企业架构，本来是个通用的名词，但是被IBM推动的TOGAF固定成了一个专有名词。现在一说起企业架构，在IT圈子很多人就会想到TOGAF。但实质上，TOGAF推动的企业架构并非真正的企业架构，而是企业信息战略规划与实施管理框架。所以我就说啊，企业架构这个名字起的好啊，把企业业务高管、企业老板、企业IT都统一到这个名词底下了，大家都认这个词，但其实大家对这个词都有自己不同的理解。
业务高管把企业架构这个名词理解成业务架构，以为是描述自己业务战略的一个方法框架；企业老板把企业架构这个名词理解成企业搭建架构，以为是搭建一个企业的基本方法框架；而企业IT负责人则把这个框架当做企业信息战略规划与实施框架。反正TOGAF文档繁文缛节浩如烟海没人细看细琢磨，大家都认为自己理解的对，都按自己的理解在说话。
但是，企业老板确确实实真的需要一套真正的企业架构方法论啊。也就是说，商业模式会变、战略会变、组织会变、流程会变，唯一不变的就是变化，那一个企业的架子到底是什么？有没有搭架子的方法？我们今天这篇文章其实就是想探讨这个话题。
有人从商业模式出发搭架子，有人从价值链出发搭架子，有人从战略地图出发搭架子，有人从组织结构出发搭架子，有人从业务流程出发搭架子。但是，价值链受制于业界格局的变化，战略受制于公司内外的变化，组织结构受制于战略的变化，业务流程受制于组织的变化。那到底什么是不变的架子，或者说，什么才是道生一、一生二、三生万物的源模型呢？
我就来说说我的私房方法论，我一般都是按照以下模型框架来了解一家企业的，我个人感受是：只要抓住了企业的这些方面，一家企业的本质就算抓住了，其他都是下一层次或者眼前花儿。打蛇打七寸，我就是这么狠。
一、蓝图、使命、愿景、价值观
1、未来大势大画面
2、在大画面下，我们的使命与定位
3、我们的愿景蓝图
蓝图应该每5年或每10年回顾更新修订一次。
这个是最难的。大部分老板看不清，一般只能说：我们认为大势还不错，我们这个生意还能持续5年，我们只要每年以20%以上的增长叠加速度前进就OK。也就是说，拿业绩目标来代替蓝图，拿现在的业务当使命与定位。
二、资本结构、价值分配、企业治理结构
1、外部资本怎么进入、怎么获利、怎么退出
2、创始人之间股权、决策权、责任如何结构平衡，如何增加与减少，如何退出
3、公司高管与骨干员工如何一步步进入资本股权圈、如何增加与减少，如何退出
4、资本、股权、期权、决策权如何平衡
5、对外投资原则、控制原则、退出机制
这个也是最难的。大量的创始人之间、创始人和主要股东之间、高管骨干员工和创始人之间，发生了大量的股权、兑现、退出、决策权的问题。所以很多老板怕因为这些因素把公司整垮，所以自己一个人牢牢把控着股权、也把控着运营决策权，企业虽然没有分崩，但是也发展缓慢，老板也心力交瘁。
三、管控原则与机制、组织结构与流程
流程和组织结构密切相关的。而组织结构和业务开展、老板亲疏信任关系、既得利益者和新上位者互相卡位密切相关，组织就是在这些多种因素下形成了现在企业奇奇怪怪的各种组织与分工职责。而流程就和这样奇奇怪怪的分工职责相关了。幸福的家庭是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。所以这也是我们常见的企业信息化难点，为啥每家企业都需要定制，而且需求都是那么变态，原因就在于利益山头难以摆平，只能凑合着往前走。很多企业业务开展不顺，就是因为利益山头互相内耗造成的。
所以企业老板关注企业架构，在组织设计、流程设计方面也是重心。必须要设定好原则、底线与上限、利益与责任绑定机制，才能容易搞定组织与流程。否则就会陷入到亲疏信任、能力实权、新人老人的一事一事决策中了。
四、创新与人才脱颖而出
创新是企业不断进化的源泉，设计不好创新机制，企业就会消耗完初始创新能量，就陷入到了持续打磨完善阶段，无法进行二次腾飞上台阶。
创新和管控原则与价值相关，创新也和组织设计、人员招聘与辞退、人员晋升与降格、人员轮岗、人员考核相关，创新也和人才脱颖而出机制相关，创新也和价值分配、企业资本结构、企业治理结构相关。所以我提到的企业架构的这些领域方面，互相之间都是彼此互相影响的，不是列举罗列。
我过去说过一句话，我认为现在也适用：企业内部的创新激活来自组织拆合，企业外部的创新激活来自资本拆合。可见权力重新分配、资本与获利的重新分配，是创新的两大根本驱动力。不在这两大根本驱动力上动脑子设计机制，其他的创新行动都只能是毛毛雨、看着热闹聊以自慰罢了。
这四方面最最难，和一个国家的宪法一样是根本大法，就如同美国宪法之于美国如今社会治理结构一样有重大影响。
对于企业来说，我建议大家可以阅读一下《华为基本法》。
五、其他
我之所以把下列的都统称为其他，是因为这些领域也很顶层，但相比上述的四大领域还是低了一个层级。
这些其他是：
1、战略地图与战略执行管理、预算管理原则与重心、成本管理原则与重心、审计管理原则与重心
2、项目管理原则与重心、质量管理原则与重心、危机管理
至于：研发管理、生产管理、市场营销管理，这些都是各业务条线高管层级关注的制度建设，这是比其他更下一个层面，所以更不在咱们今天这篇文章中谈论。