尖锋对话：解析“后小灵通时代”的UT斯达康

尖锋对话：解析“后小灵通时代”的UT斯达康
http://www.sina.com.cn 2004年09月06日 16:46 通信世界
“尖峰对话”为《通信世界》杂志近期推出的一个品牌栏目，新浪科技为本栏目的独家网络媒体支持，两大媒体强强联手，“顶尖人物，尖峰话题，解说行业重大问题”，《通信世界》杂志主编项立刚亲自担纲，邀请热门企业领军人物，激情对话。>>尖峰对话栏目介绍 对话现场：UT斯达康中国公司总裁 吴鹰(右)、通信世界杂志总编 项立刚(左) 　　尖锋对话第三期：对话人 《通信世界》杂志总编 项立刚 撰文 刘启诚 　　对话嘉宾：UT斯达康中国公司总裁 吴鹰 　　 　　这是一个有些另类的企业，因为它的思维有别于他人。在别人看来不值得一提的小灵通技术，竟然让它做出一个拥有5500万用户的市场。 　　UT斯达康，在全球电信业处于最寒冷的时候，几乎是惟一一家高速发展并持续赢利的通信设备企业，这家将一个最不被看好的技术在中国做出奇迹的公司，一次次地超过华尔街的预期值，并且持续了17个季度。                               （上） 　　就因为把握住了一次很好的机会。 　　为什么不是别人？ 　　“曾经有一份机会放在我面前，我没有珍惜，等失去的时候才后悔莫及。人世间最痛苦的事莫过于此。如果上天能够给我一个再来一次的机会，我会对小灵通说三个字：我爱你。如果非要在这份爱上加个期限，我希望是重头再来。”不知道有没有企业如此无厘头过，但是机会稍纵即逝，它是属于有准备的人的。 　　小灵通的传奇将成过去，UT斯达康将面临更为激烈的竞争。在无线和宽带成为业界发展大势时，转型是个必然的选择。3G时代到来后小灵通的出路何在？UT斯达康的下一个机会在哪里？ 　　项立刚对话吴鹰，解析一个“后小灵通时代的UT斯达康”。 　　后小灵通时代的UT斯达康 　　本刊记者 刘启诚 　　创新是一个企业的灵魂 　　UT斯达康最大的挑战和压力是我们的管理问题。所以我们也在拼命学习，拼命地往前走。 　　制度其实不是一个答案，制度只是企业管理中的一个部分，关键是人。 　　产品可以拷贝，技术可以拷贝，但文化没办法拷贝。因为它和公司的创始人员、主要管理人员的思想作风是有关系的，和大家的达成共识是很有关系的。 　　项立刚：说到UT斯达康，许多人有一个感觉，就是UT斯达康把握了一次很好的机会，当初不是UT斯达康一家在做小灵通，但许多企业一看政府的态度就放弃了。而UT斯达康却抓住了这个机会，找到自己发展的契机。我们现在一直在关心UT斯达康还能不能再次把握一次机会。但是我们今天的开篇话题是要先跳出UT斯达康，从一个企业家的角度来谈谈对整个产业的感觉。对一个企业来说，就是要有一个战略性的远见。作为一个高速发展的企业的领导，从这个角度来讲，你现在面对的最大的压力和你最关心的问题是什么？ 　　吴鹰：其实UT斯达康最大的挑战和压力是我们管理的问题。我们的成长从目前来讲是不太担心的，因为我们以后的发展方向已经很清楚了，而且技术、产品的储备都做好了，所以我们对可持续增长很有信心，但UT斯达康的问题在于过去几年的成长速度太快。从1995年成立以来，平均每年以106%的速度增长，上市以后平均以76%的速度增长。如果一个企业一直这么高速地增长，管理是很难跟上的。光靠内部的成长肯定不行，你让一个人的能力每年都翻倍，是不实际的，也是不可能的。所以我们也在拼命学习，拼命地往前走。公司提供培训的机会，大家都努力地学习，努力地做。我目前主要抓两项大的工作，一是公司下一代的领导人的培养，二是公司大的产品发展方向和技术发展方向。 　　目前公司主要的压力是企业高速成长对管理带来的挑战。