成功取决于这95%的工作

霍尼韦尔前首席执行官高德威（David Cote）谈论企业领导力的新书《赢在当下，赢在未来》（Winning Now, Winning Later）已于6月30日上架。按照《财富》杂志此前的说法，这本大部头巨著堪称商业书籍中的《战争与和平》（The War and Peace）。此书不仅洋溢着弥足珍贵的管理经验，还讲述了许多引人入胜的美国企业故事。它很有可能成为激励新一代领导者的典范之作。
这本书主要论述了每位领导者所面临的紧张局面：既要满足华尔街当下的要求，又要投下重注来确保未来的发展。
但在个人层面，高德威也深入研究了领导力问题，包括他自己如何从琐碎的日常工作中挤出时间来思考重大课题。他列出了有效领导大型组织所需的三大要素：调动团队的积极性、选择正确的方向、让人们朝着这个方向前进。
他写道：“大多数人过分重视第一点。”令人惊讶的是，在高德威看来，集结队伍只占全部工作的5%。“它跟发表寓意崇高的演讲无关。”成功取决于另外95%的工作，即制定正确的战略，并及时跟进，以确保该战略执行到位。“与动员团队相比，这是一项更基础的工作。”
他告诉我，“如果你确定好了战略和方向，你就可以把95%的时间用在改善执行方面，这反过来又会降低成本，从而腾出更多的现金用于季度利润和新投资。”
为了确保自己有足够的空间进行深入思考，并确定方向，高德威采用了一套非常规做法。
在他的整个职业生涯中，高德威每个月都会留出两到三天的时间，不作任何工作安排，只是专心致志地思考旨在引领霍尼韦尔驶入新方向的大胆计划——或者做一些率性而为的事情。他把这些日子称为“X天”。
“由于紧急情况，我失去了一些X天，但每年我确实会利用大约20个这样的日子。”他说，“比如，我可能会在事先完全没有打招呼的情况下，突然造访工厂。”
在路易斯安那州一家工厂发生事故，导致一名工人身亡之后，高德威没有告诉任何下属，就在一个X天飞抵该州，然后租车前往事发工厂。“我只是不相信他们已经解决了安全问题。我没有提前通知，以便亲眼目睹工厂和工人的实际情况。我不想聆听那些事先排练过的故事，更不想看到为了应付我而粉刷一新的墙壁。”高德威说。
在剩余的X天，他经常进行不拘泥于固定模式的思考。“我经常待在办公室里。”他回忆道，“那里有一个巨大的鱼缸，但在最初那几天，我并没有意识到它有多美。我在流媒体上随机播放1.2万首歌曲，听的音乐从爵士乐、乡村音乐到嘻哈音乐，从另类摇滚到歌剧，无所不包。有些人觉得这会让人分心。但我觉得嘻哈音乐很有启发性。”
高德威把专门用来思考的日子称为“蓝皮书日”，因为他经常把自己的想法记在一个蓝色笔记本上。“我任由自己的思绪肆意漂浮，但并非漫无目的地。”他在接受采访时说，“我会尝试着构思一些大的想法。正是在一个‘蓝皮书日’，我萌发了学习丰田生产系统的念头，并由此开发出了后来的霍尼韦尔操作系统。”
我们建议所有的培训领导者在接下来的X天悉心阅读高德威的大作。

高德威是何人？下面我们通过一篇2012年的《财富》专访——《带领霍尼韦尔重回正轨的人》，来了解他。
高德威（Dave Cote）正在感受着音乐节拍。他喝了一小口山露牌（Mountain Dew）汽水，脑袋随着Jay-Z的《狠狠敲打生活》（Hard Knock Life）的动感低音而上下晃动。他作为营业收入达371亿美元，世界最大的工业集团企业之一的霍尼韦尔国际公司（Honeywell International）的首席执行官，却穿着这样的工作服——破旧的真皮短夹克，宽松的牛仔裤，笨重的工作靴。公司的总部位于新泽西州莫里斯郡，还是20世纪60年代的建筑风格，高德威的办公室也没有一点想象力。