优尼科收购案反思

 

优尼科收购案反思

　

对话：六问傅成玉——优尼科收购案反思

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2005-09-08 15:05:48　来源: 中国企业家

（文/本刊记者 杜 亮 王志强）

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1、中国人应该如何评价中海油此次并购？

“我们不能按西方常规的MBA教科书上的理论和方法来分析这次并购。”

《中国企业家》：中海油收购优尼科这件事情，根据我们的观察，国际媒体的报道正面的比较多，但是国内媒体和公众舆论，几乎是一面倒，绝大部分是说中海油不好。你怎么看这个现象？

傅成玉：我只听到一部分。我分析有两个原因，一个是中国的媒体、有关的学者和专家对这件事本身了解不多，所以理解不深。还有一个，我们很多人的思维模式都是按西方教我们的传统模式思维，用西方教我们的标准去评判。我们这次收购虽然没有成功，以至于让中海油错过了一个千载难逢的发展机会，但是通过此次并购，中海油也对下一步走出去收购积累了经验。

中海油收购这件事之所以至今余波未平，是因为大家都感到中国公司收购外国公司不容易，尤其是像中国的国有企业，毕竟是长期在计划经济熏陶下长大的。国人提起来收购外国公司往往第一是害怕，第二认为成功的机率很小。我们相信，这些担忧不是没有道理，但是我们有一些地方需要重新进行思考。

国人所谓好与不好，全是按人家的标准定。中国改革开放到今天，谁都说中国发生了巨变，靠的是什么，不是靠西方的模式。在理念上，在认识上，不能用常规的甚至大家读MBA教科书的方法分析本次收购。为什么？我们靠西方模式能变得这样快吗？是靠我们把西方的一些理念，包括经济学的某些理念结合中国实际进行改造，改造以后既不是西方的模式，也不是中国原有的模式，才发生了重大变化。

 

用西方的理念、西方的思维来解释中国的变化，无论从经济学到政治学，都找不出依据来。既然不能用西方的理念、西方的发展模式来解释中国的巨变，就更不能用西方理念衍生出来的评判标准，包括MBA教科书的标准来简单地评判中国企业的行为。

 

看中国走过的道路，无论是从共产党创始到今天，哪一条是完全按照西方教科书上的、马克思教科书的理论。像我们搞企业管理也是，西方的管理好不好，好啊。他的理念你可以用，有一些方法可以用，但是这种方法、这种理念都得经过改造。你看看中国企业家成功的东西，基本原理大概是一样的，但和世界上成功的企业对照，哪个跟他们完全一样？

所以过去总结毛泽东思想，说是把马列主义和中国的国情相结合，创造了中国的马克思主义。中国的改革开放是借鉴了西方的很多经济管理甚至政治上的理念，有些方法包括市场经济，结合中国实际情况进行了改造，在世界上找不到中国的发展模式，但是中国成功了。

搞企业尤其是中国的企业也一样，如果我们不考虑西方上百年、几百年企业管理好的理念和好方法，我相信我们也不能成功。但是我们把这个方法、把这个理念完全照搬，我们不会跑到西方前面去。

我们只有把这样一些理念、把好的办法结合中国公司的实际，创造自己的管理方法，才有可能和西方公司同台竞技甚至有可能打赢。

所以在思路上，如果我们按照常规的，包括教科书讲的，永远做不到。我们收购，等二十年也等不来，为什么？中国的现代化、工业化还没有完成，工业化没有完成的标志是企业的管理水平还没有达到那个阶段。所以按照西方MBA教科书走永远做不到。

但是我们又不能等到我们工业化完成了，企业管理水平上升到那个程度了再和人家较量。这就像当代中国既有工业化没有完成的一面，又有后工业化的一面，像知识经济中的高科技，要同时进行。一方面加快提高管理水平，包括人员的素质，一方面要做和西方企业竞争的准备。

今天能走出去，是在二十一世纪的初叶，西方公司已经走了上百年。过去我们叫帝国主义瓜分世界资源，已经两次，但我们今天已经来得非常晚了。在这种情况下，如果我们要想什么都是很好的，哪怕有一块金子大家都叫你去拿，没有了！今天我们说走出去，就要树立要打硬仗啃骨头，走崎岖的荆棘小道。不能按常规出牌，要体现出创造性思维。