在我们这个行业，像我们这个发展速度，达到这样的规模，还没有第二家。由于没有先例，所以我们也不可能借鉴别人的经验。有很多东西借鉴是可以的，但没有办法去拷贝别人的。西方的管理也不是拿到国内就能用，我们的企业文化比较独特，是中西结合的一种文化。 UT斯达康中国公司总裁 吴鹰 　　项立刚：管理就需要制度，在通信这个圈子里，技术出身的企业管理者很多。我想一个企业要做大，确实需要制度，但是仅靠制度是不是就能把一个企业管理起来？除了制度以外，还需要哪些东西？ 　　吴鹰：制度其实不是一个答案，制度只是企业管理中的一个部分，关键是人。实际上制度是一个陷阱，比如说一个企业相对比较小的时候，过早地强调制度，就会把一个企业搞垮。公司做出一个决定后，如果按照制度流程去做，3个月才能做完，但是机会就没有了。我们不能算一个大企业，但是规模已经不小了，在全世界上市的电信设备制造公司中，也是前十位的企业，你不能像以前拍脑袋就做啊(笑)。但是这里有个矛盾，制度带来好的地方就是规范化，相对来说避免了好多因考虑不周全带来的风险，但是它带来的问题就是效率的降低。怎么样才能达到一种平衡，最关键的是要有一个很好的团队，其中人的素质起到很重要的作用。 　　除了制度外，还要建立一个很好的文化氛围。UT斯达康企业文化的核心是创新高效。一个企业，从上到下有一个很好的文化，才能够在管理制度上有创新，在技术上有创新，在产品上有创新，在做事的方式方法上有创新，才能不断创造好的机会。 　　项立刚：通信行业这么多企业，每个企业都有自己的企业文化。比如中兴，就比较务实，它很少在某一个事情上走在别人的前面，但是它每一步还是走得踏踏实实。华为的文件被媒体归结为“狼性文化”，因为它在市场上非常具有进攻性。很多企业曾经做得很大，但是最后却垮了，除了可能在产品、技术、市场上失手的因素外，很大程度上是企业文化的问题。所以一个企业做大了，最终是在做文化，做成了一种氛围。你现在理解的企业文化是什么？UT斯达康应该有什么样的文化？ 　　吴鹰：UT斯达康的文化是一个创新高效的文化。虽然我们公司的文化内涵中也包括共同成长、信守承诺、用户第一等等，但真正体现UT斯达康文化的是创新高效这一点。UT斯达康敢做新的东西，也有新的想法。我们同行的一些企业，即使它做得很大，但没有哪些东西是它最先做出来的，而UT斯达康就搞了许多新的东西，它的发展历史就是这样一个历史。通信行业内的很多人应该还记得，在光传输产品上，许多企业都在做SDH、PDH产品，我们却搞了一个SPDH，跟人家不一样。这个产品是我们最初始的积累，给公司赚了几千万美金。V5技术不是我们发明，但是它的接口第一版是我们推出来的。小灵通是最典型的例子，我们发明了这样一个定位。虽然PHS是一个国际的技术规范，但是我们完全改变了它原来定义的低档的移动通信的定位，我们从无线接入这么一个角度出发，给它一个“无线市话”的定位，就这么一步一步走出来。就像你所说，企业文化的形成需要一段时间，它不是说定义一个口号就能出来的。UT斯达康有一句很有名的话：错误的决定好过不做决定。最初很多人不理解，做了错误的决定，对公司等于损害。不做决定，大不了没有影响。UT斯达康的文化就是希望你敢于承担责任，希望有所创新。这样公司才能不断地往前发展，才能有高效的结果。所以说，到现在为止，UT斯达康有29亿美金的规模，跟我们同类企业比，还不到人家的1/3，但是大家在产值上非常接近的。 　　项立刚：对于一个小企业来说，创新比较容易。现在的情况是，UT斯达康做大了，这种情况下，想做创新就难多了。目前通信业两个主要的发展方向是无线和宽带，UT斯达康在这方面如何保持一种创新活力？ 　　