ERP,MRP,CRM,SCM 的意思
最近在意思招聘网站上看到一些专业词汇，不太清楚所以搜索了一下写下来，
整理一下
ERP(Enterprise Resource Planning) 企业资源规划
CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理
SCM（Supply Chain Management) 供应链管理
MRP（Material Requirement Planning) 物料需求计划
ERP(Enterprise Resource Planning) 企业资源规划。
建立在信息技术基础上，对企业的所有资源（物流、资金流、信息流、人力资源）进行整合集成管理，采用信息化手段实现企业供销链管理，从而达到对供应链上的 每一环节实现科学管理。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要 求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务 管理（会计核算、财务管理）；三大系统集成一体，加之现代对人力资源的重视，就构成了ERP系统的基本模块。商通ERP系统将各个模块细化，拆分，形成相 对独立又可无缝衔接的软件系统，使得不同规模的企业可根据需要自由组合，让企业的资源得到最优化配置。
一段关于ERP和SCM的关系：
链接：http://publish.it168.com/2005/0707/20050707002901.shtml
在人们的目光注视下，ERP 开始从天上落到人间，面对现实。就在此时，另一个气球又从国外飘来，并且被吹大了，那就是SCM （SupplyChainManagement）， 中文名为供应链管理。一位从新加坡国立大学毕业归国的MBA，没有赶上ERP轮船，他就寻找了一家供应链系统供应商，作为出海寻宝的跳板。在他看 来，SCM绝对是一个朝阳产业，去年在北京举行的一个为期一周的SCM高层经理研修班，开出高达12000元人民币的学费，即可证明其很有市场。
SCM的功能主要在于解决企业运行中的三个问题：
1、需求管理，企业依据千变万化的需求来合理安排供应链上各环节的计划和协调
2、市场定位，企业确定最适合市场的产品，及时组织生产
3、企业确定最佳的合作伙伴，保证供应链效益最大化
这样企业与外界关联的流程通畅，企业的采购、生产、销售成为贯通的链条，从而解决好以客户为中心的生产问题。这有点类似武侠小说中的练武者打通任督二脉，气可以自由贯通，收发自如。
这种状态听上去很美。SCM也有些飘飘然，它望着正在大出风头的ERP说：“彼可取而代之”。不少有关SCM优于ERP的论述也冒了出来，大有颠覆ERP的味道。这些论述主要集中在下面几点：
在与企业的配合问题上，ERP做前端市场需求预测时能力不够，它不能时刻跟踪市场的动态变化，最重要的是它无法使上下游之间紧密结合。企业如果 很好地运用了供应链，就能运用电子商务平台来连接上下游，一边是采购，一边是销售，最后形成统一的数据信息；企业与企业之间产品的名称不统一，如果在这个 平台上没有配对的关系，那么很容易造成买家找不到卖家。SCM提供了这样具有统一的数据信息的平台，提升的不仅仅是一家家个体的企业，而是提升了一个产 业。（相关文章： ERP与SCM间的侧重点区别 ）
从技术角度来说，ERP软件处理数据的速度还不够快。市场变化非常迅速，如果数据处理不能跟上，那么就没法作进一步分析预测，企业就会在竞争中 处于被动。而使用供应链，数据的处理速度非常快，一般不超过1小时，因为它是在内存里处理数据。另外ERP是面向事务的管理，而供应链的很多模型都是基于 优化的人工智能的模型，所以它还可以处理一些突发、异常的事件。
由此，结论只有一个，那就是灵活有效的SCM是企业应对竞争的惟一的出路。
勿庸置疑，SCM是个好东西，但是，这种讨论只是处于画饼的阶段。如同很少有人能达到习武者追求的最高境界一样，很少有公司成功完成SCM的实施。那些在一线实施SCM的人也看到了这一点。（相关文章： 信息时代的有效供应链管理 ）
5月中旬，一家供应链管理提供商在上海举办供应链管理研讨会，来者颇多，大都是跨国公司IT部门领导或者物流精英，尽管多数是中国人，但英语是 研讨会指定的交流语言。一部分公司正在上或者准备上供应链，可他们对实施SCM的目标达不成一致，对未来的发展也不甚乐观，让人感觉SCM只是管理精英们 讨论的一个小资话题。
