浅析华为与锐捷的渠道体系

周一的案例中，提到一个问题，华为、华三和锐捷的渠道销售体系有什么差别，作为渠道销售体系搭建问题的拆解，我也做个简单的分析，如果有不对或者不到位的，也欢迎业内人士批评指正。

华为华三和锐捷是目前数通领域，市场份额排在前三的三家国产厂商，从外部看，其渠道体系的结构，都是总代——分销——代理商的架构，但是，细分一下，这三家公司的渠道架构还是有差异的。今天就简单分析一下华为和锐捷渠道体系的差异和搭建逻辑。

华为在企业网市场销售的产品体系比较多，大概包含了数通产品、IT产品（服务器存储云桌面虚拟化等）、动能机房产品、UC&C（监控、视频会议等）和传输接入产品五大类。

由于华为在刚介入企业网市场时，销售业务还是偏重以产品资源推动客户销售的模式（比如，客户这个项目中涉及到数通和UC&C两类产品时，华为就会派出销售➕两名不同品类的产品经理来支持），因此，在初期发展总代时，可能也是考虑到总代对销售的支持分工，刻意对总代产品支持能力特长进行了筛选，有倾向性的寻找了一些在某些产品领域，有服务能力的总代，比如富通这类擅长服务器存储产品的渠道、金华威这类擅长视频会议系统的渠道、神码擅长数通产品的渠道。但随着这些年华为业务的增长，各个总代为了保持和华为业务同步增长的同时，也要希望自己在厂商盘子里的业务份额有提升，因此，华为也逐步放开了总代在产品层面的接单限制，鼓励总代来为厂商配比更多产品的技术服务支持。

同时，为了完成对地市市场的覆盖，华为在区域对总代实施“包产到户”的策略，在区域中，华为区域销售＋总代技术+区域金银牌分销的销售，形成了一个虚拟团队，华为销售+总代技术主要完成区域大项目的跟踪攻克，而金银牌分销则利用低价流通的分销产品完成中小项目的覆盖，借助华为份额、增长、品牌的影响，这种架构也就比较好的完成了厂商对一个区域市场的覆盖，并合理的对销售渠道做到了尽可能的资源利用。

锐捷这些年的迅猛增长是有目共睹的，但是，受产品线短（数通、无线、安全、运维），销售体量小的影响，锐捷则选择了去做细分市场的战略，这种策略不仅可以在一些特定行业领域中，迅速形成局部的品牌优势，从而促进了业绩的稳定增长，同时也规避了价格竞争的陷阱，在一个相对蓝海的市场中保持良性的利润收入。

在普教、高校这些传统的优势行业，锐捷还是有很强的势能，因此拓展的需求就不明显，这时主要考虑的是如何找到新的产品销售机会，保证这个传统市场的稳定。而在很多细分市场、区域的业务中，为了保证这种销售战略的落地，锐捷的渠道策略就会更为灵活。从整体看，任何认证合作伙伴，都可以自由选择从总代下订单，或者从金银牌分销下单，甚至在前些年，初级的认证合作伙伴都可以直接从厂商下单。这些年，为了配合在地市和细分行业市场的渠道拓展，锐捷特别制定了“代言人”计划，这个计划目的，就是要找到在地市或者一些特定的细分行业里，既有客户资源，又愿意抱紧锐捷合作的代理商，着力打造一只核心的合作伙伴团队，给他们做好人才培育，提供有差异化和竞争优势的产品和解决方案，把整个行业都交给他们来拓展耕种，关闭零散合作渠道的直接下单通道，确保“代言人”有合理的利润，以便他们更有积极性的深入到行业去做覆盖。

因此，如果说华为的销售渠道体系像是正规军打大项目作战，分销利用高流通低价产品做市场覆盖的话，锐捷的销售渠道体系除了大项目和华为类似外，零散市场则像八路军做分散灵活的歼灭战，逐步扩张自己的根据地了。但是，华为也学不了锐捷，锐捷也抄不了华为，这个也就是昨天讲到的，没有最好，只有最适合的体系架构的意思了。