吴鹰：将来电信业发展的两大方向是无线和宽带，关键是这两大发展方向确定之后，你怎么去做。宽带和无线有什么关系，你怎么把它们联系在一起，用什么方式把两个技术结合在一起。UT斯达康在1996、1997年就看到了这个方向，就是将宽带无线和IP结合在一起。现在看起来这是一个很核心的的技术，实际上就是软交换。我们那时候就开始做这方面的研发了。我们最早将软交换应用在无线市话小灵通上。实际上中国的无线市话网络是全世界核心网中最先进的，因为全部用的都是IP技术，并且有上百万的用户在使用。UT斯达康在宽带和无线通信上开发了很多项目，许多新的技术具有革命性。有些东西我现在还不能告诉跟你，不久将推出这方面的产品，肯定会将业界吓一跳。这又是一个很新的发明，跟别人又不一样，但并不是现在大家都知道的CDMA2000、WCDMA。总体上来讲，在大的方向上我们都会做，因为你没了3G就没有4G，做3G是为了4G。同时，我们在宽带和无线上推出了和别人不同的解决方案，而且很早就以IP方式来做。 　　中国应该关注巅覆性的技术 　　下一个新的经济浪潮受益的不是美国，可能是中国。我个人认为就是中国。 　　小灵通是不是一项巅覆性的技术，很可能是。因为它巅覆了传统的电话，它确实太便宜了。 《通信世界》杂志总编辑 项立刚 　　项立刚：3G和宽带更多的还是在网络建设这个层面上。管理可能是软交换很重要的问题。是不是在很大程度上，UT斯达康在追求无线、有线的东西通过管理应用起来达到一个高效的效果？ 　　吴鹰：我们所有的产品线都是在我们软交换的平台下面做的。就是在所谓NGN的构架下面来做，这样就把无线和宽带真正结合在一起。我们的软交换产品大量应用在小灵通网络上，积累了很多经验，由此我们也提出了基于IP的想法和很好的应用，这都是别人没有想过和做过的，把它解决了，就带来了新的经济增长点。UT斯达康要考虑的是，我们的客户下一个增长点在哪里？最头痛的问题是什么？客户最想要的是什么？下一代的服务是个人化的，宽带和无线是大的发展方向。这两个东西有一个共性就是以人为基础，我们在这方面都有很多的积累和技术创新。在无线和宽带上，下一代互联网技术将给中国带来一个空前绝后的机会，因为全世界没有哪个国家比中国人多，许多原创的技术都将在中国产生，然后在全世界推广。所以说下一个新的经济浪潮的受益者不是美国，可能是中国。我个人认为就是中国。 　　项立刚：这种思路已经跳出了原来的网络建设，不管是建设3G还是宽带都是网络建设时代。从这个角度来说，即使我们的技术是2G的，但是我们也要用软的东西把我们的业务，把我们的运营提高到一个高度。 　　吴鹰：实际在这个产业链上，我们都要关心。从运营商角度，他们也要关心，比如宽带的内容问题。这里有一个问题，中国究竟要发展什么样的核心技术？中国一直强调发展自主核心技术，通信信息产业的核心技术实际上应该从芯片设计就开始，这里面我个人认为我们有一个很大的误区，现在好多企业做得非常全，什么都做，声称自己拥有核心的技术。但有的核心技术并不是走向成功或者迈向下一个阶段，成为世界级企业的一个保证。这里面牵扯到很多东西，实际上中国企业应该关心的是能够应用的实用技术。从大的方面讲，应该要有巅覆性的技术。中国没人关注，什么是巅覆性的技术？PC就是巅覆性技术，PC刚研制出来时，小型机生产厂商没有人能看上PC，认为PC是玩具，不具有市场价值。但是现在，哪还有小型机的厂商存在，甚至中型机的厂商也没有了。项主编今天用的这个照相机，我想你这里面是数字和传统技术共用的。 　　项立刚：这就是一部电脑。除了它的光学成像之外，其它全部都是数字处理的。 　　吴鹰：数码相机开始出来的时候，也有很多人看不上。现在老百姓基本上没有人买传统相机了，整个一个工业(冲印)被洗掉了。