设计的商业价值

我们都知道产品和服务设计不好的例子，例如 USB插头(在第三次尝试时总是很幸运)。在许多机场匆忙进行联系飞行的经历就像星球大战中死星上的排气口。

我们也都知道一些标志性的设计，比如瑞士军刀，谷歌的简单主页，或者迪斯尼游客体验。 所有这些都不断提醒我们，在物理、服务和数字设置方面，强大的设计可以成为颠覆性和持续商业成功的核心。

尽管设计伟大的产品和服务具有明显的商业效益，但始终如一地实现这一目标却是出了名的困难，而且变得越来越难。 只有最好的设计才能脱颖而出，因为像亚马逊这样的公司驱动的消费者期望迅速上升; 即时获取全球信息和评论; 硬件、软件和服务之间的界限变得模糊。 企业比以往任何时候都需要更强大的设计能力。

那么，公司是如何提供特殊的设计，一次又一次的发布？ 设计的价值是什么？ 为了回答这些问题，进行了我们认为是(在写作时)最广泛和最严格的研究，以研究领导者可以采取哪些设计行动来释放商业价值。 我们的意图是建立和加强以前的研究和指数，例如设计管理学院的研究和指数。

我们跟踪了300家上市公司在五年内在多个国家和行业的设计实践。他们的高级商业和设计领导者接受了采访或者调查。 我们的团队收集了超过两百万条财务数据，并记录了超过10万项设计行动。先进的回归分析发现了12项与改善财务表现的关联性的行动，并将这些行动分为四大主题。

下面描述的四个优秀设计主题构成了麦肯锡设计指数(MDI)的基础，该指数根据企业在设计方面的强大程度对企业进行评级，并首次将其与每家公司的财务表现联系起来(图1)。

图1 

我们的研究得出了几个惊人的发现:

1. 我们发现，高 MDI 得分和优越的业务表现之间有很强的相关性.前四分之一的 MDI 得分者的收入和股东总回报率(TRS)的增长速度大大高于其行业同行在五年期间的增长速度，即32% 的收入增长率和56% 的高于整个时期的TRS.

2. 在我们观察的所有三个行业中，结果都是正确的:医疗技术、消费品和零售银行业务。 这表明好的设计关系到你的公司是专注于实体产品、数字产品、服务还是这些产品的组合

3. 第四、第三和第二个四分位之间的TRS和收入差异是微不足道的,换句话说，市场对那些真正脱颖而出的公司给予了不成比例的回报(图2).

图2 

一个难以捉摸的奖励

简而言之，无论是基于产品还是服务业的部门，设计驱动型增长的潜力是巨大的(图3)。 好消息是，今天有比以往更多的机会去追求以用户为中心，分析知情的设计。 客户可以实时将意见反馈给公司(以及彼此) ，使设计能够由客户自己衡量ーー不管公司是否愿意倾听。

图3

精益的初创企业已经展示了如何通过原型和迭代学习来做出更好的决定。 庞大的用户数据库和人工智能的进步创造了强大的新洞察力来源，并为新技术打开了大门，比如计算设计和分析的价值。 通过多种渠道，特别是社交媒体和智能设备，很容易就能快速接触到真正的客户。 所有这些发展都应该以设计领导者长期渴望的方式将用户置于商业决策的核心。

然而，我们的研究表明，许多公司在追赶方面进展缓慢。 在接受调查的公司中，仍有超过40% 的公司在开发过程中没有与最终用户交谈。 刚刚超过50% 的人承认他们没有客观的方法来评估或设定他们的设计团队的产出目标。 由于没有明确的方法将设计与商业健康地联系起来，高级领导者往往不愿意将稀缺的资源转移到设计职能上。 这是有问题的，因为在我们的研究中发现的强大和一致的设计环境的许多关键驱动因素需要公司层面的决策和投资。 尽管许多设计师敏锐地意识到四个 MDI 主题中的一部分或全部(图4a) ，但这些主题通常不能仅仅由设计师来解决，而且往往需要多年的领导力。

图4a

设计领域的顶尖公司(以及领先的金融表现者)在所有四个领域都表现出色。 更重要的是，领导者似乎对 MDI 主题有一种隐含的理解。 当高级管理人员被要求说出他们组织最大的单一设计弱点时，98% 的回复被映射到 MDI 的四个主题(图4b)。

图4b

打开MDI

在本文的其余部分，我们将描述四组设计行动，它们表现出与改进的财务表现最为相关的四组设计行动: 

• 测量和驱动设计性能与收入和成本相同; 

