文丨白露
图片丨白巍提供
编辑丨玄真
采访丨金小钱
金小钱：财务岗位的优秀高管通常思维严谨，成本意识非常强，往往在企业发展到“守江山”阶段才会大放异彩，而在早期创业公司，财务一把手的存在感相对偏弱，你是如何在创始团队中找到自己的位置并发挥巨大作用的呢？
白巍：大公司的财务管理者确实通常是站在后端的，主要是对内的公司治理职责，比如分析核算、预算制定、项目跟进等，就会出现你所说的“成本意识强”，也就是属于保守类型。但是在创业型的公司，其实在前期是很难做出三年或五年的规划的，甚至即便做好了一整年的规划，因为项目的变化、行业政策的变化非常多，最后可能会跟原定好的计划产生巨大的差异。所以创业公司的财务一把手要靠前站，除了要积极拜访客户、参加业务部门的会议、实时跟进市场和企业的业务以外，还要有一些本专业或相关领域的延伸。
我到现在这个公司三个月后，启动了公司第一轮的股权激励方案，这虽然看起来是HR的范畴，但是在创业中是不可能只做自己专业范畴内的事情。最重要的是通过最敏感的股权激励计划，我和创始人CEO有了更深的价值层面的共识，加深了互信。后面几年，公司几个经营方向的大调整，我们有过冲突，但通过实战打出来的信任，确保了后来的关系破而不裂，财务体系在公司坚定支持业务发展同时，也确保财务有了自己独立而清醒的脑袋，更中立、更独立。
第二，“抓钱”，创业型公司的CFO在融资方面，这是一个特别重要的职责，尤其这几年融资驱动型的创业很火热，初创企业可能从天使轮到A轮、B轮，一两年就走完了整个初创历程。比如我们当时平均3~6个月就会启动一轮融资，这也相当于是对外做企业销售，我认为这也是财务高管在创业团队里处于核心位置的一个大立足点。
金小钱：提到做股权激励计划，是做了员工期权池吗？那会儿你刚到公司，按理说对公司的业务还不太熟悉，也没有专业的HR辅助，那岂不是要把全公司重要岗位都要深入了解一遍，然后定KPI和激励方案？这是不是在融入公司方面带给你了很大的收获？
白巍：我进入公司的时候是过完天使轮了，我做的其实只是针对六个核心成员，在做的过程中，我自己有一个很好的收获——按理说刚到公司的两个月，其实很难了解老板的底线，碰巧通过股权激励方案的制定，让我感受到老板是一个“轻股权、重发展”的人，这其实在我看来是非常重要的一个收获。
金小钱：以前我一直以为上市公司遇到负面信息，应该是CMO出来扛，但是后来我发现其实主要是CFO来扛，比如去年红黄蓝事件，第一个正式跳出来安抚股民和投资人的其实是他们的CFO。不评论公司和事件，单那次危机的应对来说，我觉得她处理非常得体，包括正式召开了股东会议，稳住了所有投资人的情绪，然后公开发言安抚股民，最后才会涉及到事件本身的处理，我觉得这个顺序其实是非常职业的。
那么在融资驱动型的创业公司里，你平时是怎么去平衡各方诉求的？比如资方每天想看你们的投资回报，然而你们有可能会追求业务规模或者用户规模，并不急着追求利润，夹在当中你会觉得尴尬吗？
白巍：我的尴尬期存在不长，因为我曾经有过大股东代表的身份，所以更容易理解股东的述求和痛点。最大的一个转变，就是当我全职来做CFO的时候，核心还是要分清你是服务于谁的，我觉得我在这一点的转换上想得比较透彻。全职过来过后，我觉得我其实就是为企业的增值和企业愿景而服务的，所以说我就迅速校准我的角色。说粗俗一点，CFO在企业里是没有屁股的，意思就是他不站在任何一个部门或者是任何一个模块的立场。
CFO习惯用数据去说话，必须要确保立场和情绪的中立，他说出的东西,要令不同的资方或者不同业务部的各位leader，收到一个基于数据的客观信息。发生危机也好，或者是跟投资人之间有什么摩擦也好，一个CFO出面去讲的话是比较中立的，用数据说话。所以我当时的立场转换过后，我觉得在冲突层面的时候，就能够去做到让大家客观去看待每个人的诉求和出发点。
比如说一个投资者进来，他可能只是这一段路的同路人，早期股东进来，可能B轮以后他也没有能力或没有意愿陪这个企业再往下走了，所以我不仅要让他知道我们接下来做什么，同时也要知道我们将如何去处理这段关系，所以我首先是校正立场。第二是技术手段，比如董事会席位的设计上，不是每一轮进来的投资者都需要有一个董事会的席位，可能只需要观察席位。