这种巅覆性技术为什么不是中国去发明的呢？ 　　项立刚：再过5年，整个胶片行业就不存在了。 　　吴鹰：现在已经少了好多了。中国在信息产业应该去关注这种巅覆性的技术。这里面又牵挂到一个机制、一种氛围去鼓励你有这个巅覆性的创新，小灵通是不是一项巅覆性的技术，很可能是。因为它巅覆了传统的电话，它确实太便宜了。 　　UT斯达康在3G上没有尴尬 　　3G是要干什么，它是要取代2G，它并不是取代小灵通，小灵通是要取代固定电话。用3G取代所有的固定电话，现在还不太现实。 　　小灵通与3G会有一个很长的共荣阶段。 　　项立刚：问两个实际的问题。我们现在都在关心3G问题，中国不发3G牌照，世界很多企业都等不急了(吴鹰大笑)，没什么可做的了，很痛苦。UT斯达康现在手里有小灵通，感觉是不是很暧昧，既希望3G能够出来，有一个新增长点，又不想3G出来，让我们的小灵通有更多的生存机会。去年还有很多说法，就是3G在部署上在赔钱。今年2月份，法国戛纳3GSM大会上，感觉完全不同了，很少有人说3G在技术上的问题，运营商和制造厂商都在说3G现在有什么应用。有一种说法是此时中国上3G，恰逢其时。从你的感觉看，现在是上还是需要等待？ 　　吴鹰：因为小灵通，外界都以为UT斯达康不希望3G马上上。其实UT斯达康在3G上倒不是一个尴尬。对3G来讲，我们很轻松。其实3G是要干什么，它是要取代2G，它并不是取代小灵通，小灵通是要取代一个固定电话。用3G取代所有的固定电话，现在还不太现实。对于UT斯达康来说，在3G方面，我们现在拼命在赶，目前我们在北京做3G的试验网，效果还很好。所以在这方面，我个人认为，小灵通与3G会有一个很长的共荣阶段，因为小灵通系统加基站加手机的综合造价，确实没有任何一项无线技术比它便宜。短期内在3-5年不会被包括3G在内的技术所取代。 　　中国3G的实际应用不会太晚，当然也不会太早，我觉得最好是明年的下半年能够商用。因为中国目前在无线应用上还是以语音为主，2G技术现在能满足所有的要求，频率也有一定富余。所以，我觉得很大程度上要看中国移动和中国联通的态度，就是市场上是不是很需要3G，这个是很重要的。目前3G确实接近商用，但还有些问题，主要在于不同厂家之间的漫游切换、手机的价格太贵等方面。明年的下半年这些问题应该能够解决。在3G发展问题上，我个人还是比较赞成中国政府现在采取的这个态度，就是积极跟进，慎重实行的态度。对3G要有一个非常清醒的认识，3G还是解决不了无线的宽带问题，这是不争的事实。就是说，现在看起来，3G的规范定义，能解决一部分无线的的数据业务，但无线的宽带是解决不了的。 　　项立刚：你认为目前在3G发展上，国内厂商同国外厂商在技术上的差距有多大？ 　　吴鹰：这是在现有所有技术上差距最小的一次。从历史上看，以前我们的差距都是很大的。但3G刚开始时，我们就同一些国外大厂商能够平起平坐，某些单项上，从测试的结果看，我们要比世界上一流的厂商还要好。当然我们还有好多要提高，比如综合质量、服务之类的，要做很多事情。 　　项立刚：从测试效果看，目前3G的主要问题是不是稳定性和相互之间的切换衔接的效果不好？ 　　吴鹰：对。3G手机也是一个很大的问题，手机太贵。CDMA2000也许会好些，WCDMA因为要绕过付给高通的专利费用，所以设计的很多东西就把应用从核心网推到了边缘网去，推到手机上去，这就造成了手机的复杂度，WCDMA的手机要比GSM的手机复杂30倍，这是专家的估计。我没做过这种手机，这句话对不对我无从考证。这是别人跟我讲的，假如没有30倍，20倍肯定会有的，这个东西确实很复杂。手机做出来以后，成本的降低没有那么快。我们现在经常做实验，手机要跟大厂商去买，打完50%的折扣后，还要800美金一个。

