产品经理的首次经验 2018-05

这次的产品经理不是自己面试的岗位，不过也是自己曾经想要尝试去做的。为什么想要去做呢？这一个月时间做的过程中我对产品经理的认识是什么呢？经验和不足的地方是什么？

为什么想做产品经理？因为职业发展上，首选的技术管理不容易走，空降的管理职位机会少和执行难度上不容易，实际投简历和面试的情况来看，自己的优势好像都不突出（主要阻碍问题）。产品经理对于我来说，产品的设计确实不是很有信心，对比下Kevin和以前的产品同事，他们分别都有一些自己所没有的特质。对这个职位有信心的部分是业务的系统化分析，能把具体的系统需求提升到业务需求层面，在明确商业目标的前提下，再来定义系统边界。这个职位对我的吸引力是，他 能参与并影响到一个信息系统上游的业务价值和业务形式（过程）的定义。我觉得以我的系统分析的优势，我是 有潜力做好这件事的（当然潜意识里，也有Kevin和董超的鼓励因素）。这是在技术管理这条路行不通的情况下，最好的一条替代的发展路径。因为还有一个自认为的优点，相比具体开发工作，产品经理对年龄要求不那么苛刻了。另外，我还有另外两个优势是适合于产品经理的，懂技术和有项目管理经验。这两个技能对做好产品经理也是加分的。

这一个月的产品经理经历，证实了一点，产品设计没有我想象中那么容易（当然，不是不可能做好）。产品设计不只是在产品的形式和过程上的设计，更重要的是对业务目标的理解。这一个月里我一直被点评做得最差的问题根源就是对业务目标的理解。第二个主要的问题，把业务目标转化成业务过程。我在这个月里在这一点上走了弯路，我把业务目标直接转向目标系统，虽然也包括了部分业务过程，但只是从系统角度的延伸，从业务角度来说，不成业务体系，这些分散的业务过程提现不出业务目标及其价值。这样从这一点问题上，高层管理对我的评价就是对业务目标的理解不准确不透彻。经过几次反复折腾后，终于反应过来，从业务目标的定义到业务过程的设计，在业务过程的设计过程中又不停地确认是否提现业务价值，是否实现业务目标，并反过来再来确认和完善对业务目标的定义。业务过程的设计不同于系统需求的分析，系统需求分析主要是去理解业务过程的设计，进行系统性的思维组织，提炼出商业目标和定义的目标进行对比确认。系统分析师最大价值能发现业务过程不系统，或者业务过程不能清晰准确反映业务目标，他能准确提出这些问题。简单地来讲，一个重在设计（从0到1），一个重在分析（从1找出系统的1），共同之处只是都是工作在同一个’工件’上。那么，我对业务设计的体会是什么呢？应该怎么做业务设计呢？业务目标通常很简练，就是一句话。在定义业务目标同时，业务范围也有一个初步的定义。业务设计（产品设计）就是基于这两点来开展工作，产出的成果是一份系统化的业务过程设计。怎么把一个初步的目标和范围转化成一个系统化的业务呢？1、定义用户；2、分解目标，这要参考业务范围来进行分解，对原来定义粗略的业务进行分析整理，每一个业务过程在业务体系里要达到的子目标是什么，然后归纳子目标，和总目标之间是否非常好的契合，是不是能完整的实现总目标，是不是能有效的实现总目标，有多有效，是不是还有更有效的业务过程来实现总目标。3、业务过程的设计，和业务执行部门或负责人沟通，一般业务涉及的部门不止一个，特别是涉及到外部公司，比如上游供应商、下游客户等。每一方都有自己的目标和价值需求（包括内部各部门），这是要准确定义的。业务过程设计的目标是设计一个能实现业务子目标的业务过程，整个过程应该是怎样的，涉及到哪些人，每个人在过程中的职责和处理结果是什么，是否可行，效果有多好，是否有更好效果。这个过程有2个扩展的问题，一个是业务过程设计的主导者是谁，产品经理还是业务经理，我觉得各有优势。另一个是怎么做更有效率，这个设计过程是需要公司内部团队协作的，但是具体团队协作方式，看每个公司的定义（其实无论公司如何定义，关键是团队成员之间能够互相主动互助）。4、整理业务设计的描述，和公司高层评审确认。这是关键的一步。怎么整理，怎么讲，怎么让这件事更有效率。公司管理层评审，首先时间上有限，最好是尽可能多图和口述。用图直观的表达和展示业务的内部设计，用口述来说明业务过程的细节。用什么图来表达什么，我现在也说不好，但是我觉得这肯定基于产品经理对于业务的思维系统性程度，也就是大脑里有一套成体系的业务。基于此，就可以去思考用什么图配什么描述来组织表达内容，去快速有效的表达这个业务体系的设计。对于管理层提出的任何业务过程中的问题和质疑，基于你成体系的业务设计思维，都应该能准确的给予回应。这4点，虽然按数字顺序排列，但实际工作中是循环反复的，在设计过程中，随着信息收集越多，和业务相关人员的沟通越深入，会不断打破前面的定义，会进入一种混沌状态。有时还会质疑目标或范围的定义，要再和管理层进行沟通确认。我在这个领域的经验还不足，不能找出一个有规律的有效的过程来。

还有一点，这次经历反映我做产品经理最大的不足，是个性上，过于循规蹈矩，不够灵活变通。具体体现在和管理层沟通，和外部公司的商业谈判上，表现软弱，最终反映在自己的工作绩效上就是效率低。商业目标为什么被大部分中低层（执行层）私底下认为是‘忽悠’，是因为商业目标到具体业务过程之间存在认知偏差吗？肯定是的，但是从我个人的角度看，不是不知道商业目标和具体业务过程的联系，而是实际工作中种种所谓变通和务实情况，反映出和商业目标是不一致，自然就产生商业目标就是一个‘虚的’的东西。但我并不否定商业目标包括愿景的价值，定义它是产品设计必然要面对的问题。此外，实现商业目标的过程通常是一个较长时间的过程，这个过程中会发生很多未预料的情况，只有活得最够长的企业才有可能实现‘真的’商业目标和愿景。

产品设计，其实是业务设计，是要设计一套业务过程，不仅仅是一套能运作的有体系的过程，更重要的是能实现商业价值，能赚到钱。实际上是在设计一盘生意。所以，从这个角度上说，一个好的产品经理本身也是一个好的商业合伙人。换句话讲，当在做产品设计的时候，是要以一个生意人的角度来思考自己要做的生意如何赚钱。