一位从事SCM推广工作的人说，SCM在国内还很难马上热起来。SCM在中国的起步与实施将非常艰难，要比ERP更加困难。困难在于企业的基础 设施不好，ERP主要是整合企业内部资源，理顺企业内部流程，可SCM不同，需要与外部的相关企业，如供应商、分销商沟通。许多企业上ERP都不是很成 功，更不用说SCM。内部关系尚难调整，更遑论相关企业了。在没有理顺关系的前提下，SCM在企业的应用只会产生一辆奔驰车跑在乡间泥泞小道上的效用，还 不如徒步行走来得方便有效。
由此看来，SCM还要大大仰仗ERP，先把企业内部整合好，然后逐步外延，从这个意义上讲，SCM不是ERP的颠覆者，而是协助企业巩固江山的 良将。实际上，做SCM的企业也意识到了这一点，在上海的那次SCM研讨会上，不少在实施SCM的企业指出，SCM必须建立在ERP的基础上。
SCM（Supply Chain Mangement）供应链管理
是一个将产品、服务和信息从供应商到客户最优化传递的过程。SCM是指在交易伙伴群体中，围绕着满足最终用户这一共同的目标所形成的一系列业务过程。
SCM是企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业 循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
供应链管理包括五大基本内容:
计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
供应链管理能为企业带的益处：
增加预测的准确性。
减少库存，提高发货供货能力。
减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。
减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。
随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料 和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流 成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。
CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程。
CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM将客户当作企业运作的核心。CRM简化了各类与客户相关联的业务流程（如销售、营销、服务和支持等）并将其注意力集中于满足客户的需求上。CRM还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问等方式融合为一体，这样，企业就可以按照客户的喜好使用适当的渠道及沟通方式与之进行交流，并能从根本上提高员工与客户或潜在客户进行交流的有效性。CRM可改善员工对客户的反应能力并对客户的整个生命周期有一个更为全面的了解。与企业ERP系统直接集成在一起的CRM解决方案使得企业可通过一个闭环式的定义明确的步骤和流程来满足客户的需求，因而可以更好地把握住潜在客户和现有客户。
但是CRM，SCM在非制造业则完全不同。CRM用得最好的企业是银行，保险，电讯业，他们根本就不需要ERP，他们可以独立的运行CRM。SCM用得最 好的是大型零售业，象全世界最知名的沃尔玛，它的供应链管理是最成功的。沃尔玛天上一颗星，地下一张网，送货一条龙，从科学的供应链管理里节约了大量的采 购成本，提高了企业的竞争能力，成为世界零售业的巨头。
MRP(Material Requirement Planning) 物料需求计划
这个东西本来不想知道，但是一次去应聘本来是应聘的职位跟没什么联系，但是应聘的人问了我一句请你说一下
MRP的运算规则，蒙了，好像我从没有听说过这个东西，还以为是什么算法。像MD5加密算法。结果打发回来了。
可能他是看到我在工厂待过。回来一查原来是这个东西，物料怎么合理利用的算法
把用有软件的MrP算法贴上来，了解一下，我想其他的算法应该跟这个差不多。