金小钱：能从财务角度举例讲讲资方和团队之间出现过的不同声音吗，是如何处理的呢？
白巍：对于一些早期进入的资方来说，可能就是一个纯粹的财务投资者，他有可能想3到5年就退出了。比如说当时国家明确了关于跨境电商的“四八新政”，我们公司进口业务在之后的三个月内几乎跌了80%，其实市场和资本一样，如果大家预见业务不符合未来趋势，就会纷纷收缩。要考虑某个模块的去留问题时，投资人和公司内部会有一些差异。
当时投资者要求如果公司再亏，就要尽快把整个团队裁撤掉，而站在公司团队的立场，就希望能够再去观察六个月等待业务回升或者把团队里边的人做转型，放到其他业务上去而不希望裁掉整个部门，当时董事会里的声音比较繁杂。
我在华为的管理体系中学到的一招叫“管理灰度”，以灰度看待企业中关系，如扩张和控制、经营和管理、短期和长期利益，抓住主要矛盾，运用内含的能量，将这些矛盾化为公司的发展动力。所以在董事会上，我们没有一口去把这个部门否了，后来裁员了30%，扛住了利润下滑的代价，但好消息是，一年后，宏观环境更清晰后，这个打了硬仗的留下来的核心部队，目前是公司最大的利润中心。
金小钱：在面对这种摩擦的时候，你跟CEO的关系是怎样的呢，互相之间能真的信任彼此吗？
白巍：理论上，信任是指彼此之间有高度的理解和默契。但事实并非如此，随着时间的递进，磨合的深入，所有的一切都是变化的。所以才有信任是基础，沟通很重要。信任并不意味没有冲突，要用“灰度”辩证看这点。
后来当业务动荡涉及批量裁员，这个时候我既是CFO，也分管HR，对内其实是一个COO的角色，我当时真的有一种顶出去扛住的感觉。30%的人员裁撤是由我们这边HR直接去处理的，其实压力蛮大的，裁减团队，创始人很心痛，我们有时要Push 创始人下决心；同时，对董事会我们要抗住压力帮创始人分担，同时还有几个大的项目再进行，所以对业务平行线也要扛住。这个过程会有很多的冲突，所以创业团队之间，合伙人之间信息披露，信息孤岛的减少，决策的参与更深，团队的凝聚力就越大。
金小钱：在这次的创业过程中，短短几年公司估值翻了几十倍，面对这种急速发展，从投资人角度当然会非常开心，但是站在企业CFO的位置，会有怎样的担忧？面对可能出现的问题，你是从哪些方面进行风控的？
白巍：其实从企业发展角度回过头来看，最疯狂的时候就是最危险的时候。当风光无限的时候公司状态也很疯狂，同样风险也很大。因为当增长一旦戛然而止，公司整个估值水平后期就接不上，而且后任投资者他需要在前任的高估值基础上继续往下投的话，可能有估值雪崩风险。
站在CFO的一个立场上，我回头去看觉得是比较有风险的。我们当时也是面临估值涨得太快，项目概念和商业模式验证了，但整个盈利还没有完全形成，这个时候CFO头脑就冷静得更快，因为CFO毕竟不是一个战略官也不是CEO。我们就迅速以财务报表量入为出，遵循谨慎性的原则。
第一，要收缩不盈利的项目，包括当时我们已经投了几千万的项目，然后对进口分销团队进行裁撤。
第二，通过多层次的融资，尽快铺开，因为在风口开始减小的时候，股权的融资就会很难，一定要有确定的盈利模式才能做，当时我们退而求其次，做了债转股的方案，去让公司的现金流处于一个更稳健的水平。
第三，政府其实也有大量的资金和资源，他们希望去扶持一些独角兽起来，而我们有创新的商业模式，并结合互联网和跨境电商概念，所以我们就在政府股权支持和财政补助这个层面，投入了比较大的精力。前年我们在深圳市政府拿到了股权补助和财政贴息。
金小钱：当时你是不是已经提前开始感觉到风口在变小，是政策出现了不利信号的时候，你才开始做风控，还是说你其实早就有一些预见就一直在做这些准备？
白巍：从财务角度的话，能够有一些直觉的感受和警觉，但在资金这个层面，包括战略收缩、企业操作的观念来说这是一个教训。很多时候是风变小了才去收缩项目，包括融资市场也发现不利了才采取措施，因为在业务顺利的时候，虽然能感受到雨要来了，但都要等到小雨渐起才做得到这个落地，这就是企业管理很多时候会滞后的一个原因。