 

《中国企业家》：在中海油收购这件事上，西方的一些舆论认为你背后有政府的支持，说你不是商业行为，实际上是不是这么回事？美国的政客阻止收购的真实意图是什么？

傅成玉：先纠正一下，不能简单地说西方舆论都认为中海油背后有中国政府支持，不是商业行为。准确地说是雪佛龙公司和美国的政客们这样说的。在我们竞购期间，国际主流（主要是美国的）媒体，先后发表了13篇社论，全部是反对在中海油收购优尼科这件事上用政治干涉商业交易的。

其实不仅美国的政客们这么说，国内也有些人这样说，这是典型的用人家的思维，用他们的标准来评判我们自己。其实国际上任何一家企业无论国有的还是私营的，当他走上国际市场时都是得到了本国政府支持的。

美国的政客们说，我们是政府控股的公司，政府有补贴，是为中国战略服务的。先说政府补贴，这本来就是无中生有，具有欺骗性。我们自有资金30亿美元，从国际投资银行贷款60亿美元，再发25亿美元的股票，其余是从国内商业银行贷款，没有一分钱利息补贴。政府控股也是人家的借口，其实在美国市场上有很多其它国家，如欧洲和中东一些国家，政府控股的油气公司在过去都收购过美国油气公司的油气资产。最典型的是委内瑞拉政府控股的石油公司（CIGO）就在两年前收购了美国的1万多个加油站和部分炼厂。所以，这些只是借口而已。

他们还说中海油收购优尼科会威胁美国的能源安全，这也不是真话。因为优尼科在美国本土的产量占美国消费量的不到1%，其国际上的产量都不供应美国市场，怎么能影响其能源安全呢？正应了中国的一句古话“欲加之罪，何患无词”。

其背后的真正原因是不希望中国公司控制优尼科的亚洲资源，是其扼制中国图谋的一部分。为了扼制中国，公开使用双重标准。因此，我们不能天真地认为他们反对收购是因为中海油是中国政府控股的。

2、185亿美元买值不值？

“外界说我比雪佛龙给的多，管他给多少，关键是我能得到多少。”

《中国企业家》：我们回到外界关心的具体问题，人们最大的一个不解：中海油为什么要出185亿美元的价格？这个价格是不是太高了？是不是显得不够理智？

傅成玉：中海油在市场上的记录和形象都是以为股东带来高回报为标志的。不要说中海油，任何企业去做并购的时候首先要考虑这个。不是像外界说的，由于中国政府需要能源，中国的国企就可以不惜代价去做。我想做这种判断的人，就是太简单的人，而且落入了别人的圈套。为什么？政府需要能源也要讲经济代价，如果我花很多钱，花不该花的钱去买那些储量、产量，还不如到市场上买，因为现在市场是开放的。这是非常简单的事实。

那么，为什么大家认为中海油的收购好像不是什么划算的好事？我想直接的原因有两个：

第一，中国企业在海外收购中第一次出这么高价——185亿美金，去买一个外国企业。长江三峡目前的累计投资都没这么多，可长江三峡经过了多少年论证？全国人民共同建设。所以大家对中海油报出这样一个数字感到震惊。

第二，双方的差价都已经暴露在那儿了，人家（指雪佛龙）出170亿美元，你（指中海油）花185亿美元，你这不是“冤大头”吗？这是两个最直接的原因。

还有一个是思维方式上的局限。中国做买卖有两类思维方式，一类老看人家赚多少钱，老想从对方那里抠出来一点。另一类是先看自己赚多少，只要我赚够了，你赚多少都跟我没关系。

 

在这件事上我们是第二类思维。我报多少价首先看它值多少，我能得多少，再考虑出什么价。虽然我出的价比雪佛龙高，多15亿美元，达185亿美元，最后可能是190亿美元（加上收购成功后要付给雪佛龙的分手费），但是我拿回来的价值远远超过200亿美元。怎么样看优尼科公司的价值？可以从三个方面去看：

