站在5个过程组的角度看待项目管理47个子过程︱＃101计划＃NO.002

题记：本篇文章旨在介绍项目管理知识体系PMBOK中提到的关于项目的5大过程组和47个项目管理过程。可以用作复习PMP考试用，或者用以统筹理解安排复杂的项目管理工作。

项目过程组

一、启动过程组

启动过程组主要是要在大的层面确定项目的目标，给项目树立合法的地位，调动资源。这个阶段，主要工作动员和发动，主要内容是发起人协同项目经理制定项目的章程，确定要做项目，并且给项目调动资源。

• 4.1 制定项目章程
  解决项目做成什么样子，谁来带着做的问题。以书面的形式规定好项目的主要目标，并且给项目经理授权调用组织资源。
• 13.1 识别干系人
  找拥有能力影响项目的人或组织，识别到这些人之后，可以考虑通过统筹的方式来满足干系人的期待。

二、规划过程组

规划过程组主要是完成项目前期的思考和规划工作，把项目的方方面面想清楚。PMBOK提供了很好的项目思考框架，可以帮助我们在正确的方向是投入规划工作。

• 4.2 制定项目管理计划
  明确项目要按照什么样的方式来管理，一般包括项目的基准和项目管理子计划。比如说要说清楚项目的范围、质量、进度和成本，然后说清楚项目的范围、质量、时间、人力资源、沟通、风险、采购、干系人等方面的子管理计划。
• 5.1 规划范围管理
  规划一下如何确定、执行及管理项目的范围，确保项目只做必要的事情。
• 5.2 收集需求
  收集项目干系人的需求，明确项目要具体达成哪些人的哪些需求。
• 5.3 定义范围
  根据收集到的需求，定义一下项目的边界，确定项目做哪些工作，不做那些工作。
• 5.4 创建WBS
  根据收集的需求，明确项目需要达成的工作包。这些工作包一般是以成果的方式来体现，做到了这些工作包，就可以有效的达成项目定义的范围工作。
• 6.1 规划进度管理
  项目确定了工作包之后，要根据项目的约束条件确定时间安排。规划进度管理就是明确项目的进度如何设置、如何管理监控和落实。
• 6.2 定义活动
  首先根据工作包来设定项目都需要开展哪些活动，活动一般由工作包分解而来。
• 6.3 排列活动顺序
  定义好之后的活动要根据活动之间的逻辑关系来排序顺序，找到核心关键的路径。
• 6.4 估算活动资源
  排列好活动顺序之后，要估算每个活动所需要的资源，确保这些活动是可以完成的。
• 6.5 估算活动持续时间
  估算完活动资源之后，根据资源可以投放的程度来衡量项目活动的持续时间。
• 6.6 制定进度计划
  根据活动顺序、活动持续时间来制定项目的进度计划，产生项目进度基准，结果是以项目的概况性进度计划，里程碑计划和详细进度计划，一般是以甘特图的方式呈现。
• 7.1 规划成本管理
  当完成项目的进度规划后，要考虑项目的成本情况。规划成本管理是统筹考虑项目的成本构成、成本管理和控制。
• 7.2 估算成本
  根据项目的活动和活动所需要的资源来初步估算所需要的成本。
• 7.3 制定预算
  根据估算的成本，来敲定项目的整体预算，确保项目的成本可控。
• 8.1 规划质量管理
  规划质量管理是统筹考虑项目要以什么样的质量完成，每个部分的质量应该是以何种方式去推进落实已经在过程中进行不断的改善。
• 9.1 规划人力资源管理
  规划人力资源管理是统筹考虑项目的人力资源到位、人力资源管理，保证项目团队的稳定高效。
• 10.1 规划沟通管理
  规划沟通管理是统筹考虑项目的信息如何收集、传递和分发，保证项目的信息通畅，上传下达，保证沟通高效到位。
• 11.1 规划风险管理
  规划风险管理是统筹考虑项目的风险如何识别、分析和应对。
• 11.2 识别风险
  按照一定的框架来识别项目可能遭遇到的风险，一一识别出来。
• 11.3 实施定性风险分析
  根据识别出来的风险，进行风险的分析，考虑项目的概率和可能造成的后果。
• 11.4 实施定量风险分析
  根据定性分析的结果，针对核心的关键风险考虑使用定量的分析方式来衡量风险的影响程度。
• 11.5 规划风险应对
  根据定性和定量风险分析的结果，来统筹考虑如何避免消极风险，增强积极风险，确保项目推进。
• 12.1 规划采购管理
  规划采购管理是统筹考虑项目的采购如何计划、如何实施和如何监控。
• 13.2 规划干系人管理
  规划干系人管理是统筹考虑项目的干系人如何识别，如何管理干系人的参与和发挥正向积极的影响。

