Week4《马奇论管理-真理、美、正义》-中

三、马奇论组织学习

1.学习和组织行动

组织行为学后期发展五个关注焦点

• 偏好是不一致的、不稳定的、内源的
• 基于适当逻辑，人们的行为是遵守公认的规范、标准和规则。
• 组织行动和组织形式的历史一依赖式模型，将历史编码成规则，在规则指导下行动
• 组织行动的生态学特征，即一个行动者的环境很大程度是由其他行动者的行动构成的。
• 解释和意义的重要，组织可以看成一个决策制定系统，更可以看成一个意义建构系统

个体组织之间交互作用，构成一个组织生态圈;组织生态圈中的个体组织同时都在学习；将历史经验编码并储存于规则之中;个体组织根据适当逻辑履行规则。

学习有两个相当不同的含义，一 指代结果改善，用经济学的话语说，学习就是单位产出的成本下降。另外一个定义指对信息的反应过程：采取行动，监控行动结果，解释行动结果，改变行动倾向。从后者也就是过程的角度看待学习，则有三组问题可以讨论。

第一组问题：学习过程中的本质

• 组织如何从经验中学习?

组织偏爱可靠的—也就是共享的、公认的—历史解释。面对模糊的历史，如果有多个行动者共享同一解释，那么行动者就会获得信心，并且容易把信度等价于效度。组织追求信念的一致性，另一方面，组织内部因冲突和竞争存在亚文化，而亚文化会妨碍组织追求一致性。
理性十分有限，组织必须从非常小的、模糊的历史样本中提取信息。上帝是瞥脚的实验设计者，很多变量没有加以控制，很多变量没有加以观察，很多变量互相关联。

• 组织如何解释历史，并把那些解释应用于未来?

人类对历史的解释存在局限性。人类观察者倾向于夸大人为因索对历史事件的影响和必然性。 大果不一定有大因，很多大果实际上是由小因经过多个积极反馈回路的放大产生的，而组织却总倾向于从结果的附近寻找原因。人类似乎过度解释单一事件，过分地从个案例研究中提取很多意义。决策制定者通过决策过程实现自我感，人们从结果预期中学习，把预期当作结果。

• 组织如何记录、提取那些解释?

历史和学习之间的桥梁是解释，而历史和行动之间的桥梁是规则，规则编码历史，积累知识。规则反映经验，反映实务的不断改进。理解规则是怎样被激活的、怎样被应用的就特别重要。规则告诉行动者做什么，但是很少与情境精确匹配。结果，规则和规则遵循就有很大的模糊性。

第二组问题：学习过程中的生态特点

• 不同组织之间的学习存在交互作用，个体组织的学习路径受到交互作用的影响?

学习镶嵌在一个学习马赛克中。一方面，任何一个单元同时都在数个不同的维度上学习，任何一个组织都由很多个体组成，很多组织又构成一个社区。由于学习的生态学本质，所以组织容易陷入胜任力陷阱，基于对历史的经验，行动者很快就会因反馈作用对某项技术或战略情有独钟，而这项战略并非每次都是最佳的，胜任力陷阱是适应系统比较常见的一种路径依赖式次佳状态。

• 在组织向环境学习的过程中，环境如何向组织学习?

组织与个体之间通过知识扩散和行动效果扩散形成了网络，联系网络不仅仅是简单的交流网络，而且是因果网络。一个组织采取某项战略、技术或行动获得什么结果、得到什么教训，取决于其他组织采取什么战略、技术或行动。

第三组问题：学习过程的明智性

• 什么条件下的学习过程导致明智的结果，什么条件下又导致不明智的结果?

学习也许是一种智慧工具，但是我们又必须要认识到理性是有局限性的，不一定通往智慧。开始我们就该观察到，“智慧”的定义并不明确，当下的行动不能定义如何为“更好”。学习研究和其他适应形式研究也许能够让我们塑造变革、影响历史进程，但是并不能让我们相信我们的行动最终将产生我们想要的结果。

• 学习会犯哪些错误，能做些什么预防或者纠正这些错误吗?

经验式学习存在局限性，我们对历史的表征，评价者一致信度远远高于效度；经验式学习存在系统误差，个体从经验中获得两样东西，一是有关世界的知识，二是对经验知识的信心，而信心的获得速度快于知识的获得速度；经验造成了威胁。在可靠度高的系统内，经验越丰富，越可能低估风险。
让学习更理智的建议是：放慢学习速度，因为学习速度越快，就越有可能在积极反馈的作用下陷入次优状态不能自拔。改进实验设计，具体途径是，减少同时发生的变革的数目，加大变革的幅度。

组织应该学习探索与利用之间的平衡。组织从事的活动可以分为两种，一种是利用，一种是探索。所谓利用，就是利用已知的、有改善潜力的、效率较高的东西。所谓探索，就是考察新的可能性，尝试未知的东西。

垃圾桶行动理论：问题和对策因为同时性而非因果性联系在一起，行动由能力而非目标驱动。人们模仿别人，问“别人在这个情境之下是这么做吗?” 如果我知道如何做某件事情，我就会做这件事情。不是先决定我要达到什么目标，然后发展必要的能力，而是先考虑我能做些什么，然后决定我想达到什么目标。