一是把该公司今后20几年每年的产量乘以一个油价，然后再贴现到今天，这个公司的价值远远超过220亿美元。这里，使用的油价是关键。我们用的是什么油价呢？我们用今后10-20年的长期油价每桶25美元到30美元计算的，而天然气则是用今天销售合同实际价格的40-60%来评价的。够保守了吧。即使这样，它的价值也远远大于200亿美元。

二是在石油行业评估收购的另一个标准是看每桶储量的收购价。优尼科公司按纽约证券交易所的标准登记的可采储量有17.54亿桶油当量，而实际可采储量高达44.28亿桶油当量。储量绝大部分是不公开的，公众不知道的。之所以不能登记，不能公开，并不是因为这些储量不落实，而是因为按照美国证券交易所的规定，比如优尼科在阿塞拜疆的大油田，要修通过土耳其到伊朗港口的管道，管道没投产之前，就不能允许登记储量。再比如天然气，没有销售合同也不能登记储量。天然气市场全球总体供大于求，而优尼科公司的2/3储量是天然气。没有市场，没有销售合同，就不能登记为储量。不能登记为储量，就没有价值。这也是为什么该公司储量、产量都比中海油大而市值却远远低于中海油的原因。这也是为什么我们可以让该公司增值的原因，因为我们有市场。

目前在国际市场上，购买一桶储量的平均价格在12-14美元，在北美则达16美元/桶。如果我们收购成功，要花190亿美元。若按登记的17.54亿桶计算，每桶约10.8美元，低于国际平均水平；若用实际的44.28亿桶计算，每桶只有4.3 美元。世界上到哪里能找到这么大规模，这么便宜的储量呢？

三是实际价格要远比上面计算的便宜。为什么？该公司今年一季度的现金有17亿美元。6月份卖掉其在加拿大的一个油田，卖了18亿美元。我们若收购成功，最早的交割时间是9月底。按照该公司目前的经营情况，到9月底至少还要增8亿-9亿美元的现金。到交割时它光现金就达40多亿美元。那我们收购实际花多少钱呢？将近150亿美元。实际购买价格是多少呢？按17.54亿桶计算，只有8.55美元/ 通，按44.28亿桶计算，则低到3.4美元/桶。

知道了这些，还会有人说它不值吗？我还要告诉大家，这并不是这个公司的全部价值，还有额外的巨大价值，即其它的有形、无形价值。主要在以下三个方面：

一是将拥有一个完整的技术和管理团队。现在全球的石油公司都缺少各类专业人才，中海油更是如此，这将帮助中海油实现快速的国际跨越。

二是该公司的深海勘探、开发技术将使中海油一步迈入深水油气勘探开发的国际一流水平。

三是该公司在全球拥有13.8万平方公里的可勘探面积。这是巨大的潜在价值。拥有可勘探区块（面积）对石油公司来讲就像房地产开发商拥有土地储备一样，是宝贵的资源。13.8万平方公里是什么概念呢？拿渤海湾为例，渤海湾水域部分的可勘探面积也只有3万多平方公里。我们在这里已经经营了30多年，现在年产量已达到2000万吨，预计2010年要翻番。

现在，你可以判断到底值不值了吧？你还可以从另一个角度来看值不值。

中海油今天的产量和储量与优尼科相比基本相同，而中海油发展到今天用了23年的时间，如果收购优尼科，可以使公司产量立即翻一番。节省23年时间值多少钱？

 

《中国企业家》：中海油报价是185亿美元，加上成功后5亿美元的分手费，一共190亿美元，这一收购价几乎接近中海油当时的市值，你们是如何筹措这笔资金的？当时考虑过用母公司减持20%股份进行融资，会不会导致控制力减弱的问题？

傅成玉：此次竞购的资金来源包括自有现金30多亿美元，以及从高盛财务伙伴有限公司和摩根大通证券（亚太）有限公司获得总计为30亿美元的过桥贷款，从中国工商银行获得60亿美元的过桥贷款。此外，中海油还从母公司中国海洋石油总公司获得45亿美元的长期次级债形式的贷款，以及25亿美元的次级过桥融资。其中市场上普遍的担心是中海油总公司通过将所持股份公司70%的股份减持一部分来进行融资的问题。

中海油并购资金来源
中海油自有资金	30余亿美元
高盛、摩根大通提供的过桥贷款	30亿美元
中国工商银行提供的过桥贷款	60亿美元
中国海洋石油总公司提供的长期次级债形式贷款	45亿美元
中海油大股东提供的次级过桥融资	25亿美元

