走出软件作坊

我一直在思考软件公司如何开源节流。
当然，老板也在思考开源节流。
老板思考的开源节流在公司运营层面上，而我作为CT0，则是在产品运营层面上来思考这个问题。否则，一个软件公司，它的生存与发展就是靠软件产品，除此之外没有别的收入来源，那么作为负责产品的人要是觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发展的问题，难道要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么?那要你这个CT0干嘛?难道就是为了让你当个工头管住一帮人么?
有的公司光有技术总监，没有CT0。技术了得，但和公司战略发展不贴身，光有技术发挥不了，公司的业务发展也沾不上他技术的光。原因就是技术总监在思考技术，却没有思考产品与公司战略发展的结合。
一个产品要想成功，销售额能支撑和发展一个公司，是很难的。做好一个产品，仅仅是长征的第一步。就如同写这本书，写出来草稿仅仅是拥有了一个基础，还要针对读者群做内容调整，还要校验文字措辞、段落、错别字、标点符号，还需要封面设计、书序写作、印刷、名人推荐、网上推广、渠道销售、签售会、网友书评等很多环节。如果张艺谋的《满城尽带黄金甲》不是那样地耗资宣传，想突破3亿票房几乎不可能。
话说回来，想当好CT0或技术总监，首先老板得喜欢你。喜欢一个人，有性格脾气对路的原因，也有你的气质、管理能力、眼光、勇气、决心、威信等原因，也有你忠于老板的原因。一个老板不放心不喜欢的人，光有能力是不行的，是迟早会被老板Kill的人。如果你连老板在想什么都不知晓，如何做和老板想法贴切的产品呢?更别说让老板给你开发的人力资源和时间资源。
这也是很多技术总监和CT0尚未出师就身先死的原因。这个话题虽然让很多崇尚西方职业经理人制度的人不屑一顾，但现实就是如此。要么你怀才苦等中国变成职业化程度高的国度，要么你现在就动手做。而成功的人都是在不可能完成任务的情况下完成的，成功的人也从来不会抱怨客观条件多么糟糕。如果都是万事俱备，那老板要你和要别人有什么两样呢?
OK!老板和你对上眼了，很信任你，认为有能力有眼光有责任心有领导力有控制力有操盘经验，并且你也理解了老板的想法，可你还得想出与之匹配的产品。这是第二步，更难。
好了，恭喜你闯过了第二关，想出了与老板想法匹配的产品，但发现现在人力财力销售力品牌影响力根本达不到目标，眼看着好肉却吃不到嘴里。这样的产品设想就是空想。一个公司所处的困境都是各有各的不同，永远都会少一张关键的好牌，从来也不存在春风得意让你随意调度资源的公司。老板给你的资源，永远小于你干事需要的资源。这就是现实。就这么多人，就这样的素质。所以，你的设想，不仅要和公司战略匹配，而且还要和公司现状匹配，找好平衡点可得有真本事!
这么多不容易还不算。你已经够牛，都考虑到了，可就是没考虑到客户行业的现状、挑战、机遇、困境和客户行业未来3～5年的变化，那么你的产品虽然可能符合老板的想法，但就是卖不出去。老板有理想有梦想，但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步，但老板很可能不认为是自己的错，却要问罪于你。
得，你是真有本事，搞定了老板，也摸准了客户要求，眼光也够长远。锣鼓开张——人归你管了，人也就这样了，短期内提高和扭转是不可能的。而研发必须开始，再等，还要等什么，还要等到什么时候?可是，每个人的想法是否能统一一致朝着你韵目标走，每个人配合起来的素质是否能达到你的要求?快进了也不行，推出早了是先烈，而且很有可能都推不出来，因为自己内部先乱了阵脚。慢了也不行，竞争对手都在热卖了，你想炒个热点突出你，没那么容易。
人也是有疲劳期的，人也有发脾气的时候，人的精神惰性也很大，人的性格也不同。你如何给这支队伍进行持续的浇花施肥修剪枝丫防虫防害，有时还要晒晒太阳见见风，有时还要搬到阴凉地儿，都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。
难处又来了：产品是费了劲做出来了，公司的其他部门却不知道怎么推广。怎么销售怎么实施怎么咨询怎么支持。
如果你梦想靠公司流程来推行，自说自话，认为反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就是你市场部的事情了，兄弟我告诉你，这么讲纯粹是骗自己。最后的结果就是产品连研发部都出不去，憋死在内部了。你一点成就感没有，当然，物质奖励也是没有的，还很有可能你该下课了。
所以，公司必须有CT0，凌驾于技术总监之上，统管咨询、实施、支持，协调市场与销售。光负责一个部门，不足以推动一个产品运营成功。必须有个人能够把产品的上下游资源都联合起来。这个人就是CT0。很显然，技术总监无法具有这么大的掌控力。