                          (下)

光纤接入将是宽带发展的主流

项立刚：我一直比较关心宽带，现在中国拥有宽带用户3500万户，还有2700万的窄带上网用户，随着时间的发展，宽带肯定会成为我们交流的一种方式。我甚至描绘过一种场景，早上起来的时候，很难说是开电脑，还是开电视。在大屏幕上，你可以通过网络选择一些节目看电视，但那就不是现在电视台播送节目的方式了。

　　吴鹰：就叫我的电视，my TV。

　　项立刚：对。就目前来说，国内的宽带还是基于ADSL技术的，3500万宽带用户中差不多有3000万是能通过ADSL接入的？

　　吴鹰：有一个SDN，说是宽带，但不是宽带。

　　项立刚：SDN是很早的了，还有DDN、PLC以及无线接入的。

　　吴鹰：无线的很少。

　　项立刚：还有Cable modem。

　　吴鹰：中国也不多，几百万用户都不到。

　　项立刚：我觉得有几万就不错了。此外光纤接入现在似乎还很热。

　　吴鹰：小区有光纤接入的。

　　项立刚：这一块相对来说要大一些，但比起ADSL要小得多。我是有一个感觉，我对ADSL的技术还是很失望的，在北京的速度是512K，在外地比较好的能够达到2M，但它会受距离等各方面的限制，能达到2M的很少，一般来说，我觉得如果说宽带的发展，要实现视频点播，至少要2M多。如果要实现DVD级，至少要8M以上。

　　吴鹰：6M，6M可以高级些。

　　项立刚：这样的话ADSL很难依据这个技术让宽带达到一个新的高峰，它在很大程度上限制了宽带业务的发展，视频业务应该是宽带发展的一个主流业务，你认为今后的宽带技术发展，还有什么技术可以取代ADSL？

　　吴鹰：PON是一个很重要的技术，无源光网络和以太网结合在一起，在千兆级的叫G-EPON，这个是光纤到户里面最有实用性的技术，最终的宽带我觉得还是要靠光纤到户来解决，现在最主要的问题就是成本太高了，尤其在中国很难做。现在有一件事大家没太注意，就是日本计划在2006年的光纤到户率要超过60%，他们在这个上面有很大的进展。其实光纤本身很便宜，比面条还便宜，关键的不是光纤的问题，而是两端的设备问题，最近半年这个设备有非常大的进展，成本大大降低。原来差不多是250-400美金，现在是在150美金左右。我个人认为中国在3-5年内也会启动光纤到户的市场，最终实现这个目标。但光纤到户有个最大的问题是，每家每户要重新布线，所以ADSL还会有相当大的一段时间来做。UT斯达康已经在日本在做100M ADSL试验，从普通电话线来传100M带宽，目前商用的是距离3公里，下行43M，上行3M的产品,对一般的家庭的视频业务够用了,所以光纤到户的市场肯定会起来的，成本还要不断降低。UT斯达康在这方面已经在一些发达国家打开了市场。

　　项立刚：中国会在哪一年大规模地发展起来？

　　吴鹰：我个人预测3-5年的时间。

　　项立刚：另外一个问题就是，现在也有一些新的小区光纤到户，但是小区接入是10M，出去也是10M。

　　吴鹰：关键是内容应用还不够。我们在技术上已经解决了这些问题，而且我们的产品很便宜。

　　项立刚：我认为倒不是缺少节目源，缺少内容，关键是缺少一个好的经营模式。在互联网时代，精英们错过了一个机会。当时做互联网的企业不太愿意同传统的电信运营商结合起来。而当初的情况运营商不太了解互联网，一个典型的例子就是在1998年我和一个电信公司的老总交换名片，他的名片上没有电子邮箱地址。这样互相不理解，造成了做互联网做内容收不到钱，电信平台也得不到更多的收益。这两年好起来，出来了一个好的经营模式，就是短信。

　　吴鹰：你这是指中国。

　　项立刚：我们以前从没想到短信会出现这么大的量，所以我认为经营模式比内容重要。可以在宽带上运行的内容太多了，为什么现在没有在宽带上运营，我觉得还是一个经营模式的问题。

　　吴鹰：我刚才说的是没有应用，不是说没有内容。没有应用的一部分就是你说的模式的问题。但是光有模式没有一个技术手段也不行，比如说现在看电影大片，我们可以通过DVD的方式看，也可以通过电视台播放来看，当然得交钱才能看。但是这种传统的电视方式技术的局限性，没有一个互动的过程。