这个问题应该这样理解：当时公司决策层考虑通过减持，中海油总公司可以卖出20%的股份。 20%可以卖多少呢？40亿到45亿美金，卖给谁呢？当时有的是投资机构要，我们想卖给中国的有关外汇机构。为什么呢？因为将来总公司要是回购比较好谈，这样做的另一个原因是不会导致因卖掉这部分股份引起股东诉讼和弹劾。

中海油总公司将70%的持股减持20%后对上市公司的控制能力有没有影响呢？看起来百分比是降低了，但是收购后所持的市值比中海油现在总量还大。如果按并购前中海油200亿美元的市值计算，中海油总公司占70%，市值是140亿美元，而收购以后的市值达到400亿美元，中海油总公司的持股虽然减到占50%，但市值从140亿美元变成了200亿美元，所以虽然持股百分比降了，但是母公司的控制能力其实并没有受到影响。

 

《中国企业家》：中海油退出并购，是不是“全身而退”？退出成本有多大？20亿美元的保证金是怎么回事？会不会造成“国有资产流失”？

傅成玉：没有退出成本。我们就花点请顾问的钱，人员费用。关于20亿美元保证金，可能大家不太懂，当时还闹了一个误会。当时我驻美有关机构发回来一个急电，听说“我们承诺优尼科如果这个项目做不成，得赔它20亿美金”。当时他们着急了，说这个事国家政府一定不会批，20亿美金给人家了，会给国家造成重大的损失，请有关方面立即制止这种行为。

事情的真实情况是这样的：我们跟优尼科谈的收购协议里面有这么一条，就是说如果这个事所有的环节都走通了，美国政府也批了，优尼科董事会也批了，中海油的大股东不批，那会给优尼科造成损失，造成损失了就要起诉你，但中海油在美国没资产，如果起诉，中海油输了，罚款不能到中国去执行，因此得有个保障。当时协商的结果是我们两家共同选一个银行开一个账户，存一笔钱，叫做托管，这相当于我们在美国有一笔保证金。一旦优尼科起诉打赢官司了，实际赔多少钱就是多少钱。但是谈判期间钱和存款利息都属于中海油。原来谈的50亿美元，最后我们谈到20亿。但这个约定仅仅是理论上成立。你想什么都办成了，中海油的大股东能不批吗？

3、既然优尼科公司这么好，为什么要卖掉？

“优尼科产量比我们大，储量也比我们大，但为什么市值比我们小？因为它很多储量不能登记，不能形成价值。我有市场，拿过来就能登记成储量，就变成价值。就这么一层纸，捅破了是很简单的事。”

《中国企业家》：既然优尼科这么值钱，为什么国际上别的大型石油公司不买，怎么就你中海油买？

傅成玉：很多国人，包括我的朋友都说：小心人家雪佛龙是个“托儿”，把价格抬上去让你进圈套。但最后的结果是，我变成了一个“托儿”，把雪佛龙给“托”上去了。这说明什么？说明很多人对国际资本市场的基本运作、思维、规则不清楚，仅仅按照国内的情况来猜测。

中海油与竞争对手实力对比

	中海油	雪佛龙
总资产	1532.6亿元	932.8亿美元
负债	536亿元	113亿美元
历史	23年	126年
排名	50左右	4
注：截至2004年底

既然优尼科公司这么好，为什么要卖掉？

前面说了，一，不是这个公司的资产质量不好，而是不能把资产变成价值，该公司的股票价格长期低于同类公司的30%左右，股东不高兴。

二是这家公司的股票在资本市场上是100%流通的，卖不卖管理层说了不算，股东价值长期得不到体现，股东要求卖掉它，让能使其资产体现价值的人来经营，让能使其资产增值的人来经营。

优尼科公司产量比我们多一点，储量也比我们多一点；就在中海油收购期间，它的市值是170亿美元，我们的市值是220亿美元。它产量比我们大，储量也比我们大，但为什么市值比我小？