墙上装饰着波士顿红袜队（Boston Red Sox）的球衣，在他的背后，是一个210加仑（约795升）的汩汩做声的水族箱，这是他从上任接过来的，但他借助于iTunes和苹果的Shuffle寻找灵感。他说：“在我的电脑上有10,000首歌，音乐永远不停！” 高德威停不下来。背景音乐连续播放着比莉·荷莉戴（Billie Holiday）的《上帝保佑儿童》（God Bless the Child）和尼尔·戴蒙德（Neil Diamond）的《永远穿着蓝色牛仔裤》（Forever in Blue Jeans），高德威的话题也从个人经历跳到了商业见解，和音乐风格的转换一样灵敏。你能听到他在新罕布什尔州成长的经历和年轻时在缅因州当渔民的冒险。没过一会儿，他又开始讲解涡轮增压技术。接着，他又话题一转，说起他2010年在辛普森⌒鲍勒斯赤字委员会（Simpson-Bowles，由两党组成负责财政改革的机构——译注）的工作。高德威警告说：“让我感到惊奇的是，即便我们实现了强劲的增长，未来的赤字问题仍然会极为严重。”
在商业世界，高德威是一个越来越稀有的品种：他是一位独立的思想家，与那种圆滑的、经过预先包装的首席执行官截然不同。59岁的他之所以吸引人注意，不是因为他是好大喜功的帝王式人物，而是因为他是一位追求问责的粗犷型领导人。霍尼韦尔董事、大陆航空公司（Continental Airlines）前首席执行官戈登·贝休恩（Gordon Bethune）说：“他带我们走出灾难，打造了一家这么棒的公司。可他从不张扬。”
确实，不久前刚度过担任首席执行官10周年纪念日的高德威导演了一场近些年来最精彩的一次企业复兴。今日的霍尼韦尔公司是业绩最好的多元化工业企业之一，我们先来看看他怎样回报股东：从2003年起，霍尼韦尔的股价从24美元上涨到60美元。包括分红在内的投资者整体收益率达215%，在工业集团企业中排名第二，仅次于丹纳赫集团（Danaher）的229%，领先于联合技术公司（United Technologies）的210%。令艾默生电气（Emerson Electric，158%）、3M（80%）和高德威从前供职的通用电气公司（GE, 9.4%）黯然失色。同一时期，标普（S&P）的收益率为88%。CNBC电视台主持人、曾经担任过对冲基金经理的吉姆·克莱默（Jim Cramer）说：“高德威将霍尼韦尔变成了一家增长强劲的科技公司。他是我们这个时代最伟大的首席执行官之一，但他一直保持低调。”克莱默恰好在新泽西州的萨米特市富人区与高德威是邻居。
高德威如何成功地让像霍尼韦尔这样的衰退组织重新振作起来？他给人的健谈、随和、喜欢说唱乐的第一印象具有误导性，掩饰了他的让其朋友和下属都感到震惊的极端职业道德。私人股权投资公司Ripplewood Holdings的首席执行官蒂姆·柯林斯（Tim Collins）回忆说：“在赤字委员会的一次会议前的晚上，我打电话请他在华盛顿吃饭。他说：‘我要用8小时阅读材料，为开会做准备。’而当时是下午6点！”在10年的时间里，高德威对霍尼韦尔实施了坚决的改造，做了70笔收购并剥离了40项业务。
这一过程使霍尼韦尔的产品组合向高利润、快增长、技术先进、能改变游戏规则的方向转变。公司最大的支柱是自动化和控制设备，通过收购包括最先进的国有气体探测设备制造商在内的多家企业，高德威给这项业务充了电。在航空领域排名第二的霍尼韦尔是全球最大的为商业飞行器制造飞机发动机及为各种类型飞机生产先进航电设备的制造商之一。凭借高德威最喜欢的产品——涡轮增压器，它还是汽车行业里的主要创新企业。