• 打破物理、数字和服务设计之间的内部壁垒; 

• 使以用户为中心的设计成为每个人的责任; 

• 通过不断倾听、测试和与终端用户进行迭代来降低开发风险。

不仅仅是一种感觉: 这是分析型领导力

在我们的指数中表现最好的公司在财务上明白设计是一个高层管理的问题，并以跟踪收入和成本的严谨性评估了他们的设计表现。 不过，在许多其它业务中，设计领导人表示，他们被视为二等公民。

设计问题仍然停留在中层管理层，很少上升到 C-suite。 当他们这样做的时候，高级管理人员就凭直觉做决定，而不是具体的证据。

设计师本身在过去也有一定的责任: 他们并不总是接受设计指标或者积极展示他们的设计如何与商业目标相联系。 然而，我们的调查毫不含糊地表明，拥有最高财务回报率的公司，通过一个大胆的、以设计为中心的愿景，将设计和商业领袖结合起来。

图5

一个强大的愿景，明确要求组织为了客户的利益而设计的强大愿景，会不断提醒顶级团队。 例如，T-Mobile 的首席执行官有一个个人座右铭:"闭嘴，听我说。" 宜家致力于"为许多人创造更好的日常生活。" 在麦肯锡季刊的一次采访中，皮克斯的联合创始人埃德•卡特穆尔在接受《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)采访时所言，鼓励自己的团队在新项目中承担风险: 皮克斯公司认为重复过去的商业成功公式比偶尔的商业失望对其长期生存构成了更大的威胁。

当然，仅仅把优美的词汇钉在 C-suite 的墙上是不够的。 在我们调查的这一领域表现最好的公司保持了所有高管对客户的基本理解水平。 这些公司还对用户需要什么有着领导层的好奇心，而不是他们所说的他们想要的。 我们认识的一个顶级团队邀请客户参加每月例会，仅仅是为了讨论其产品和服务的优点。 全球最大银行之一的首席执行官每月都会与该银行的客户打交道，并鼓励所有的首席执行官也这样做。 通过个人曝光或与研究人员的持续接触，高管们可以成为他们企业的榜样，亲身体验最令顾客沮丧和兴奋的事情。

然而，许多公司承认他们的组织高层在理解方面存在着令人担忧的差距。

只有不到5% 的受访者表示他们的领导者可以做出客观的设计决定(例如开发新产品或进入新行业)。在一个无处不在的在线工具和数据驱动的客户反馈的时代，设计仍然没有像时间或成本那样严格地衡量设计。公司现在可以将设计指标(如满意度评级和可用性评估)纳入产品规格，就像它们包含了对材料等级的要求或者市场的目标时间。

这种准确的洞察力的价值意义重大ーー一家在线游戏公司发现，其主页的可用性小幅度增加之后，销售额急剧增长了25%。 此外，该公司还发现，除了这些小调整之外的改进几乎没有对用户的价值观念产生任何额外影响，因此它避免了进一步的努力，而这些努力几乎没有带来多少额外的回报。

不仅仅是一个产品: 它是用户体验

顶级公司拥有完整的用户体验; 它们打破了物理、数字和服务设计之间的内部障碍。 用户集中的重要性，需要一个基础广泛的观点，即设计在哪里可以产生影响。 我们生活在这样一个世界里，你的智能手机可以警告你因为交通拥堵而提前离开，你的房子知道你什么时候回家，什么时候可以开暖气。 产品和服务之间的界限正在融合成一体化的经验。

图6

在实践中，这通常意味着绘制客户旅程(痛点和潜在的快乐来源) ，而不是从最后一个产品的"复制粘贴"技术规格开始。 这种设计方法要求通过观察和ーー更重要的是ーー了解潜在用户在他们自己的环境中的潜在需求。 这些见解必须在每次会议上得到支持。 然而，在我们调查的公司中，只有大约50% 的公司在产生他们的第一个设计想法或规格之前进行了用户研究。

将实体产品、数字工具和"纯粹"服务结合起来，为企业提供了获取这一系列经验的新机会。 例如，酒店可能不仅仅关注入住和退房(服务元素)之间的时间，通过社交媒体或自己的应用程序(数字维度)促进早期参与，并提供旨在鼓励客户重新预订的实物纪念品。 我们所知道的一家大型连锁酒店的接待小组给离开的客人一只装饰着主办城市形象的橡皮鸭(如阿姆斯特丹的木屐和郁金香)。 这个团队包括一张便条，建议客人们可能喜欢把鸭子放在家里，以此提醒他们留在家里，并通过参观该集团的其他属性来建立一个藏品。 随着时间的推移，这种小小的接触使得保留率提高了3% 。