首先说明它的资产是不坏的，因为没有市场就不能变为价值；其次就是刚才说的，它的很多储量不能登记，而我有市场，拿过来就能登记为储量，就变成价值。就这么一层纸，捅破了就很简单。不知道的人就认定说这个公司肯定不好，好它能卖吗？

4、中海油收购优尼科是不是“蛇吞象”？

“原来我没宣布报价的时候，中海油的股价是受压的，市值220亿美元。宣布报价后，披露了真实信息，股价就上去了，现在达300亿美元。因为投资者看到了收购后中海油不会被债务负担压死。”

《中国企业家》：中海油的市值在并购前没有优尼科大，有很多人认为你是“蛇吞象”。对此你怎么看？

傅成玉：这是一个误会。其实，优尼科公司那时候市值170亿美元，中海油市值220亿美元。但两家公司合并以后市值要远远超过400亿美元。我们可以把市值搞到450亿美元，将来再收购一个200亿的公司就很容易了。可是现在220亿市值的公司收购市值170亿美元的公司，人家就说我“蛇吞象”。谁会想到我把它拿过来变成450亿市值呢？合并后不只是把两个市值加起来，更重要的是我怎么让它增值。如果收购成功了，产量当年可以增加107%，储量增长79%。79%是怎么来的？按17亿桶算的，优尼科其余的储量不算。我的销售额，可以增加到多少？原来中海油是67亿美元，合到一起可以达到149亿美元。除税息前的现金流是多大？原来中海油是35亿美元，合并后变成69亿美元。花185亿美元，一年的销售额可以猛增到149亿美元。

前面说过，优尼科不像外界想像的那样，是一家“要破产的”公司。如果收购成功，到交割时，它的账上的现金可达40多亿美元，不超过五年借的债务就可以基本还清了。在所有大型收购案中，一般收购当年每股盈利都是被稀释的。而我们这个收购当年每股盈利却可以增加5%，第二年就达17%。从资本市场的反应也可以看得出来，原来我没宣布报价的时候，中海油的股价是受压的，市值只有220亿美元。宣布以后，披露了真实信息后股价就上去了，市值现已达300亿美元。因为投资者看到了收购后中海油不会被债务负担压死。他看了我的融资结构，在这种安排下，资产负债率也不超过40%。中海油是借了很多债，但还能使公司保持在投资级。投资者看到了这些数字，都认为是好事。

有中文媒体说我要“不惜代价”、“发誓搞定”这笔交易。这话听起来很吓人。我不知道他们从哪里听来的。我除了在6月23日宣布竞购当天接受过中国国际广播电台的采访外，从来没有接受过任何中文媒体的采访。但我接受过西方媒体的采访。我说过“I am confident to win”——我有信心能赢，但怎么也翻译不成“不惜代价” 、“发誓搞定”吧。

5、即便买下来，能不能整合好？

“我们总体的管理水平还有差距，但等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？”

《中国企业家》：近两年，中国企业的海外并购逐渐形成热潮。但是人们逐渐发现，完成收购容易，资金并不是真正的问题，真正的问题在于整合的难度。像联想、TCL都碰到这样问题。这也是人们对中海油的这次并购一个担心所在。你怎么看？

傅成玉：我先举个例子。前几年我们花了近6亿美元收购了西班牙Repsol公司在印度尼西亚的公司，接收了850多个正式员工，还有1000多临时工，还加上30多名外籍雇员。头两年我们只派了两个人过去，到现在也不到20个人，但是我们管理得非常好，四年不到，整个投资60%已回收完了。原来预计是32%。

按我们现在对自己的了解，中国企业包括中海油，在整体管理水平上，还达不到西方一流公司的程度。因为咱们的工业化还没完成，生产力水平还没到那个阶段，所以生产关系跃不过去。生产关系跟生产力是对应的。但是你不能因为管理水平还有差距，就非要等到将来什么时候才去做，等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？你必须得两步并成一步，实现跨越式发展。那怎么走呢？

第一，要学会使用和管理人家的人，不要全靠咱们自己的人。咱们走向国际要学会用外国人，学会管理外国人。如果你把中国人都派过去，学西方公司的收购整合办法，把人家都赶走，把人家的系统都改掉，那你肯定会遇上大问题。我们要走自己的路，就是继续用他的管理层和管理体系。

