稻盛和夫:大萧条时期让企业起死回生的5个秘诀
能够主动把本文第一个发给老板或发到公司群里的人一定是企业的核心员工，因为这样的员工都是潜意识里心系公司发展的人。——老男孩思想
大环境萧条意味着艰难和痛楚，但如果能熬过萧条，就会成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。
本文讲解的是日本知名企业稻盛和夫在过去大萧条时期的5个经营秘诀，让企业顺利度过大萧条时的危机。
京瓷原来只是京都一家小企业，在50年中遭遇过多次严重的经济萧条，但是每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，稻盛和夫得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。
老男孩点评：国内大部分的企业家都是在经济繁荣的趋势下，得到发展和壮大的，这样情况下的发展和企业家的个人能力关系不是很大；在现如今的经济大萧条时期，企业还能平稳度过危机和稳健增长，在萧条过后的发展和壮大才是企业家的真实能力。
稻盛和夫进一步指出，企业应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。为什么高收益的企业可以预防萧条呢?萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，可卖的产品减少，销售额降低。京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90%，却还是没亏本!因为当时京瓷利润率达到30%。因为他们具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。
稻盛和夫主张：“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。
老男孩点评：中国的绝大多数中小型制造业的利润都在10%以下，最近2年可能都不到5%了，按照稻盛老爷子的说法，都不算经营企业了，这样的企业可能会在大萧条时，难逃倒闭和消亡，企业的经营功在平时。
经济不景气，员工就动摇。稻盛和夫曾对员工说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。
老男孩点评：微软盖茨说，微软永远离倒闭只有18个月，稻盛老爷子敢说2-3年没事也是厉害了，国内的企业可能大多数离倒闭永远只有不超过6个月，2018年底的裁员和倒闭潮也就不奇怪了，其实很多很多的企业本来就没名，死的时候，你根本就不知道，老男孩最近两个月，面试的企业高管也不下50位了。
应对大萧条对策一：全员营销
稻盛和夫强调，萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这个时候都可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。“这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”
京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，稻盛和夫提出建议：让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”
稻盛和夫常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。”
萧条对策二：全身心降低成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持赢利，必须彻底削减成本。稻盛和夫认为：看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本!
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?
”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要——稻盛和夫强调：不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
老男孩点评：1、提高人效这点和老男孩思路一致。2、从各个方面削减成本，这个要努力。
稻盛和夫认为，萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。
稻盛和夫强调，抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
无独有偶，中国玻璃大王，福耀集团董事长曹德旺，在行业低谷时期大力降低成本，关停亏损生产线，使企业成功渡过了危机。
曹德旺曾回忆这段历程：在2008年经济最热的时候，福耀关闭了有风险的工厂，共关闭了4条生产线，损失了17亿元，但是我们并不后悔，因为如果把问题带到2009年，势必会影响企业发展。在此基础上，福耀集团限制扩张性的再投资，在原来工厂的基础上，把生产能力不断提高。曹德旺计划5年不建工厂，但5年产量必须翻一番，这个任务十分艰巨，但最后也实现了。
最重要的是，福耀从上到下掀起一场反浪费运动。2008年人民币迅速升值，客户要求降价，如果不能把成本降下来30%，福耀就没有希望。这里牵扯到很多事情，包括成品库、材料库都要压缩。通过一系列整改，福耀现在的制造成本相当于整改前的70%，下降了30%。这一点全球同行业没有一家企业能够做到，这样一来我们就有信心可以渡过难关。
应对大萧条对策三：全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为，平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。但萧条期就是好机会，能够发起新的挑战。稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事：利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。
有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”但对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数，现在的金属圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会一下断掉”。渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益持续扩大。这个例子说明：萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。
老男孩点评：顺势时重视危机，逆势时重视机会，是老男孩的信念，在这个大萧条时期，作为高端IT职业教育的领跑机构，我们有什么可以创新和新产品研发呢？值得思考。
应对大萧条对策四：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率，这点也非常重要。“因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。”
基于这种想法，稻盛和夫决定：当订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时，举办哲学培训班，让员工们重新从根本上学习稻盛和夫的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
“就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。”当然，稻盛和夫说，2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
应对大萧条对策五：构建良好的人际关系
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。稻盛和夫认为，萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
“萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。”稻盛和夫认为，企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系。
石油危机爆发前，日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，稻盛和夫是社长，降30%，减得最少的系长降7%。虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
不久，随着景气恢复，企业业绩上升，稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22%加薪，以此来报答员工和工会对自己的信任。
就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。稻盛和夫认为，这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。他坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系，才有了今日的京瓷公司。
有关本文老男孩总结：其实说白了就是下面5点
对策一：全员营销
对策二：全力降低成本
对策三：开发新产品
对策四：保持高生产率
对策五：提倡全员降薪
本内容来源于对稻盛和夫的学习心得总结，部分来源于网络。