设计驱动型公司不应该局限于自己的生态系统。 我们采访过的最好的企业想得更多。 准备好的饭菜受到辛勤工作的单身人士的欢迎，他们在回家的路上抓住了他们。 这些餐点的零售商已经考虑与 Netflix 合作，设计一个一键式的点餐系统，这个系统在客户收到屏幕提示信息的两个小时后就会开始播放。谷歌支付(Google Pay)和苹果支付(Apple Pay)等移动支付服务，是因为它们愿意跨越界限思考，设计更容易获取现金的方式。 钱包里的一块塑料也是一种解决方案，但是如果你已经把一个装置放在口袋里，那么使用起来容易吗？

不仅仅是一个部门: 它是跨职能的人才

顶尖的公司使用户为中心的设计是每个人的责任，而不是一个单独的功能。 在传统设计部门疲惫不堪的讽刺画中，一群纹身和冷漠的人在雷达的监视下运作，与组织的其他部门隔绝。 这些员工(在漫画中)认为他们是被同事们视为叛逆者或小牛，他们抱怨自己经常被那些不愿意(或不能)实现设计师宏伟愿景的工程师或营销主管灼伤。

图7

我们并不是说这种陈规定型观念仍然普遍存在，或者说其它功能必然要归咎于其他职能，但它可能具有惊人的弹性。 例如，我们知道有一家公司推出了一个新的旗舰设计工作室，让设计团队欢呼雀跃。 不久之后，所有的设计师都已经将他们的办公桌移到了工作室里面，并且已经关闭了营销、工程和质量团队的门。 这些行动大大降低了合作的工作水平，破坏了整个企业的业绩。

我们的研究表明，克服孤立主义倾向是非常有价值的。 我们发现的最强有力的相关性之一，就是那些表示他们可以分解功能性系统并将设计师与其他功能整合在一起。 这一点在消费品包装商业中尤其明显，在这些企业中，来自顶级四分位集成商的公司的受访者报告说，其复合年增长率比这方面最弱的公司高出约7个百分点。

培养顶级设计人才——在每一个行业中做出巨大贡献的2%员工——是团队动力学的另一个重要方面。 获得正确的基本激励措施是其中的一部分: 在我们的调查中，在设计领域排名前四分之一的公司，对设计师提供具体激励计划的可能性几乎高出三倍。 这些程序与设计结果相关联，比如用户满意度指标或主要奖项。

但关键是，保留优秀的设计天赋，不仅仅需要承诺获得一大笔奖金，或者成为一名顶级经理的职业道路。 这样的胡萝卜不足以留住顶尖的设计人才，如果没有自由的工作项目激发他们的热情，有时间在他们的同行参加的会议上发言，以及与更广泛的设计团体保持联系的机会。 一家CPG公司的天才设计师因其设计资质而备受尊敬，因为他们花费大量的时间为市场团队花费了大量的时间。 相反，Spotify 对顶级设计师的吸引力往往归功于其自主连接的文化，以及工作环境的多样性、趣味性以及快速进入市场。

设计已经涉及到商业的许多方面: 人机交互、人工智能、行为经济学和工程心理学，更不用说创新和新的商业模式的发展。 虽然不是一个新概念,"T型"混合设计师，他们在保持深度设计能力的同时，在各种功能之间工作，将是最能够通过他们的工作产生切实影响的员工。

如果他们拥有合适的工具、能力和基础设施，他们才能做到这一点。 这就需要设计软件、通信应用、深度数据分析和原型技术来提高生产力和加速设计迭代。所有这些都需要时间和投资。 我们发现成功的公司和公司之间有很强的相关性，这些公司在遇到麻烦时抵制了削减研究、原型设计或概念生成支出的诱惑。正式的设计分配应该与设计领导人合作商定，而不是在营销或工程预算中出现(他们经常这样做)。

不止一个阶段: 它是连续迭代

设计在鼓励学习、测试和使用者迭代的环境中最为繁荣——这些做法提高了创造突破性产品和服务的可能性，同时又能减少巨大的、昂贵的遗漏的风险。 这种做法与许多公司的普遍规范形成对照，这些规范仍然强调产品开发中的离散和不可逆设计阶段。 这种防火分区增加了消费者失去发言权的风险，或者过于依赖一次重复的声音。