公司的产品组合体现了用于改造霍尼韦尔公司的理念。他说：“要管理一家多元化制造商，你需要统一主题。”高德威的主题是节省能源、创造能源和工业安全。他说：“能源是个难题。经济总要消耗大量能源，但开车的人、商业大楼的业主和加工厂的老板都想节省。”
高德威的一大功绩是统一了公司原先割裂、消沉的文化，同时在上述理念的基础上规划出了全新的战略。做到这两者需要他有个人魅力，同时还要具备前瞻性、通常是逆向的思维方式。通过高德威的故事，你可以初步了解一家公司的复兴。这复兴绝对不是必然发生的，在高德威来到这家公司的当天，它看起来正要陷入灾难。
要衡量高德威的功绩 ， 关键在于了解他接手的是怎样一个烂摊子。今日的霍尼韦尔脱胎于一场灾难性的并购。1999年底，联信公司（AlliedSignal）用144亿美元收购了霍尼韦尔，并采用了后者名气更大的名字。两家公司都享有盛誉。霍尼韦尔是美国制造业巨头，名字来源于世纪之交的管道企业家马克·霍尼韦尔（Mark Honeywell），公司以其标志性的圆形温度调节器著称。联信是一家业务庞杂、好购的集团企业，极端讲求效率，由通用公司前副董事长、传奇人物拉里·博西迪（Larry Bossidy）掌管。
时任新的霍尼韦尔公司首席执行官的，是资深员工迈克·邦希诺里（Mike Bonsignore），博西迪担任董事长。二人并没有把主要精力放在整合业务和削减成本上，而是在打架。一位目前仍在霍尼韦尔任职的高管回忆说：“博西迪开会时总是早到15分钟，讨厌等人。迈克总是晚到15分钟。等到会议开始的时候，博西已经气不打一处来了。”
到2000年年中，这起并购的前景正在破灭，随之破灭的还有霍尼韦尔的利润和股价。绝望之下，董事会接受了来自通用电气首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的收购要约。通用的团队蜂拥来到了霍尼韦尔，接管预算的制定和员工考评。这是通用历史上最大的收购，韦尔奇将其看成是他最高的成就，但他实际上没能成功。2001年6月，当时欧盟委员会的竞争事务主管、意大利现总理马里奥·蒙蒂（Mario Monti）最终否决了这次并购。
邦西诺里因此去职，董事会重新启用博西迪，帮助修复损害。博西迪的首要任务是寻找一位能迎接挑战的继任者。他冒险启用了通用公司的一个人，这个人很优秀，但在通用，他从未展示过自己有能力成为超级明星，之前只在一家只有霍尼韦尔一半规模的汽车零部件生产商TRW公司当过一年的首席执行官。这个人叫高德威。
高德威的早年生活不太像管理着一家有13.2万员工的企业高管的人生序幕。他生长在新罕布什尔州的一座名叫桑科克（Suncook）的小镇。父亲只读到八年级，经营一家汽车修理厂。高德威回忆说：“我不知道什么叫成功，因为镇上很难找到能被形容为成功的人。”
但他很小就表现出在数字方面的才能。他的母亲乔格里特·科特（Georgette Cote）说：“他12岁时，我让他带着大手风琴和一些现金，坐公交车去曼彻斯特（指美国新罕布什尔州的曼彻斯特市——译注）。他去那儿上音乐课，然后还要在城市到处跑，交各种费用，到百货商店买东西，给我们买保险。”科特太太骄傲地指出，高德威回家时，总是带回所有收据，余钱一分也不差。如今，高德威自称是“新罕布什尔州的便宜货”。他妈妈宣称：“我不认为钱能让孩子们听话。孩子们管我要钱，我就对他们说：‘我可没收你们的早饭钱！’”
1970年，高德威高中毕业，在上大学之前，他想先到处走走。他花了395美元，买了一部1963年生产的苹果绿色的庞蒂亚克卡塔里纳（Pontiac Catalina）小汽车，一直开到了密歇根州，在那里当过洗车工和木匠学徒。第二年夏天，他登记参加美国海军，但又打消了参军的承诺，决定去念大学。尽管错过了正式入学日期，他还是好说歹说，让自己上了达勒姆市（Durham）的新罕布什尔大学。