　　机会属于有准备的人

　　我们并不认为我们是小灵通厂商就尴尬，小灵通是一个很值得我们公司自豪的产品。

　　要持续赢利增长，国际化是UT斯达康转型的重点。

　　UT斯达康一直都是很听话的孩子。

　　机会是UT斯达康斯达康创造出来的，它不是简单地抓住。任何人也好，企业也好，机会属于有准备的人。

　　项立刚：UT斯达康进入大众视野是从小灵通开始的，今天还是小灵通最大的生产厂商。但UT斯达康似乎不希望别人说自己是小灵通的最大厂商。最近这两天媒体都在讨论UT斯达康“掉”了一美分的话题，因为它对股市的影响太大。所以说，对于UT斯达康来说，不能说小灵通已经成为过去，但是毕竟这个成功的台阶已经跨过去了。那么，还要跨向另外一个成功的台阶，很大程度上需要转型。转型往什么方面去转，这是我们大家都非常关心的问题。

　　吴鹰：第一，我们并不认为我们是小灵通厂商就尴尬，这是很值得我们公司自豪的一个产品。小灵通本身应该说是非常成功的，5500万用户，放那在历史上都肯定有一比。小灵通会达到1亿用户，我没有任何怀疑。但是我们不希望别人说我们只做小灵通，小灵通今年在我们公司占的比例在60%-70%，到明年会到50%或者更低，并不是说小灵通下去了，而是我们其它的业务上来了。第二，我们“掉”下来，是股价掉下来，并不是公司的业绩掉下来，业绩比去年增加了70%，利润也比去年增加了10%，比去年增长了很多，只是我们每股的赢利差了一分钱。这暴露了我们公司内部管理的问题。造成这一分钱的差距，是因为我们在日本一个合同，应该是6月份的合同，我们差了一天，只能放在7月份。这也说明我们公司严格的财务制度，我们不去做假帐。当然这也反映出我们公司管理还有弱点，我们为什么不能早5天将这个合同拿下？这是我们自己管理上疏忽漏洞的问题。所以这说明了UT斯达康发展很快，管理上跟不上。股市对我们的一个惩罚也是有道理的，告诫我们在这个问题要改进了。同时，这也说明了投资者对我们的成长产生了怀疑。从过去来看，UT斯达康一直做得很好，我们连续17个季度打破了华尔街的预期值，而且每次打破后都把下一个预期值调高，高了又打破，不简单。在过去的四五年内，全世界没有一个家公司像我们这样做的。但是一个企业不能只靠一个产品发展，这就牵扯到了公司转型的问题。

　　要持续赢利增长，国际化是UT斯达康转型的重点。在国际化战略上，我们的目标是简单明确的，一是将我们现有比较成熟的产品推向新的市场，这一点我们现在做得也非常成功，今年又增加了五六个国家将开通小灵通业务。二是在将成熟的产品推向新的市场的同时，我们也将新的产品和技术带到成熟的市场来。比如UT斯达康的宽带技术、传输技术，在中国市场不断推出来。

　　打开新的国际市场，UT斯达康有先天的优越的条件。别人走出去，我们是走回来。UT斯达康的高层管理都，此前都在国际大公司工作，很有经验。比如日本分公司的总裁，以前是三菱通信的总裁，他的经验很丰富。同时，作为美国的上市公司，有着很好的信誉。此外，UT斯达康的研发中心在美国，将近1000人，研发人员400人，对它的支持就是国际化的。所以UT斯达康利用这些国际化的优势，不但非常快速地进入了发展中国家，而且进入了发达国家市场。UT斯达康现在最大的国际市场是日本，第二是美国。这两个国家今年给UT斯达康带来了数亿美金的赢利。有钱人的钱相对容易赚(大笑)，利润高许多，这样可以支撑公司下一步的发展。

　　项立刚：今年又可能会做到多少亿？

　　吴鹰：6亿美元。

　　项立刚：对那些还想走出去的国内企业，你有什么好的建议？

　　吴鹰：我觉得，它们第一步要把国际化的人才留住，要有一些国际化的人才。第二就是要走出去，同国外企业合作是一种比较好的方式，从头去开拓一个市场很难。TCL模式就是一个很好的模式。

　　项立刚：找到一个机会，别人没有看到，这样的情况现在看是不太容易了，现在大家拼的是实力。3G有前途，大家肯定都会争这块市场，宽带有前途，大家也会来争的。UT斯达康现在到底拼哪些？

