画饼时代需要SMART

现在这个时代，有太多的追梦人，有太多的牛逼大神，也有装牛逼的，也有吹牛逼的！很多时候不牛逼的我们被各种牛逼的他们撩到倒的时刻，我们是没有抵抗力的，就像一个在青春期追偶像剧的美少女见到了帅气装酷的欧巴。只有被迷倒的份了！如果这个欧巴再有点画饼的口才~你可想而知，接下来的情形！各种你能想到的关系和想不到的关系都会发生！

言归正传！今天所要说的是对付那些吹牛逼的“大佬”！你如果扛不住他们的诱惑，他们把你迷倒了之后，也不负责任的话，你只有自救了。面对装逼的吹牛逼的我个人最近总结了一套法则！也不算总结，算作经验吧！有些人只是负责吹，他对你发生了进一步的关系之后，你不可能在虚幻的世界里一直待着！那是没什么实质的作用的！此刻你需要完成自我的拯救！完成自我拯救我首推SMART原则！

说下原因：因为画饼者中有些有自己的规划，有自己的政策。但是如何落地，如何实施他自己或许就不清楚！他需要一个执行者帮他实现目标，实现规划！这就是操作层面的！所以你要完成这个过程！否则的话，你就只剩那种小姑娘被被“欺凌”的感觉了！

很多人都听说过SMART ，但是多少人能有效的实施呢！？就像在培训界的一句话：知道+不去做=不知道！不知道+相信=知道！知不知道，愿不愿意去做是自己的事情，别人是无法左右的！你爱做不做！成长是自己的事情还有天天让别人催着你成长的！如果是那样的话，你该回家找你妈去了！

来回到SMART上面来！

嘛叫SMART?

1. 绩效指标必须是具体的(Specific)

2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

--明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

--衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。SMART原则如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问"这个目标离实现大概有多远?"团队成员的回答是"我们早实现了"。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

--可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

"控制式"的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来"摘桃"的目标，不能制定出跳起来"摘星星"的目标.

--相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

--时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2017年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

"目标管理"的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter·Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。