金小钱：刚才你有提到债转股是一种解决方案，那如果CEO更看重股权，因为觉得将来股权会很值钱，对未来有信心，所以现在不愿意债转股呢？
白巍：这让我想起乐视的例子，我认为如果一个CEO他坚决不看事实的真相，或者是他坚决相信自己的判断，客观上来说，作为一个CFO你只能坚持你自己。比如说我当时裁员，其实CEO是不支持的，但这是应对危机的策略。CFO最终要学会在关键点，坚持做正确的事情，而不是坚持为某人服务。
我其实有摔过CEO的门（笑），创业者也是人，都会有或多或少无法理性决策的问题，比如CEO跟核心团队相处太久，关系已经很深厚了，站在我的角度觉得那个人早该走了，但CEO各种情感搅在一起做不了决策，那我就要坚持我的立场。我认为这是一个对企业有帮助的事情，那理所应当由我去做。当然我们之前也会产生一阵冲突，CEO后来就慢慢明白了那是我的底线。这样，CEO也就不会把CFO当成一个纯执行命令的人，专业的意见他才可能听得进去。
金小钱：从世界五百强里多年历练形成的职业习惯和工作思路，在早期创业公司是不是曾受到过挑战，你觉得创业从哪些方面颠覆了你原有的惯性思维？面对这些挑战又是如何克服并适应的呢？
白巍：大公司每人都是流水线上的一个螺丝钉，你对流程负责对制度负责，决策的空间相对会比较小。公司的整个的制度和平台已经相对固化，风控也做得很好了。而创业型的公司，会颠覆惯性思维，比如当时我们的香港仓裁撤事件，回到香港仓建立的时候，我就回头再看为什么我们当时做了战略上冒进的一个决定？
其实我们财务在那个阶段就像大公司一样，服从的是董事会，有签字付款流程，东西有发票，实物有存在，财务哪有充分的理由去反对呢？做一个创业公司的CFO，颠覆就是你要去冒更大的险，做一个真正决策制定者和站在CEO旁边共舞的人。可以说这件事给我带来了很深的反思，那之后我开始真正成为一个创业者，就适应过来了。
金小钱：卓越的CFO和平庸的CFO，你觉得最大的区别在哪？
白巍：我觉得其实区别在于能不能抗事儿，愿意去负担更大的职责。就是当你从一个专业的角色上升到一个合伙人的角色时，能替公司解决多高层面的问题多少维度的问题，主动性怎么样，这一部分的素质我觉得是要有的。
金小钱：在现在的公司里你的角色其实是对内的大总管，为了平衡精力，也为了更好的去做一些其他重要的工作比如GR，那么在财务岗上如果想找一个继任者，你会希望这是一个怎么样的人，甚至还期待该候选人在哪些方面比你做得更出色？
白巍：我觉得作为一个创业公司来说，团队是最重要的。我正式全职进公司担任CFO之前，公司其实已经有一个财务总经理了，我过来之前因为是兼职CFO，他是公司的财务总管，关系倒没什么。但当我过来的时候，其实第一件事就是要处理跟她的关系，不能让她心里有疙瘩，觉得我突然成了她的天花板，道家讲无为而治，关于继任者，就是这位财务总经理，除非特别大的偏失，我一般不当着外人去否定她的决定，小的瑕疵没关系，培养团队就要做好准备让她去犯错，错了不要紧，总能纠过来，我会找她私下深度沟通。
另外，我很在意跟我团队气场相同、有生活上的连接，我认为我们更多的是要做大一个蛋糕，而不是在现有的蛋糕里去分它，在公司这个层面，我们目标是共同把公司做上市，在私人层面，我会跟她是一辈子的朋友，所以根本没有必要在公司内去争谁有更大的话语权或者谁是老大，所以这几年一路下来也是连接会比较深。
至于期待她比我更出色，其实她已经有比我做得出色的地方了，比如立场问题，因为我管理的模块比较多，要综合很多其他部门的立场，导致我就没有那么尖锐，而她在财务的整个专业执行度上，她比我执行得更彻底，在战略落地上是一个很大的推进力，能量聚焦在一个点时，比我更加有力。
金小钱：创始团队成员往往都是产品技术或销售型的人，他们原本不太具备专业的财务意识，专业的财务分析他们也不一定能很快准确理解，甚至可能连三张表都看不懂，那么在日常工作中，你是怎样培养合伙人团队的“财务意识”的？
白巍：首先还是要做很多分享跟培训，让他们有一个基本的财务知识。之后再开例会的时候，需要把很多专业的语言转化成通俗易懂的业务语言，这一招也是我在华为做经营分析时学会的。
