上个月听了一门安迪曼咨询的《企业培训需求开发和年度计划制定》的培训，有一些收获觉得必须要写下来，不得不说，这门培训将我以往比较零散的概念和知识，串了起来，给大家分享一下。
在企业内部做培训，我们经常会遇到一些问题。
一：界定培训的适用边界
去年，我还是乙方培训顾问的时候，有一次一个制造业的客户找到我们，说需要一个销售技巧的培训。于是，我们去进一步了解客户的需求，人力资源部负责培训的同事，传达了领导的意思，说: “领导觉得这批销售的销售技巧不行，拜访量不高，拜访后的成交率也很低。”
我们简单来看，确实好像一个销售技巧的培训可以满足需求，拜访量和成交率不高是因为销售技巧不行所导致的，整个逻辑也都说得通，有理有据。然后接下来我们就可以直接去筹备培训了，但事实真的是如此吗？
这里面有个巨大的逻辑漏洞在于，我们错把结论当作原因去推导这整个过程。销售技巧不行，这本身就是一个领导下的结论，而并非是事实或现象，以这个为初始点的推导势必是站不住脚的。
我们尝试用正确的逻辑来分析一下这个事情。我们能够得到的客观信息是：拜访量不高，拜访后成交率低（这个可以定量）。从我们得到的客观信息出发，可以做出如下图的预想或假设（真实的结果也许会在我们的预想之中，也可能超出我们预想之外，但我们可以确认，我们需要更多的信息）。
实际的情况是，我们通过对一些销售的访谈发现，销售普遍认为，在拜访过程中，客户经常会问到一些非常技术和专业的问题，但公司没能要求相应的技术人员陪同拜访，而销售对技术的了解程度又不够专业，从而屡屡碰壁。
当然这只是普遍反映的问题，也有一些零散的原因也会出来。从普遍反映的问题来看，我们可以发现，有两个方案可以去改善，一个是，公司给予销售以技术支持。另一个是，提高销售对技术专业的了解。或者两个方案同时进行，第一个方案，大家可以看出来，跟培训并没有多大的关系，而第二个方案，是通过培训可以来改善的。
我们经常说：“对症下药。”针对不同的情形，我们所需要做出不同的策略和方案，培训并非是个万能药。我们需要在最开始，就划清培训的边界在哪里。
现在，我们再回过头来看看，上面那张图列举出来的原因，那些是可以通过培训来解决的，哪些不能。（勾代表培训可以改善的问题，叉代表培训无法改善的问题，问号是要依情形而定。）
紧接着，下一个问题是，我们该怎么界定培训的适用边界？（我终于开始讲到我听课的心得了……）下图有两个模型，一个是安迪曼的方法论，另一个是ATD的绩效改进模型。两个模型补充起来看，会让大家更清楚。能力问题和非能力问题，是判断是否可以用培训来解决的判断依据。但是我们也可以发现，能力这个问题，本身就很宽泛，比如说沟通能力，我怎么去判断，沟通能力有差距？所以在ATD的绩效改进模型中，对能力这个有了进一步的细分，知识/技能/动机（这也是我们常说的KSA分析）。
所以我们认为，能力问题（知识/技能/动机）这类问题，是可以通过培训去改善和解决的，而在这之外的问题，我们需要寻求非培训的解决方案。
注：培训理论中说的“KSA分析”具体指知识（Knowledge）、技能（Skill）和态度（Attitude）三项内容。K指的是完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。S指的是完成任务必须掌握的工具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式。A指的是完成该任务所需要的意愿和态度。
注：动机（态度）是否可以通过培训来解决是个受到广泛争议的话题，在国外，动机（态度）被认为是个人信仰价值观层面的东西，所以不能通过培训解决，而在中国，很多人认为态度可以通过培训发生转变，这个我觉得本身没有对错，观点不同而已。
二：如何规划和搭建培训体系？
企业培训部门莫大的悲哀，也许就是，成为一个培训行政部门。业务部门老大让组织一个什么培训，培训部门就紧锣密鼓的找各种培训资源，让业务老大过目之后，就开始实施培训。培训部门在里面充当的角色是什么？培训组织协调者？ 那么培训的专业度又在哪里呢？
很多人会这样觉得，包括以前的自己，培训这个东西，需要依托于其他的行业或者岗位存在，只要在有行业和岗位经验到达一定储备的时候，才能做培训，不然，培训就像是虚把式。