后来，他暂时中断了学业，做了一件完全不像大一学生该做的事：和朋友买了一条 33英尺（约10米）长的龙虾船，花了近一年时间在缅因州捕鳕鱼。他说：“这事给我的教训是，你可能在努力工作之后一无所获。”大约在这一时期，高德威结了婚，妻子怀上了孩子。为此，他卖掉了龙虾船，并在1976年最终从新罕布什尔大学毕业。（高德威曾两次离婚，有三个成年子女和三个孙辈。）
今日，高德威的朋友仍肯定地说，在办公室之外，他还是那个来自新罕布什尔州的爱交往、什么事说干就干的孩子。每到周末，已是首席执行官的他还会骑着一辆哈雷戴维森摩托车（Harley-Davidson），在新泽西州的郊野四处闲逛，或是手拿猎枪，和朋友蒂姆·柯林斯一起，到阿迪朗达克斯山脉伏击鸭子和野鸡。柯林斯惊叹：“他真是个神人。也许不是我见过的人当中最出色的，但在管理全球性企业的人中算得上最出色的了。”
高德威不是特别注重外表。他穿着牛仔裤去开董事会，鼓励其他董事也这样。他的朋友并非都喜欢看高德威这副样子。他的好友、来自华盛顿的律师维农·乔丹（Vernon Jordan）说：“我是那种穿西装、打领结类型的人，绝不会穿着牛仔裤上班。我对他说，他看上去像是硅谷来的人。”
在新罕布什尔州大学读书时，高德威曾在附近的一家通用电气的飞机发动机工厂做夜班小时工。1976年，他在通用位于马萨诸塞州的另一家工厂找到了一份内部审计员的工作，年薪13,900美元。他加入了通用的审计团队，后来在康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield）的公司总部担任财务分析师，一直干到1980年年中。
与通用董事长杰克·韦尔奇在1985年的一次对抗助推了高德威的职业生涯。韦尔奇听说，公司正在向毛里塔尼亚这样的偏僻地区发放有关公司业务标准的复杂问卷，觉得这纯属浪费时间，恼怒的他从财务总监开始逐级打电话问责，当发现找不到管事的人时，他更加恼火，最终，他联系上了负责这个项目的傻瓜——高德威。高德威保持住了平静，解释说他只是在尽全力做好分配给他的工作。后来，他给妻子打电话说：“我觉得我要被炒掉了。”
但是，韦尔奇被高德威的权威气质和不愿怪罪上级的做法打动了，尤其是后来他又听说，高德威本人曾经反对过这个项目。高德威因此成了韦尔奇的宠臣。高德威说：“在通用电气，你要是能连升两级就很了不起了，韦尔奇给我提了三级，真是不可思议。”
1996年，高德威受命负责通用电气的一项重要业务——家电。他回忆说：“当时家电的价格下滑，家电战场竞争非常激烈。”为了从劳动力身上节省成本，高德威把一些制造岗位搬到了墨西哥，并威胁将转移更多岗位。这一策略让他不招工会的喜欢。《财富》杂志曾向电子工人联合会（Electronic Workers）地方分会主席查理·史密斯（Charlie Smith）询问对高德威的看法，他在电子邮件中说：“我的父亲常对我说，如果你说不出某人的任何好处，那就什么也不要说了。”
尽管韦尔奇赏识高德威，但在1999年，高德威显然没有机会成为他的继承人。“高德威根本不在竞争的行列，他的位置太靠后了。”韦尔奇说。于是，高德威加盟TRW，成为该公司首席执行官的继承人，并曾短期任职，然后于2002年2月担任了霍尼韦尔公司的份量大得多的首席执行官职位。
对高德威来说，在霍尼韦尔的第一项工作就是制止越来越盛行的文化冲突。员工把这种冲突叫做“红蓝战争”，名字来自这两家公司的传统标志。红派代表原来的霍尼韦尔。它的员工谦恭有礼，以取悦客户为荣。但实际上，这就意味着答应客户的一切要求，然后又因为无法满足要求而惹客户生气，比如因为航电设备交付进度过于滞后令飞机制造厂家大怒。蓝派代表从前的联信。该公司的习气是直面对抗，强调不惜一切代价“完成数字”。