2.学习的短视

学习具有局限性。不注意学习的局限性让组织学习，就像不注意理
性的局限性让组织理性一样。在上一节中我们了解了组织学习的局限， 下面则要讨论组织用来降低经验混乱度的两种主要机制；这两种机制导致的短视问题；在学习过程中，与利用探索平衡有关的复杂动力学状态。

学习的两种机制

组织主要运用两种机制促进经验式学习：

• 简单化，学习过程最小化时间或空间上接近的行动之间的交互作用，限制时间或空间上接近的行动之间的相互影响。

分解与组织结构，组织从功能型结构向产品型结构转变。单元之问的缓冲(部门划分)和目标之间的缓冲(依次注意)允许组织检验局部结果。
扁平化组织的思想基础是，标准的组织结构不恰当地分解了组织所面临的问题，好处是强迫组织当中原先被缓冲的一单元更加厂解终端客户的偏好。

• 专门化，学习过程倾向于集中注意力、磨尖胜任力。

学习系统可以在数个不同部分通过数个不同机制作出适应，一方的迅速适应会降低另外一方的适应需要和适应一可能性，习惯作出适应的部分就会发展出越来越强的适应胜任力。“皮格马利翁效应”虽然教人学会乐观和期待，但组织面对绩效不佳的状况，心怀乐观，不仅会抑制目标的降低，也会抑制宽裕的减少，还会抑制搜寻的增加

赫希曼忠诚对策：顾客如果感到供应商的服务或产品质量在下降，就会作出以下两种可能的反应：第一种是退出;第二种是呼吁改进。顾客如果选择退出，则因顾客群体中剩下的都是不太挑剔的，会导致供应商能力地的下降。这样，供应商面临的问题就是，如何防止质量意识较强的顾客退出，直到利用他们的影响作出改进，另一个对策就是鼓励顾客忠诚，也就是制造一种退出阻力。

短视的问题

忽视长期

• 专门化的高阶效应
• 胜任力陷阱
• 影响力陷阱

组织影响力短期来看是资产，长期来看是潜在的负债。组织越来越擅长影响环境，就越来越不擅长回应环境

• 知识储备和时机问题

组织储备胜任力具体方法为:在组织内外建造信息和经验仓库，制定权变计划，储备有关产品、技术、市场和社会环境、政治环境的知识，发展顾问联系网络和同行联系网络。但在复杂环境下这种储备和应用都比较难。

• 学习者之间的竞择

新的技术知识模式是公共商品，探索和发现却是私有成本，如果人人都想搭便车，那么就会陷入恶性循环，整个系统没有新的探索投资。

• 知识扩散

环境当中的知识越书富，对知识发展的投入就越大。同理资本流动性、生产率没有跨国家融合的原因是，在一个国家之内，投资回报是既有基础设施和人力资本的函数。

• 归因偏差

在经验式学习中，如何避免一个小概率事件的发生(例如，重大核事故)，或者促进一个小概率事件的发生(重大科学发现)。

利用和探索平衡

• 学习陷阱

学习容易导致组织陷人具有自我毁灭性的动力学状态，要么过度开
发，要么过度利用。

• 失败陷阱

在失败型动力学状态中，组织疯狂地尝试、变革、创新,导致组织陷人失败与没有回报的创新的无尽循环之中

• 成功陷阱
• 学习与竞争优势

学习一般可以改进平均绩效和增加可靠性，此外组织还删除运用规则、流程、标准惯例保证老成员把经验传递给新成员。学习也控制了偏差量，进而打击了探索。

• 维持探索（激励、组织架构、影响风险偏好、影响风险知觉、内部竞择）

学习与战略管理

战略管理是一门艺术，其任务是明智地处理决策制定的三大问题:

• 无知问题—不确定世界的未来、过去和因果结构。
• 冲突问题—行动者多重嵌套，时间范围多重嵌套，偏好和身份跨
  个体、跨时间不一致。
• 模糊问题—偏好和身份清晰度低、稳定性差、具有内源性。

3.发现天才

天才是这样的人:比一般人看得更远、钻得深，更有着不同于常人的道德价值观，精力充沛到足以实现白己的远见卓证明其价值。”现在的人才招聘似乎都是胜任的，理性的，而非富有想象力、富有远见的。他们追求改进而不是挑战、改变既有的东西。

虽然对于进步而言，新的、离奇的想法是必不可少的，但是事实证明，大部分狂野的想法是坏想法。为了平衡天才和疯子，为了给异端提供激励，我们不能只奖励成功的愚蠢，还要适当地奖励有趣的失败。我们提供效能幻想，我们讲述异端修成正果的故事，鼓励人们高估成功的一可能性。我们使用身份逻辑，把光荣义务而不是伟大结果看成我们的行动驱动力。我之所以做某件事情，是因为我们知道我们是是谁。

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PS这段深有感触，年岁渐长，小时候以结果主义为导向的目标似乎理我越来越远，在别人问起理想目标开始变成不确定、不敢说的状态。听了马奇的解释才惊觉，身份逻辑及我是谁、我有什么样的义务的答案却更为重要。又想起了乔布斯的禅修之路也其实就是在寻找“我是谁”的答案。