三、执行过程组

执行过程就是落实具体的项目管理计划的过程，根据项目管理计划中的项目基准和项目的各个子计划来不断推进落地，确保项目的产品过程顺利推进，保证完成项目的目的。

• 4.3 指导和管理项目工作
  在项目的层面考虑每个项目的工作如何落地实施，如何取得相应的成果。
• 8.2 实施质量保证
  在执行过程中要不断地进行过程中质量标准的落实和推进，确保产生的项目成果都是符合标准的。
• 9.2 组建项目团队
  项目团队的组建，确保项目管理工作有人去落实。
• 9.3 建设项目团队
  团队从刚刚组建到变成有战斗力的团队是需要时间，需要项目经理不断去建设团队，提高团队的工作效率。
• 9.4 管理项目团队
  人聚在一起机会发生各种各样的问题，管理项目团队就是要及时识别问题、分析问题和解决问题的过程。
• 10.2 管理沟通
  项目的信息沟通是非常关键的事情，管理沟通是确保项目的沟通计划能够有效落实，信息能够明白无误的按照计划进行传达。
• 12.2 实施采购
  采购计划的落实，确保项目所需要的物料及时采购到位。
• 13.3 管理干系人参与
  项目干系人的管理是一个需要持续去做的事情。

四、监控过程组

监控过程是在项目启动、项目规划、项目执行及项目收尾过程中都持续进行这的过程，主要工作是监控所有项目工作是否按照项目既定要求的计划在推进，如果没有那么应该如何调整等等。

• 4.4 监控项目工作
  站在项目整体的角度来看项目的工作，监控所有项目执行工作是否到位。
• 4.5 实施整体变更控制
  项目推进的过程中是按照渐进明细的方式来做事情的，所有很多事情在做的过程中会因为变量条件的变化而发生变更，整体变更控制就是确保所有的变更都是可控的有明确导向的，不可以随意变更。
• 5.5 确认范围
  在完成项目的范围并进行工作的推进过程中，需要不断的验收阶段性的工作成果，这个过程就是确认范围的工作，完成一段就确认一段。可以理解为阶段性的验收工作。
• 5.6 控制范围
  进行适度的监控工作，确保范围是在原有的范围内进展，发生变更要及时进行变更控制。
• 6.6 控制进度
  监控进度计划的落实情况，确保项目按照既定的进度进行。
• 7.4 控制成本
  监控项目的成本支出，确保项目的成本是按照计划来执行，没有超出预算。
• 8.3 控制质量
  监控项目的质量落实情况，识别偏差并纠正偏差，保证项目质量过关。
• 10.3 控制沟通
  监控项目的信息传递过程，保证项目的信息沟通是受控的。
• 11.6 控制风险
  监控风险管理计划的落实情况，确保项目的风险是可控的。
• 12.3 控制采购
  监控项目采购工作的推进，保证项目的物料及时准确到位。
• 13.4 控制干系人参与
  监控项目干系人的参与情况，确保项目的干系人适度参与，对项目产生积极的影响。

五、收尾过程组

• 4.6 结束项目或阶段
  规定项目或阶段结束的时候需要做的事情，让项目能够有始有终，关键是客户验收签字。
• 12.4 结束采购
  每一个采购工作结束的时候都要进行的工作，以正式的方式完成项目的采购工作。

后记：今天是从5个过程组来解读项目的47个子过程，明天从项目的10大知识领域的角度来解读项目的47个子过程。