让事态更糟糕的是，还有第三种难以管理的文化需要驯服。在并购之时，霍尼韦尔整合了一家名叫Pittway的防火和安全设施制造商。它的经理都是自己创业的顽固独立派，认为红蓝两派都太无能，没资格对他们发号施令。
无论是长期对立的红派与蓝派，还是Pittway阵营，都不情愿听从一位新来的首席执行官指挥。高德威说：“我曾在布鲁塞尔召集欧洲的业务主管开大会，结果受邀的人里三分之一没有来。”与此同时，Pittway还拥有自己的信用卡，起初还拒绝换成其他员工使用的品牌。
在早期，高德威做了两项关键决定，表明他是一位全新的领导人。首先，他终结了一个长期的传统，一种霍尼韦尔和联信一直采用的在当时很流行的激进会计方法。霍尼韦尔为了争取客户，会向航空公司提供免费的刹车片、车轮及其他零部件，公司将用在这方面的现金资本化（即计入资产成本，不计入当期损益——译注）。它还将大部分航天研发费用也资本化了。航天业务的主管蒂姆·马霍尼（Tim Mahoney）说：“这种制度鼓励高管赠送大量设备和自作主张地搞研究，因为这些费用看上去是‘免费’的。”高德威采用了保守的会计方法，在当季就将这两种费用计为开支，即便这样做会影响短期盈利。
其次，高德威引进了一项新的战略来处理霍尼韦尔的破坏性遗留问题：石棉业务及其环境影响带来的巨大负担（石棉是防火材料，但对人体和环境有害——译注）。从前的联信公司对石棉防护服一直持顽固的强硬态度，投资者害怕公司在未来将付出巨大费用。首席律师凯特·亚当斯（Kate Adams）说：“高德威意识到我们赢不了官司，就决定采取合作的态度。”霍尼韦尔正在为索赔方建立一个信托基金，还努力净化原化学工厂的土壤。美国教师退休基金会（TIAA-CREF）的投资组合经理苏姗·坎普勒（Susan Kempler）说：“最重要的变化是未来的赔偿费用现在已经可以确定了。” 美国教师退休基金会持有霍尼韦尔1.5%的股份。目前，石棉加环境问题每年造成的费用大约为税后1.5亿美元。公司去年的现金流高达37亿美元，完全可以应付。
为了让争斗的各派团结起来，高德威还制定了一系列的纪律，涉及所有部门。首先针对的是制造业部门。高德威发现，从飞机发电机到火灾报警器，几乎所有业务的劳动力成本都高于竞争对手。他无法容忍这种情况。高德威建立了受人敬畏的霍尼韦尔运营体系（Honeywell Operating System），简称HOS。他要求部下复制丰田公司（Toyota）的制造实践。在他看来，丰田在这方面是世界上最优秀的。他派70位经理前往丰田在肯塔基州乔治敦市的工厂，学习如何以尽可能精简的劳动力队伍提升产量。
他获得了惊人的回报。2002年以来，霍尼韦尔的员工人数仅增长21%，销售额却大涨72%。通过保持劳动力等成本相对稳定，高德威创造出了将小幅营收增长放大为巨额利润的“运营杠杆”。2003年起，霍尼韦尔销售年增长7%，营业利润增长达12%。
在衰退期间，高德威要求公司上下一致开展一项极为别出心裁的节省人力成本的行动。他不愿意简单地缩减劳动力规模。人力资源主管马克·詹姆斯（Mark James）说：“高德威快步走进我的办公室，要定下来怎么办。但和平常一样，他让我意想不到。他说：‘我们需要为复苏保存我们的工业基础，大裁员会毁掉这个基础。’”因此，他强制霍尼韦尔的员工在2008年和2009年接受2到5周的无薪休假。詹姆斯说：“抱怨非常多，但这项措施管用了。”