第二，用他们的管理体系反过来改造中国的管理体系。有人说国际上的收购案70%是失败的，失败的原因是整合难，整合难的原因是文化不同。这只是表面现象，你看国际大公司之间是怎么整合的呢？他是把人家都踢开，用自己的体系、自己的人。

第三，国际性的大公司，在世界各地几乎都有它的作业。人家原来的公司不管好坏，他跟当地的文化是融合的，你是新来的当然不合了。你要换系统，要换人，和当地的文化、当地的法律都要重新整合，需要一个磨合期。我们则不然。我们不想一下子把他那套改了，我先派去几个人，而且还不去主事的人，我派当副手的人，干什么呢？学习。只要他那套原来的东西维持不变，就达到我的目的了。我观察1-2年以后，看清了在哪里我可以做得更好，然后再进行改进。

第四，我们石油行业和制造业的性质不同。制造业是什么特点呢？你收购了，要首先想技术是不是有变化，产品是不是有变化，客户、市场是不是有变化。石油行业则不同，不论谁当业主，产品是一样的，技术是一样的，客户不会变，市场也没变。不论是谁产的油，全世界一个价。我的天然气20几年的合同都没变。只要生产方式上保持不变，该出一吨油还出一吨。你担心什么呢？只要油一吨不少，你这块就不会出事。然后我再研究如何增加价值。我可以花1年-2年时间观察怎样可以做得更好。别一下子把人都踢走了，原来的做法全改变了，那我自己也完了。

对我们来说，在初期的整合最主要的是什么呢？是计划预算、资金、财务和销售。只要这些方面建在一个平台上，就是联个网，公司的关键问题就抓住了，其它的作业方式先不要改。它的管理系统我先不要改，好的我可以拿过来改改国内的，要反过来，这是我们应该做的管理创新。

所以说我们的一些专家、学者不能简单用西方MBA的标准来简单地评价中国的企业。更不能把西方教科书上的东西不加研究地简单引用，一定要研究中国企业的特点，研究行业特点。

6、中海油还要继续“走出去”吗？

“在旁人认为不可为的情况下能为还得能为成，这是我们这一代人的责任。”

《中国企业家》：我们知道中海油是一家创新型公司，中海油的CEO一直以来基本上代表了中国企业先进的东西。收购优尼科这件事，你能不能梳理一下它和你自己的关系。这件事没成，你自己会受什么影响？或者说在你自己本人的职业生涯中，怎么评价这件事？毕竟不是每一个中国人都有机会来操作这样的事。

傅成玉：这个应该是我们海油人集体智慧的体现。整个过程中是我们是一个班子在谋划、在决策，我起了一个主要角色应起的推动作用。

但是这件事既反映了我们的管理和决策水平到了一定程度，同时，也表明我们公司的领导集体在世界眼光上，在对国际资本市场的理解和操作水平上，到了一个比较高的水平。而且，也非常冷静、客观。

我们并不是说因为这个东西好就头脑发昏，我们也没有因为大家说不好的时候就止步不前。应该说在国际资本运作这一块，我们不输给西方公司。在整个收购案和将来的整合打算上，我们有我们的独到的理念和方法。我们并没有完全按照西方的管理模式去做，我们是基于对中国今天的现实，中国企业和我们公司的现实来做的。

应该这么说，我们今天走向国际已经非常晚了，我们应该有一个清醒的认识。后来者等待你的已不是鲜花、也不是那些赞誉，后来者要准备的就是要啃骨头，要走荆棘小道。但不是说你走不成。如果你在这个上面没有充分的准备，或者说你没有坚定的决心，中国企业就别想往外走。

中国企业一做点啥，外界评论这儿风险大，那儿风险大，没风险能轮到你中国企业吗？西方世界发展几百年了，大公司在那儿摆着呢？容易的好事能轮到你吗？但是不能因为难就不走了。思路非常重要。你怎么走，既要准备啃骨头走荆棘小路，又要走成功。这就需要创新思维，创新管理。为什么我要举爬雪山、过草地，两弹一星的例子，在别人认为不可为的情况下你能为还得能为成，这是我们这一代人的责任。

