编译：数据观 https://www.shujuguan.cn/?from=jianshu
Joel Spolsky，世界闻名的软件开发流程专家， IT技术问答网站“Stack
Overflow”的联合创始人。还可能是世界上首个且最成功的“网红技术博主”，其博客“Joel谈软件”被译成30多种语言并结集出书。在知乎上，经常有人讨论“如何优雅地使用Stack
Overflow”以及“国内为什么没有好的 Stack Overflow的模仿者?”据说，有追求的编程人员，每天上SO的次数比洗手间还多。本期将探讨作为一家快速发展的公司的领导者，这位既是编程人员又是CEO、既是写作者又是项目经理、既懂0也懂1的“斜杠中年”是如何看待数据与决策之间的关系的。
Joel的时间简史：
1965年 出生
1991年 毕业于耶鲁大学皮尔逊学院 获得计算机科学最优等理学学士学位
1991年 受聘于微软公司，设计了Excel Basic，并主导了VBA战略
1995年 就职于Viacom传媒公司
2000年 创立Fog Creek Software公司，同年开设了“Joel on Software”博客，成为由企业主开设的最早的博客之一（但只有他非常成功，因为他的博客提供了比起企业宣传、对用户更意义的内容）
2008年 与Jeff Atwood共同创立了Stack Overflow
2011年 基于“看板管理理论”开发了在线项目管理应用Trello
（一）从程序员到CEO
十年前，当Joel回到母校耶鲁大学演讲时，曾经劝告计算机系的学生尽可能不要在非软件企业担任程序员。原因有三：
首先，你永远没有办法正确地编写软件，你不得不用最方便的方法编写软件。因为软件支出非常高昂，所以公司会要求尽可能节省成本，你不可能试用新技术，只能使用现有的最成熟、最保守的技术。其次，你没有办法将一个项目做到尽善尽美。一旦程序可以正常运行，你的工作也就结束了，可以接下去干公司的下一个项目了。你的作用是解决问题，而不是将软件写得尽可能好。如果你是在一个专业的技术性公司，比如Google或Facebook，情况就完全不一样，你的软件写得越好，公司就会越成功，所以公司会支持你在一个项目上不断做下去。最后，传统公司IT部门里的程序员，只属于公司内部的维护人员，而不是直接从事核心业务的人员。因此，你永远没办法进入管理层。但是，在技术性公司，程序员会变成CEO。
当时，Joel已经完成了从程序员到CEO的“华丽转身”。对于这层身份的跳跃，Joel是这样说的：
对于我来说，我主要是想解决一个问题。在2008年我们创立Stack Overflow之前，互联网上有大量的程序员之间的讨论，但它们分散得到处都是。当时做到最大的网站是需要付费的，我认为这是非常荒谬的。我一直问自己：让开发人员为每个人创建一个新的讨论组能有多难？所以，我联手Jeff
Atwood，共同创立了Stack Overflow。SO发展的速度很快，在6-9个月内，我们就占据了主导地位。现在SO已是世界顶级开发者网站，在所有网站中排名前50，每个月有5000万的独立访客，以及8亿的页面浏览量，每年约有65%的订单增长。网站成功的背后，有一系列因素。当网站面世第二天的数据比第一天翻倍的时候，我们就意识到将要发生什么。大约在一两个月之后，我参加了一个微软的大会，当时现场有5000个程序员，我决定询问他们是否已经使用了Stack
Overflow。大概1/3的程序员举起了手。现在我再问这个问题，我得到的只是笑声——这就像问大家“你今天体验到重力了么？”
（二）关于业务发展
很多人都分析过，如果不是因为两位创始人在互联网上早就积累的影响力与人气，Stack Overflow不会一下子就这么火。从某种意义上说，SO的成功是不可复制的。关于经营理念，Joel
Spolsky本人也曾经撰写过一篇名为《High Notes》的博客，总结起来就是四点：提供最好的工作条件，招聘最好的程序员，研发最好的软件，最后获取利润。不过，似乎从来没有人问过从资金角度来看，这位CEO是如何发展业务的——换句话说就是：供着“最好的工作条件、最好的程序员来研发最好的软件”的钱是打哪儿来的？在一次采访中，Joel简洁地回答了这个问题：
头几年我们自己筹资，然后从广告业务中获利。我们专注于招聘广告，因为这种广告最赚钱——每个人都想聘请程序员。现在招聘广告还是我们的主要收入来源。我们决定采取几轮融资，在某种程度上让自己更像一个企业。就在最近，我们已经实现了盈利。所以现在我们的命运掌握在自己手中了。
附录一： Stack Overflow融资情况：2010年5月4日 A轮 600万美元2011年3月8日 B轮 1200万美元2013年6月1日 C轮 1000万美元2015年1月20日 D轮 4000万美元
（三）关于数据与决策
我们尝试尽可能地以数据为导向，但这个过程中总存在着爱上错误指标的风险，尤其在一些激励项目中。举个例子，作为一个“空中飞人”，我发现有些航空公司开始把KPI设定为“准时出发”。我们都承认准时出发是旅行体验的关键部分，但当你牺牲一切去追求它的时候，很可能效果适得其反——比如有些员工不再花时间帮助行李过多的旅客；有些公司不再在门口处理升级业务。这些公司错误地将“准时出发”等同于良好的客户服务，但它实际上损害了旅客体验的其它所有部分。当然，数据在公司发展方面也功不可没。例子太多，不胜枚举，对我而言，最令人大开眼界的就是可以更好地获得财务数据。回到十年前，我每个月末都要看这些数据，询问“我们挣了多少？”但随着业务的增长，单月表现的重要性会越来越小。我已经学会了依靠季度数据，以避免月数据带来的过多噪音与变化。
（四）CEO这个角色
成为CEO之后，工作上最大的改变是什么？Joel Spolsky这样说：想成为一名优秀的CEO，需要专注于你的员工，尤其当你的公司正在像SO一样快速增长的时候。你会遇到这样的情况：在公司某个阶段看起来“正确”的那个人，当公司腾飞的时候，将不再适合了。这给组织的发展带来了很大的压力，而这就是CEO需要积极计划与管理的事情。
数据观提供强大、灵活的可视化交互分析功能
让每一个CEO都能受益于“数据可视化”的力量：
1、把漫长复杂的数据解读过程，简化成“比大小”、“辨深浅”、“看趋势”，让问题自然浮出水面；
2、全局过滤功能，让管理者多角度、多维度地查看数据，获取洞察；
3、下钻功能，第一时间完成问题追责，锁定原因；
4、自助式ETL，可以随心定制查看数据的周期，从每日到每季，为管理者提供最适用的周期性报告。