图8

最好的结果来自于不断地将用户研究——定量(如联合分析)和定性(比如人物访谈)。 这些信息应该与来自市场分析小组的报告结合起来，这些报告涉及竞争对手的行为、专利扫描以监测新兴技术、金融团队关注的商业问题等等。 如果没有这些关联和互动，开发功能最终可能会出现在真空中，从而产生其他方面的优秀工作，而这些工作从来没有见到过白天的阳光，也没有让顾客高兴。

为了成功地改善用户体验，我们认识的一家邮轮公司直接与乘客交谈，分析支付数据，以显示哪些食物和活动在不同时间最受欢迎，并使用人工智能算法对安全摄像头进行反馈，以确定船舶布局中的低效率。 在一家医疗技术公司，混合灵感的来源意味着与一个玩具设计师谈论物理工效学和一个约会应用程序设计师关于数字界面的设计。 这些举措帮助该公司完善了一个设备，使其能够吸引有限灵巧的客户。 由此产生的产品不仅更安全、更易于使用，而且在推出时也超过了市场4个百分点。

尽管迭代的价值很高，但在我们的调查中，几乎有60% 的公司说他们只在开发过程的后期才使用原型进行内部生产测试。 相比之下，最成功的公司有意识地培养一种文化，与外部人士分享早期原型，并庆祝萌芽思想。 他们还劝阻管理层不要迫使设计师花费数小时来完善他们早期的模型或内部演示。

图9

以设计为中心的公司意识到产品发布并不是迭代的终结。 几乎每一个商业软件出版商都会发布不断更新，以改进其产品的发布。苹果手表是众多产品中的一款，这些产品经过调整，以反映消费者如何在"野外"使用它们。

迈向伟大的设计

我们意识到，许多公司都采用了这些设计方法中的一些——例如，在管理层中有强大的发言权，或者共享设计空间。 然而，我们的研究结果表明，要达到顶尖的四分之一，所有四个维度的优秀都是相对罕见的。 我们相信这有助于解释观察到公司的计量分数所反映的设计表现的戏剧性，低至43分，高达92分(图10)。

图10

实现顶级 MDI 业绩的公司之间的多样性表明，设计优秀是在每个企业的掌握之中，无论是产品、服务还是数字化。 通过采访以及我们与公司合作以改变他们在设计方面的优势的经验，我们还发现最有力的第一步是选择一个即将到来的重要产品或服务，并承诺使用它作为试点，使这四个要素变得正确。 这种方法比试图将设计作为整个公司的一个主题要好得多，例如，与真正的产品或服务分离开来，对跨职能工作进行试验。

我们所知道的一个医疗设备组织在设计一种新的外科机器时，试图阻止来自竞争对手日益增长的威胁。 首席执行官和高级管理人员的承诺非常强烈; 高管奖金与产品的可用性指标和外科医生满意度的得分挂钩。 跨职能和共用同一地点的团队在两年内进行了200多次用户测试，从最早的概念到详细的功能设计。 总共，超过110个概念和原型被创建和迭代。 最终设计的可用性得分ーー客户满意度的衡量指标ーー超过了90% ，而其两大竞争对手的机器的满意度不到76% 。 最终的解决方案是结合一个物理设备，一个数字数据平台，可以无缝连接超过40个第三方手术室设备和一个服务合同。

在过去的六个月里，公司的市场份额跃升了40% ，部分原因是投资者了解即将推出的以用户为中心的产品和服务，这些产品和服务将使公司脱离竞争，甚至更重要的是，这将改善病人的生活。

麦肯锡设计指数(McKinsey Design Index)突出强调了企业必须采取的行动的四个关键领域，以加入设计业绩最好的四分之一。 首先，在组织的最高层，采用分析的方法来设计，通过测量和领导你的公司在这一领域的业绩，并以同样的严谨态度来衡量和领导公司在这一领域的业绩。 第二，通过软化公司内部的界限(例如在实体产品、服务和数字互动之间) ，使用户体验成为公司文化的中心。 第三，培养你的顶级设计人员，并赋予他们交叉功能团队的权力，这些团队通过集体问责来改善用户体验，同时保留其成员的功能联系。 最后，迭代、测试和快速学习，将用户的见解与第一个想法结合起来，直到最终发布之后很久。

处理这四个优先事项的公司提高了他们成为更有创造力的组织的可能性，这些组织能够始终如一地设计出伟大的产品和服务。 对于那些进入 MDI 得分最高的四分之一的公司来说，这些奖项的丰厚程度，就如同其收入增长和股东回报率比行业同行高出一倍一样丰厚。