　　吴鹰：刚才讲过，UT斯达康做的东西不会跟别人一样。我们做3G是将WCDMA和小灵通结合起来，我们提供的方案，很可能为运营商节省大量的投资。毕竟我们拥有小灵通60%的市场份额，同时在宽带上我们提出的一些观点，在思路上和别人完全不一样。我们已经在日本及南美等地区商用，这些市场比中国早一点，这样的话，我们在中国推广的时候就会占据很大的优势，这是UT斯达康的一个优势。

　　项立刚：UT斯达康的双模技术现在做得已经非常成功了。

　　吴鹰：双模手机已经在越南推广了，中国牵扯到一个政府批准的问题，理论上是可以卖的。但是我们还要尊重产业管理部门，UT斯达康一直都是很听话的孩子(大笑)。

　　项立刚：在北京已经有双模小灵通在卖。

　　吴鹰：不会的，肯定是水货，可能是从越南返回来的。我们对外没有卖过一部，倒是送过一些给运营商，让大家试一试。前一段时间我看到报道说广东也有卖，我查了，我们公司一个也没有卖，有可能是从越南转回来的。这款手机是支持中英文的。如果真要卖，几十部是打不住的。

　　项立刚：这一段时间，UT斯达康做了很多并购， UT斯达康现在并购的企业，目前情况怎么样？

　　吴鹰：在全球的企业并购中，70%以上的企业并购并不成功，但是思科在这方面做得非常成功，成功率在70%以上。思科并购有一个很独特的规则，就是最初并购的企业只限于总部100英里范围内，因为这样好管理。UT斯达康的并购也非常成功的，上市后我们并没有做大量的并购，而是很慎重。我们是两年以后才开始进行并购的，从小到大，直到去年才做了一个比较大型的并购，就是收购3COM旗下Commworks公司的部分资产，收购前这个公司是亏损的，并购后的两个月开始赢利，今年给我们创造了数千万美元的利润。UT斯达康的并购有一个很好的经验和很好的基础，我们本身就是一个合并成功的公司。到今天为止，UT斯达康的成功99%是靠内部成长来完成的，而不是靠并购来实现的。但是到今天这种规模，靠内部的成长不够，我们需要进行一些并购。一个企业到了一定规模一定要通过这种方式再壮大。思科就是我们学习的榜样。

　　项立刚：UT斯达康有没有信心给投资者以信心？

　　吴鹰：当然可以，非常有信心。因为我们对近期几个季度的营业额都是有把握的。通过这次下跌，我们将整个期望值降低，预期降低，这样我们可始重新设标准，往前走。明年我们会有40%以上的主来自中国以外的国际市场。我们非常有信心将后面的事情做好。

　　项立刚：在很多看来，UT斯达康抓住了小灵通的机会，为什么是UT斯达康，以后UT斯达康还会抓住这种机会吗？

　　吴鹰：这个机会是UT斯达康创造出来的，它不是简单地抓住。任何人也好，企业也好，机会是属于有准备的人。我们当时在无线接入网上已经有了技术储备，我们不是看到小灵通这个市场后才去“啃”的。中国做无线接入网试验的时候，包括全球许多大公司在内的有15家企业在做，大家各用了不同的技术。我们用了一个PHS的规范，改成接入网的技术来做，特别适用于小灵通的发展。但是我们把它做成了全市覆盖的无线市话。为什么，因为UT斯达康当时看到中国电信的移动部门分出去后增长点没有了，我们比别的企业先看到这个问题，先把技术研发出来，我们抓住了机会。现在中国电信、网通60%-80%的增长是来自小灵通业务。

　　项立刚：UT斯达康未来的定位和目标是什么？

　　吴鹰：我们要成为世界一级的电信设备供应商。一流的概念是大家公认的，UT斯达康现在不是一级的企业，刚刚进入世界前十名。我们要用几年的时间实现这个目标。

　　采访感言

　　吴鹰是守时的，约好了下午两点开始采访，虽然我们提前了15分钟到达位于北京东方广场的UT斯达康中国公司的总部，但是吴鹰依然是在2点准时出现在会客室。

　　一个媒体总编，一个企业老总，两个年龄相仿的中年人，在北京初秋的一个午后进行了一场深入的交流。从个案到事物共性，从市场的变化到未来的发展，既有观点相同时会心大笑，也有观点不同时的交锋辩论，两个小时就这样过去了。

　　这是两个业界观察家的一次深刻对话。