我十分认同课上，讲师的一句话：“培训本身就是一个专业，它是一项需要专业技术和知识贮备的行业。”
培训体系的搭建和规划，我们从横向和纵向两个角度去看，横向是根据职能的不同，细分的专业线，常规来讲包括研发、销售、采购、客服等；纵向是根据层级（领导力层级）的不同，可以分为校招生/MT、新任主管、新任经理人、高管；横向和纵向结合起来，形成了一场培训体系的网，我们要做的，就是在这个网中铺设我们培训项目的点。这边举个例子来说，我们对于销售（专业线）做的一个新任经理人（层级线）的培训项目，这个培训项目就是这张网中的点，点越密集，代表着整个培训覆盖的面就越广越全。
而最后百家讲坛式的培训项目，是在这个体系之外，但很多公司会开展的覆盖全公司的项目，受很多资源和实际情况的限制，培训体系有时候做不到覆盖到公司的每一个人，而这个项目存在的价值在于对企业培训文化的建立和培训部门影响力，比如有些公司会组织的MINI Ted（演讲技巧）项目，Office达人秀项目等等，都属于这个范畴。
简单再来讲讲培训项目的分类和分级，一般按照培训的内容分类，可以分为职业素养类，专业技能类以及领导力管理类 ，按照段位的不同，我们可以分为常规级，关键级和战略级，越往右越往上，需要耗费的精力也越多，难度也越大。 我们可以将那张培训体系网中的点（培训项目）往培训项目分级分类的表中移，那么就可以很清楚的看到，各个项目的分配情况以及后期需要匹配哪些资源。
三：培训需求和计划的全流程
培训需求的开发，和我们第一部分，界定培训的适用边界，是有关联的，在进行培训需求调研的时候，我们需要辨别出来的需求是否是培训可以单独可以解决的，还是需要培训配合解决的，还是培训没法解决的。
首先我们来讲讲火箭模型，在培训需求调研到后续的实施的整个过程中，各个部门和不同职能的人之间如何去协作，在火箭模型中，有个比较清晰的阐释。培训负责人需要跟各个部门的BP形成比较密切和良好的关系，挖掘和判断培训需求，形成一致的项目草案，接下来根据不同的培训项目，组建不同的培训项目小组，承接培训需求和牵头各个项目的实施。培训运营以及宣传对各个培训项目进行教务以及宣传上的支持。
接下来两张图，内在逻辑其实是贯穿整堂课的一个最基础的底层逻辑，而方法流程则是在年度的培训需求调研及培训计划的整个步骤。这两张图需要搭配起来看，在底层逻辑的支持下，经过整个需求调研的各个环节，我们大致可以出来本年度的培训计划。我们知道，工作分轻重缓急，那么培训项目也是，按照二八法则，我们需要花比较多的工作重心在那里，那么我们如何去确定或者筛选这个关键培训项目？
三个衡量标准：岗位价值/岗位人数/岗位流失率
注：二八法则：是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，在这里，可以理解成培训部门80%的产出在于那20%的关键培训项目中。
我们回到培训需求分析，按照Goldstein模型，培训需求分析（调研结果分析）可以从三个角度进行：
人员分析
绩效差距（现有绩效水平与完成任务的标准要求之间的差距）
任务分析
岗位工作任务（确定完成关键任务所需要的KSA）
组织分析
整体目标和战略要求（确定完成组织的业务目标关键人员和部门）
培训需求分析完之后，我们就要开始撰写培训分析的报告，并且involve相应的资源，从而制定出年度的培训计划，针对年度的重点关键学习项目，我们还要进一步的设计。
四：关键培训项目怎么设计？
在我们第二部分的“如何规划和搭建培训体系？”提到了，我们的每个培训或者培训项目都在在整个体系中的一个点，点与点之间形成线，而线与线之间又形成对应的网，于是就变成了整个培训体系，网的疏密程度根据公司规模和发展的阶段有关，经过了我们第三部分“培训需求和计划的全流程”我们也已经将几个比较关键的培训项目筛选出来，那么接下来的问题就是，怎么去设计这些关键的培训项目？
在这几个关键的培训项目中，我们可以用下列沙盘的方式去设计整个项目，并形成项目方案。具体的每一项细节这里我就不一一展开，很多内容我们在之前的描述中已经提到过。大概可以逐步过一下比较核心或者之前没有提到的部分做阐述。
第一步：分析项目需求
--界定关键人才
（岗位价值/岗位人数/岗位流失率）