MRP运算MRP运算：系统在设定的运算周期内，根据MRP平衡公式进行运算，产生新的物料需求计划。MRP运算一般可分为再生成法和净改变法，本系统采用的是再生成法。 再生成法：周期性生成MRP，一般为一周一次（当然并无约束，由企业根据实际情况定），一周后原来的MRP过时，再根据最新的需求、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。再生成法广泛适用于各类生产企业。 物料需求计划虽然一次运算完毕，但为了便于用户查看和维护，系统将其分为： · 生产计划：进行MRP运算时，BOM非末级物料的需求（包括有“自制”属性且无“外购”属性的末级物料形成的需求）生成生产计划，需要向生产部门下达生产订单，进行生产。 · 采购计划：进行MRP运算时，BOM末级物料的需求（不包括有“自制”属性且无“外购”属性的末级物料形成的需求）生成采购计划，需要向供应商下达采购订单，进行采购。 在进行新的MRP运算时，原生产计划、采购计划作废，即原计划生成的计划订货量、计划生产量不再有效；但是根据原MRP运算已下达采购订单、生产订单的因素需要考虑，已下达的采购订单增加预计入库量，已下达生产订单的父项增加预计入库量，子项增加毛需求量。
【操作流程】 1. 进入MRP运算界面，输入运算条件，可重新设定MRP参数。 2. 按〖确认〗后，系统即进入物料需求计划的运算状态，系统自动进行低层码及累计提前期的维护。 3. 运算完毕后，提示用户“MRP运算完毕！”，并显示本次运算共使用多长时间。 4. 用户按〖确定〗按扭后，系统退出MRP运算界面。
【栏目说明】 MRP运算条件栏目说明
【相关主题】 § MRP运算涉及的因素较多，用户需要详细了解以下主题与MRP运算的关系，或对MRP运算的影响。 · 计划周期 · 工作日历 · 产品结构 · 低层码及分层处理 · 提前期及累计提前期 · MRP运算选项
【业务规则】 § 平衡公式：本日期末可用量=本日期初可用量+本日预计入库量-本日毛需求量+计划订货量
§ 期末可用量： 根据MRP运算得出，昨日期末可用量即是次日期初可用量，依次类推。 § 期末可用量＝期初可用量+预计入库量－毛需求量+计划订货量（计划生产量*成品率 ） § 系统选项－考虑成品率 ：考虑则计划生产量乘以成品率，即扣除废品后的生产量；不考虑则不乘。
§ 期初可用量 ： · 第一天的期初可用量＝可用量+到货单（未录入仓库记录、批次管理存货未录入批次记录、拒收记录）－冻结量 ，以后的昨日期末可用量即是次日期初可用量。 · 系统选项－现存量包括冻结量 ：选择则不减冻结量；不选则减冻结量。
§ 预计入库量 ：预计入库量=采购订单预计入库量＋生产订单预计入库量 · 采购订单预计入库量＝采购订单数量－已入库量。 · 处于采购过程中的在可预见的将来增加库存的量，来源为已审核未关闭的采购订单，根据选项也可以包括未审核的采购订单 。 · 采购订单的订单数量-已入库量≤0,表示该张订单已经采购完成，不再计算预计入库量。 · 生产订单预计入库量＝（ 生产订单父项数量-父项已入库量）*成品率% § 系统选项－考虑成品率 ：考虑则乘以成品率，不考虑则不乘。 § 处于生产过程中的在可预见的将来增加库存的量，来源为已审核未关闭的生产订单，根据选项也可以包括未审核的生产订单 。 § 生产订单的订单数量-已入库量≤0,表示该张订单已经生产完成，不再计算预计入库量。
§ 毛需求量： 毛需求量＝订单/预测单毛需求量＋BOM展开子项毛需求量＋生产订单子项毛需求量 · 销售订单、预测单，即当天的销售订单量、市场预测量，根据选项取值。参见系统选项－毛需求取值范围 · MRP运算中，BOM逐层展开形成的子项毛需求量：子项的毛需求量=父项数量*BOM子项定额*（1＋子项损耗率%） · 系统选项－考虑损耗率 ：考虑则乘以子项损耗率，不考虑则不乘。 · 生产订单形成的对子项的毛需求量：生产某一父项，必然对其子项形成需求。子项的毛需求量=子项的下达领用量-子项的已领用量=父项数量*BOM子项定额*（1＋子项损耗率%） －子项的已领用量。 § 系统选项－考虑损耗率 ：考虑则乘以子项损耗率，不考虑则不乘。 § 生产订单包括生产计划下达或直接填制的已审核未关闭的生产订单，根据选项也可以包括未审核的生产订单 。
§ 计划订货量： 指计划进货或生产，但尚未生成订单的订货量或生产量。采购计划为计划订货量，生产计划为计划生产量。 · 计划生产量为净需求量考虑批量、成品率后的数量；计划订货量只考虑批量，没有成品率。 · 公式：计划生产量＝{INT[（净需求量/成品率%）/批量]+1}*批量 · 即计划生产量＝净需求量/成品率% ，再取最接近的批量倍数。 · INT为取整函数，取小数的整数部分。 · 如净需求量为35，成品率为80，批量为20。INT[(35/80%)/20+1]=3,则计划生产量为20*3＝60。 · 选项－考虑成品率 、考虑批量 § 既考虑批量又考虑成品率时，应先考虑成品率再考虑批量。 § 如果不考虑成品率和批量，计划订货量＝净需求量。 § 参与MRP平衡运算时，计划生产量为扣除废品后的生产量。上例：60*80%＝48，48参与平衡运算。参见期末可用量 · 净需求量=毛需求量－可用库存量＝毛需求量－（本日期初可用量+本日预计入库量-安全库存量 ）。 § 净需求量为不考虑成品率、批量的需求量，也可称为缺货量，小于零取零。 § 当可用库存量小于当日的毛需求量，即出现缺货时，系统自动提出一个新的净需求量。 § 可用库存量如果考虑安全库存 ，则减安全库存；否则不减。 § 计划订货量让库存得到有效补充，在满足当日需求后，期末可用量大于等于0（如果考虑安全库存 ，大于等于安全库存）。
