三套组织架构图
著名管理学者陈春花教授认为：“无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对主营业务的成长空间和领先性进行判断。组织用什么形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。”很多企业管理者误读了这句话，当我们战略发生重大调整时，才应该进行组织变革。其实已经来不及，组织转型和变革时，必然要面对利益和利益群体的调整。组织变革一定要在企业状况良好的情况下进行，对利益牺牲者可以做出补偿。没有补偿行为，出现冲突或倒退的现象几率就会变大。很多企业的组织变革后，都是业绩的衰退和成长的阵痛。
在这个新模式无限翻新创造的时代，每一个企业管理者，心中时刻都应该有三套动态的组织架构图：过去组织架构图、现在组织架构图和未来组织架构图。像IBM、微软、谷歌这类世界巨大企业为何还能在裁员管理、组织变革等企业转型行为中，反而比一些小型企业容易。主要是因为他们已经在长期的企业经营中，注入了变革的基因。这种大企业都有一部分预留的现金或者短期债券的储备，作为变革风险成本，使得业务及时快速转型。多鼓励组织自我调整，不停的进行变革探索。新东方创始人俞敏洪先生一句话可以作为组织时刻等待变革的原因：“宁可在改革的路上死掉,也不愿死在原来成功的基因里。”