比如说，如果要提升利润，不会只提财务要多少利润，大家会共识到业务的最小落地单元，比如项目或客户。利润很多时候对应的是商务价格的，业务就能听得懂。如果是现金流这些条款的话，最好细分到客户的回款条件、赊销政策、信用政策这种层面对他们提清晰的要求。如果企业的一些周转率的指标，要放到KPI里，比如说超期的应收账款，用银行贷款的利率同比去算贷款利息，然后在考核利润任中做一个扣减。如果只是用财务语言讲财务指标，业务很难听懂你的目标和出发点，执行效果就会打折扣。
金小钱：随着近年来各处IPO准入不同，美股、A股、创业板、新三板以及最近正热门的科创板，作为CFO，是如何未雨绸缪，提前两三年就开始为企业筹划在哪上市以及着手做上市准备工作的呢？做过上市和没做过上市的CFO，区别到底在哪？
白巍：去哪上市还是要看公司的发展战略。第一，这里包括你的产品、客户、国际化程度和你的上市选地对业务的一个关联度和认可度。比如说像香港这种市场，他比较喜欢已盈利的公司，并不太喜欢创新型但还在亏损阶段的公司。不同的资本市场，它的整个估值率也有一些差异，这些都是你要考虑的。第二，需要考虑到当地的游戏规则和符合条件的公司治理要求。第三，上市的成本，包括初始的上市成本和后续的维护费用，作为CFO需要通盘的做一个考虑，再结合上市时间，从公司战略业务的发展来看，去做一个综合的选择。
金小钱：如果CFO从降低公司的融资成本角度考虑，是不是上市公司就轻松了很多？
白巍：上市公司可以利用融资的金融工具更多样一些。但归根结底，资金成本并不是上市与非上市的区别，而是企业的融资策略、资本结构、投资项目的风险、期限的长短、企业经营的健康状况。举个例子、华为不是上市公司，但是华为的融资成本一定是相对比较低的，因为它的经营状况还是被银行这种传统性授信公司，或者投资者所认可的。
金小钱：这么多年下来你遇到过哪些给你印象特别深刻的工作领导或伙伴，你从他们身上都获得了怎样的提升？你觉得从带团队的角度，你能给下属言传身教的又有哪些维度呢？
白巍：真的推荐大家去看一下任正非关于华为的材料，他其实不是讲华为的业务，更多是从哲学和人性的角度去做很多分享，很具有洞察性，能够让大家从内到外的感受到对管理上的帮助。
从带团队来说，我跟团队成员都能成为工作的伙伴和生活的朋友，因为发自内心的为他们好。我还有个理念，团队不是培养出来的，而是靠实战打出来的。我和团队，一直都在共识贡献和成就，Leader和Boss区分、“卓越”和“完美”区分。比如完美不允许犯错，卓越才是一种积极的心态，不恐惧失败，永远看着目标前进。有了价值观的洗涤，团队才会不断走向前进。
金小钱：根据你的亲身经历，想要深度参与创业（不一定是要做创始人），除了专业度和创业心态，还有哪些必备条件？对于选择创业搭档（合伙人），你会特别看重对方的什么特点？
白巍：选择创业搭档，因为这是长期合作，我们也许就像天使轮企业一样，这个项目也许会失败，但是对于合伙人团队，我们依然可以一起去做下一个项目。理想的合伙人，我认为灵魂深处，我们应该有共同的价值观，比如看待关于贡献、成就、追求卓越等等，才能在面对坑坑坎坎，甚至在彼此有冲突的情况下还能走下去。
金小钱：从职业生涯上，你觉得自己还有怎样的提升期望，看看有什么是投后能为你提供的服务。
白巍：首先很感谢有机会能够跟你们这样去聊，目前对于投后现在新的合作模式我很期待，我也很期待跟你们能够在后续，帮我推荐一些好的公司共同去合作。即使最近一两年没有那么多机会，也能共同去做一些项目和研讨。我期待的是在未来3到5年，我能够再次陪伴一家企业走向资本市场，或者是帮这家企业去走出国门，跟投后一起把好项目带出国门。这不等于说非要去境外上市，而我是希望真正的能够把它的产品像华为一样，走向一个国际化的公司。
我们所处的这个时代是一个很好的大时代，国运即民运，既然在好的时代，就不要辜负了这个时代背景给予我们的机会，所以想跟投后一起去看一下有没有这些可能性。
金小钱：
好的，再次感谢白总，我们也非常期待今后能有更卓越的机会和更深度的合作。