所以看这个问题的时候，不要简单说你看风险那么大，没有风险，能轮到咱们吗？这是一个。第二，明知有风险，你得有能够战胜风险的决心和信心，这个决心和信心要建立在一定的基础上，我们不仅有一定的物质基础，更有20多年对外合作的经验。我们知道国际大公司的长处，我们更知道自己的长处。这就是我们的基础。

 

《中国企业家》：最后在收购优尼科这件事上，你有什么值得总结的地方？

傅成玉：第一，没买到非常后悔，不是值不值的问题，而是我们失去了一个非常好的发展机会。

第二，我们在整个过程当中，在市场上的操作每一步都被华尔街充分认可，这标志着我们中国的国有企业已经发展到一个比较成熟的阶段，在市场操作上到了一个比较成熟的阶段。同时，尽管美国政治上强烈反对，但是没有一篇文章说中海油不好的，说我傅成玉不好的。它们对这个公司，对我们的管理层是认可的。中海油毕竟是中国国企的一个代表，在外面来看它已经把这件事作为中国企业走向成熟的一个标志。这件事儿是早晚要发生的，今天不发生，明天一定发生，中海油不做，其它公司一定会做。我相信我们这条路还得继续走。这次是为下一次走做好了铺垫。

第三，通过这件事，使我们看清楚了，虽然自由贸易的规则是西方国家制定的，但既使你完全按照他的游戏规则去做，当他感到利益受到威胁时，他随时也可以改变规则，公开地实行双重标准。

因此，我们不能天真地、自觉地与世贸规则“较劲”。伤害国家利益时，一切规则都得改。

因此，我们也该为国家的经济、政治安全立法了。

 

印象

傅成玉：“我哪里是什么海归”

翻开傅成玉的简历，有两处引起了记者的注意：一个是他早年曾经在美国南加州大学求学获得石油工程硕士，一个是1995年底至1999年在美国一家石油公司担任高层。

既在西方国家学习过，又在西方公司工作过，这种经历在中央企业的负责人中十分鲜见。

“您也算是一个海归啊？”采访过程中，记者插问道。

“我哪里是什么海归，我是土鳖。”傅成玉纠正说。

“您在菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司担任副总裁，是兼职还是全职？”记者进一步向傅成玉求证。因为在这家公司任职前后，傅成玉都在中海油工作。

“是全职，但不是跳槽。当初我过去是经过组织同意的，他们也希望我能在西方公司学到先进的管理经验。”傅成玉解释。

事实上，在这个中央企业负责人的身上，除了爱喝咖啡以及采访过程中偶而冒出一两个英文单词外，你很难感受到他有什么“海归”的气质。像“爬雪山、过草地”、“两弹一星”这样距离我们这个时代已非常久远的词汇，是他所津津乐道的。而对于标准“海归”们的言必称西方，傅成玉有着天然的反感。

“看中国走过的道路，被事实证明是成功的道路，哪一条是完全按照西方教科书上以及马克思教科书的理论做的。中海油收购优尼科也是这样。”傅成玉反复向记者阐述这个观点。

傅成玉是一个盲目自大的人吗？当然不是。“我们在市场操作中每一步都是按照华尔街的标准、华尔街的规则做的。我们的团队，在对国际资产市场的理解上，应该说到了一个比较高的水平。”

这就是傅成玉，一个被外国媒体称为中国“最西化”公司的领导人，一个具有浓郁“中国气质”的“海归派”。

（杜亮）

 

傅成玉简历

出生于1951年。

毕业于中国东北石油学院地质学系，后获美国南加州大学石油工程硕士学位。

在中国石油行业拥有逾30年的经验。先后在中国大庆油田、辽河油田和华北油田工作过，1982年加入中国海洋石油总公司，2003年10月接替卫留成被任命为中国海洋石油总公司总经理、兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。

 

中海油2005年对美国尤尼科公司的并购在最后时刻放弃了，但是这并不影响傅成玉成为中国企业“走出去”的英雄，因为“他过人的胆识开启了一个新时代”。——这是美国《时代》周刊给他的评语。

　 　2006年，拥有500亿注册资本和37000名员工的中海油并没有停止走向世界的步伐。1月 9日，以22.68亿美元现金收购尼日利亚130号海上石油开采许可证 45%的权益； 4月20日，中海油27亿美元完成了对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证45%权益的收购。