§ MRP运算的起止日期： · 根据计划周期带入，开始日期为当前系统日期，结束日期可修改。以下所说的开始日期、结束日期都指MRP运算的起止日期。 · 开始日期＝当前系统日期≤结束日期。 · 系统判断（计划结束日期-当前系统日期）是否大于最长的累计提前期，如果小于最长的累计提前期，系统提示：“参与运算存货的最长累计提前期超过了运算日期范围，是否继续？” · 如不继续，用户应修改MRP运算的结束日期，使运算区间大于最长的累计提前期，然后再进行MRP运算。 · 选择继续，则意味着这些存货位于结束日期之后、累计提前期对应日期（有休息日则加休息日）之前的毛需求（如销售订单）应该参与而未能参与本次MRP运算，这将影响销售订单的按时交付。
· 一般而言，MRP运算周期（结束日期-当前日期）应大于参与MRP运算的存货最长累计提前期较长时间（如一到二个星期），然后每周进行一次MRP运算。
· 预测单 ： · 需求日期＜开始日期、需求日期＞结束日期，该条预测单记录不作为毛需求量。 · 开始日期≤需求日期≤结束日期，该条预测单记录作为毛需求量。 · 需求日期为空，将需求数量在整个MRP运算周期内平均分摊到每一个工作日。 · 销售订单： § 预发货日期＜开始日期，该条销售订单记录作为开始日期的毛需求量。 § 开始日期≤预发货日期≤结束日期，该条销售订单记录作为毛需求量。 § 预发货日期＞结束日期，该条销售订单记录不作为毛需求量。 § 预发货日期为空，根据谨慎性原则作为开始日期的毛需求量。 · 采购订单： § 计划到货日期＜开始日期，该条采购订单记录作为开始日期的预计入库量。 § 开始日期≤计划到货日期≤结束日期，该条采购订单记录作为预计入库量。 § 计划到货日期＞结束日期，该条采购订单记录不作为预计入库量。 § 计划到货日期为空，根据谨慎性原则不作为预计入库量。 · 生产订单 ： § 父项产品： · 生产订单的计划完工日期＜开始日期，父项产品作为开始日期的预计入库量。 · 开始日期≤计划完工日期≤结束日期，父项产品作为预计入库量。 · 计划完工日期＞结束日期，父项产品不作为预计入库量。 § 子项物料： § 生产订单的计划开工日期＜开始日期，子项物料作为开始日期的毛需求量。 § 开始日期≤计划开工日期≤结束日期，子项物料作为毛需求量。 § 计划开工日期＞结束日期，子项物料不作为毛需求量。
【注意事项】 § MRP应该在《库存管理》期初结存审核后进行，否则现存量数据不准确。 § MRP运算前，要关闭与MRP运算有关的功能，否则系统提示功能互斥。 § 对MRP运算数据正确性的检查，应该在MRP运算结束，《库存管理》、《采购管理》、《销售管理》未进行各项操作前进行；否则可用量、预计入库量、毛需求量等会发生变动。 § MRP运算占用时间较长，建议晚上进行运算；如果每周运算一次，最好在周末进行。 § MRP运算时，只能按照当前系统日期进行运算，当前登陆日期作为采购计划、生产计划的单据计划日期。 § 用户如重复MRP操作，当采购计划或生产计划已审核时，则系统提示“采购计划（生产计划）已经被审核，此次运算将覆盖上次结果，是否继续？”如继续，则上次结果将被覆盖。
【应用举例】 当前存货经济批量：230个；安全库存：50个；提前期2天
1日 期末可用量＝期初可用量+预计入库量-毛需求量＝47+230-150＝127 2日 期初可用量＝1日期末可用量 2日 下达订单量＝4日计划订货量（提前期为两天） 4日 计划订货量：期初可用量-毛需求量＝127-120＝7＜50（安全库存量），则计划订货量取批量为230。 4日 期末可用量＝期初可用量－毛需求量+计划订货量＝127-120+230＝237 5日 下达订单量＝7日计划订货量（提前期为2天） 6日 期末可用量＝期初可用量－毛需求量＝237-150＝87 7日 计划订货量：期初可用量-毛需求量＝87-120＝-33＜50（安全库存量），则计划订货量取批量为230。 7日 期末可用量＝期初可用量－毛需求量+计划订货量＝87-120+230＝197
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