高德威还拿了一份严格的并购蓝图。老霍尼韦尔有过很多糟糕的收购，联信更是如此。高德威决心避免同样的错误。负责公司并购的安·麦登（Anne Madden）说：“我们研究了从1992年到2002年的每项交易，发现其中一半的交易失败，原因通常是我们出价过高，或是没能整合好收购对象。”现在，每项收购都要合乎高德威严格而详细的要求。巨额交易根本不批。在他批准的70项交易中，没有一项超过14亿美元。高德威说：“我认为，要把赌注下在多项业务上。大型交易搞砸了，可能毁掉公司。”
霍尼韦尔的疯狂收购取得了极大的成功。它收购了70家公司，平均支付的价格大约为其盈利的12倍，而它已经让这些公司利润上涨了两倍。这一进步在很大程度上要归功于首席执行官对整合的极度重视。对于所有金额超5,000万美元的交易，他都要在交易结束后第30天、60天、90天以及在一年内的每个季度考察整合计划的进展。
有关整合的会议提供了一个了解高德威的窗口。詹姆斯说：“陈述哪怕有一丝不严谨，他都会看出来，然后不停地追究，直到把全部情况都搞清楚。”高德威的方法就是向下属无休止地盘问，近乎是在审讯。他让人难以置信地关注员工人数，如果觉得数字高了，他会用红色铅笔将它圈起来。他的很多评论都带着一种冷幽默，常见的话是：“如果你认为我不会问这个问题，那你一定是比我还忙很多。”
每一两个月， 高德威都要找一天，独自坐在办公室里，思考重要的创意。他打开iTunes播放器，不接听电话。正是在闭关期间，他下决心让公司专注于节省能源、创造能源和工业安全三个宏大的主题。他还在这些时段里思索最适合每项战略的产品。他最青睐的产品之一是涡轮增压器。
涡轮增压器是一些被缠绕成蜗牛形状的金属管道。这一设备出奇地小，直径不超过18英寸（约45.7厘米），连在一台内燃发动机上，运转起来就像喷气发动机。它收集汽车的废气，利用废气的能量以极高的压力将空气压缩进汽缸。这一工艺极大地提高了发动机的动力，但同时燃料消耗并未增加太多。将一台涡轮增压器加在一部四缸发动机上，可产生相当于六缸发动机的马力，同时将每加仑的里程提升最多20%。
尽管好处明显，但在欧洲以外，在乘用车上装涡轮增压器直到最近才开始流行。在美国，20世纪80年代克莱斯勒（Chrysler）的K系列（K-cars）的可靠性问题给涡轮造成了不好的形象。但高德威到公司后，预计到一场全球性的革命正在酝酿。他卖掉了霍尼韦尔的火花塞、防冻剂等增长缓慢的汽车消费品业务，将部分收益用于提升霍尼韦尔的涡轮增压技术。
高德威预感到，美国、中国、俄罗斯和其他主要市场将强制实施严格的燃油标准，涡轮增压将成为全球汽车行业最重要的技术。他说：“我一直认为，改进旧的内燃发动机是满足这些标准的唯一方法。”这将在成熟的汽车业内创造出一个疯狂增长的行业：即便汽车销量增长缓慢，但越来越多的汽车都会采用涡轮增压技术，涡轮增压将出现爆炸式增长。事实正是如此。
作为全球最大的涡轮增压器生产商，霍尼韦尔已经获得了丰厚的利润。目前，它的涡轮销售收入大约为32亿美元，但这一数字还将急剧增长。霍尼韦尔根据Global Insight搜集的数据预计，涡轮增压器在美国市场的渗透率将由目前的20%增长到2020年的80%以上，在中国市场将达到60%，比目前翻四番。在8年之内，全球总共将有三分之二的新车配备涡轮增压器，目前只有33%。
在办公室，高德威又谈起了另一个以能源为主题的产品创意：种植和加工海藻，生产汽车和飞机燃料。他充满热情地说：“夏威夷有家工厂正在做这件事，我们是它的合作伙伴。美军甚至用这种燃料开F-18战斗机！”接着，他又将话题从关注海藻转移到汩汩冒泡的水族箱，缸里充满了高德威说不出来的奇特品种。高德威说：“这东西应该是用来放松的，只是我从不放松。”扬声器响起了约翰·科尔特兰（John Coltrane）的《巨大步伐》（Giant Steps）。确实，高德威正计划他的下一大步。（财富中文网）