--确定调研方法
（常见的调研方法：文档分析法，问卷法，访谈法）
--建立价值证据链
--设定各项学习目标
第二步：设计阶段学习旅程
关键点：把握好整个项目的关键节点，循序渐进并统筹相应资源。
第三步：设计学习体验
关键点：根据培训客户的学习偏好、工作情境等设计不同的学习体验。（常见的学习策略有自学，面授，行动学习和参访学习等）
第四步：设计推广学习项目品牌
关键点：明确推广的目的，并根据企业和培训项目的实际情况采取不同的推广方式和渠道，确保有足够的参与度，同时也可以提高培训部门在企业中的影响力。
第五步：制定激励措施
关键点：对于学员，讲师以及学员的上级需要有相应的激励措施，这对企业的内训师队伍的建立，以及培训目的的达成都起着不可小觑的作用。
第六步：组建项目小组
第七步：制定计划筹备项目启动
关键点：一个培训项目的开展，需要各个部门之间的协助，所以在项目启动之前，都需要考虑在内，才能保证项目正常的推进和开展。
第八步：设计结项评估
关键点：培训结果的产出，有什么经验的沉淀，公司各个层面对此的反馈如何，这是对明年的培训设计有非常重要的参考价值，也是对培训工作的进一步优化。
五：培训效果评估应该怎么做？
培训效果评估中，有两个比较有名的理论，每个培训管理者也许都应该了解一下。一个是柯氏四级评估，另一个是布鲁姆的教育目标分类法。
从知识转化为技能是一个学会到习得的过程，我们以柯氏四级评估为例，我们大部分面授的培训课程结束之时，评估只能停留在反应层和学习层（学会），而要到达行为层和结果层，则需要学员在自己实际的工作岗位上进行一定的练习应用所学，经过足够的时间才能化为己用（习得）。
注：柯氏四级评估，简称4R，第一层：反应评估（Reaction），评估被培训者的满意程度，即观察学员的反应；第二层：学习评估（Learning），测定被培训者的学习获得程度，即检查学员的学习结果；第三层：行为评估（Behavior），考察被培训者的知识运用程度，即衡量培训前后的工作表现；第四层：结果评估（Result），计算培训创出的经济效益，即衡量公司经营业绩的变化。
注：按照布鲁姆的“教育目标分类法”，在认知领域的教育目标可分成，1.知道（知识）（knowledge），指认识并记忆；2.领会（comprehension），是指对事物的领会，但不要求深刻的领会，而是初步的，可能是肤浅的；3.应用（application)，是指对所学习的概念、法则、原理的运用；4.分析（analysis），是指把材料分解成它的组成要素部分，从而使各概念间的相互关系更加明确，材料的组织结构更为清晰，详细地阐明基础理论和基本原理； 5.综合（synthesis） ，是以分析为基础，全面加工已分解的各要素，并再次把它们按要求重新地组合成整体，以便综合地创造性地解决问题；6.评价（evaluation），是以分析为基础，全面加工已分解的各要素，并再次把它们按要求重新地组合成整体，以便综合地创造性地解决问题。
所以在做培训效果评估的时候，我们要注意的是两点：
第一点，培训效果的评估一定要最终落到结果层。
培训部门如果一直被质疑培训效果，其实往往是这一步没有做到，企业关注的永远会是绩效问题，这是培训产出的最大的价值所在，但我们也知道，结果层很难一下子作定量的评估（参看第四部分：关键培训项目怎么设计？，培训价值证据链），这就需要我们一步步的从反应层到学习层，再到行为层，从行为层再落到结果层。
第二点，评估标准一定是事前做而非事后做。
在进行培训需求分析的时候，我们已经将培训的边界定义清楚，同时根据业务需求和绩效差距，制定了相应的培训目标和培训计划，在关键培训项目中，我们还有可能进行了培训价值证据链的推导，在这里，我们就已经把培训预期解决的问题和评估标准明确出来了。
这样的好处是，一方面，我们会按照培训目标和预期的结果进行，从而让我们所有的培训行为都有依据，牢牢抓住核心的目标去进行，也能确保培训的效果（如果未能达到培训效果，我们也能及时追踪到哪一部分出了问题。）另一方面，我们有言在先，就不太容易被质疑培训没有效果。
写在最后
现在我终于开始承认，培训是个技术活。一直以来，培训都在争议和误解的夹缝中求生存。但我还是认为，这是一个人类认知进步的台阶。