要成为CT0，就必须具备以下四种能力：
1.商业眼光。商业软件公司的研发目标最终还是要落实到商业盈利上，所以对新应用、新产品、新盈利模式，总是须要不断地跟踪、分析、梳理、引进。拿我们公司来说，虽然我们身在传统的企业管理软件行业，但我们也在积极跟踪Google、百度、阿里巴巴、腾讯这些公司的盈利模式和应用模式。
2.管理才能。软件开发过程管理能力，直接关系到研发组织结构建设与可持续发展，团队协调异常处理，需求质量、产品进度、产品质量和竞争力的保证，产品理念在营销人员、实施人员、服务人员、客户之间的传递，等等方面。所以，优秀的软件开发过程管理能力，是CT0必备本领之一。
3.技术眼光。一代产品的开发，关系到企业未来数年的发展，责任重，耗资也大。所以要选用符合未来发展趋势的技术，要采用思想更先进的产品框架，踏准时代的节拍。否则，与时代发展的方向偏离，就无法顺势而起。举个例子，现在为什么品读历史的图书很火呢，前有《品三国》，后有《明朝这些事儿》、《帝国的最后十年》，这就是因为顺应了时代潮流。你身处这个时代你可能感受不到洞察不到，但总有那些目光敏锐的人能够看到。就如同我们现在能总结出来上个世纪80年代什么样的人可以发财，90年代什么样的人可以发财。这都是；时代潮流。暗合了时代潮流，就能顺势而起。过去的一年2007年，很多人都后悔没有大买股票，现在的2008年，很多人都后悔没有及时抛出股票。这也是时代潮流。
4.产品架构。产品架构是一个产品的根。一个好的产品架构，可以使应用!开发人员写较少的代码就能很快实现需求，而且稳定性、性能、定制化、技术支持诊断、部署都很好。一个产品能拥有这么多好的基础特性，首先基础就是夯实了的，往上发展应用就稳固得多。
我现在主要关注产品发展规划、产品运营、跨部门推动。用个形象的比喻来讲：CT0和技术总监的关系有点类似于国家主席与国家总理之间的拍档关系，一个负责产品战略，一个负责产品实现执行。
有网友问到：“如何才能当上CT0?”
CT0的四种能力如何才能具备呢?这需要平时多阅读，多思考，多总结，多尝试。我一般喜欢阅读的杂志是《财富》、《世界经理人》、《IT经理世界》、《程j序员》、《计算机世界》，这些杂志都会增长我的国际管理视野和IT技术视野。对于管理方面的阅读，平时主要喜欢阅读一些历史小说，如《雍正皇帝》等，也看一些人物传记如《毛泽东》，有时也看企业案例，如《华为真相》、《Borland 传奇》等。其他的就是行业动态、行业趋势的一些客户行业信息，做企业管理软件，不能不时常关注这些。看书并不能直接看出方法，只是在不断地沉淀自己，过滤自己，总结自己，思考自己。
但具备了这四种能力，也只是有了做事的基础a要想当上CT0，还得看机遇，也要主动寻找机会。我就是厌烦了原先所在单位那种排资论辈和遇事不作为的风气，才跳槽来到现在所服务的公司。如果在原公司，想当上CT0，我看不知得熬到什么年头。
当上了CT0，能不能干好，学问又大了。你得多理解老板的想法，根据老板的战略来展现自己的才能。有些人既有能力也希望伺机展现一卜.，但自己做的和老板想的没关系，就成了自己的独舞，纵有千万本领，但这个企业现阶段不需要，舞姿再妙，结局也只会是无人喝彩。更有人以为自己怀才满腹，就等着老板来识你这匹千里马，这个等，可能会是一万年!有些人觉得自己很有本事，我不知道他们是否把本事的范围想得太窄。老板眼中的能力也好，本事也好，就是能把老板交给的事情办得很圆满很稳妥。办任何事，都可能会出现这样那样的意外，但真正有本事的人总是能摆平，而那些自以为有能力的人往往会抱怨是这个原因那个原因，甚至归罪于自己的运气不好，别人的运气比他好。这样的人，只是虚有其表，孤芳自赏。时间稍长，他便会淡出老板的视线。
再者，有真本事也还得沉住气。若太急于表现，会让老板觉得这个人做事不稳当，不放心。所以，想当CT0，且先踏实尽心做好每件事，找到适当机会再表现。老板会多次试探一个人是否靠得住，又有能力，又能理解老板的意思，又对老板忠诚不二。有些人从进入公司开始，就不知道是怎么想的，总在审时度势，好像随时都有看着没什么油水便立马走人的意思。这种人，老板怎么会把事情交给他办呢?
还有的网友问我：“一个CT0每天都干些什么事情，估计一定很忙吧?”
说说我日常大致的工作内容。
1.每日接收开发组长给我的进度报告、功能需求设计报告，或者项目经理设计的项目方案书，我来提出调整建议和指导意见。对于报告中提出的问题，我会给出处理建议。如果需要我亲自出面动手解决，那我就出面。这是每日的例行事务，占了主要的时间。
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