生死线上，我们必须聚焦：提灯现在的关键之战就是移动护理，其他无关这个主战场胜负的项目都可以考虑往后放。
方法论上，先打样再复制；先问目的，再做推演，亲手打样，及时复盘；亲自抓、可复制、数据验证、写手册。
三条建议：核心是可控，目的是形成模子
一是最小化不可控因素，而且是在每个关键环节，并找到让不可控因素成为可控的解决办法，这也是需要第一负责人时刻、重点关注的点；
二是所有参与方必须在提灯框架下行动，按照我们的要求和规范去执行（可以列为合同条款进行约束），这也是需要第一负责人重点监控的点；
三是提灯大框架内的各个关键环节必须一环扣一环、互相衔接、连续运转，明确界限和交付标准，相辅相成也互为因果（前置条件）。
解决办法是各个关键环节间的协同流转、交付物及交付标准；项目核算三方定夺（财务-销售-实施）、老板拍板；实施包干；明确考核方法、激励标准和奖惩机制（做到简单、可执行）
我们在衡阳的这个样（衡阳模式）没打好，从产品标准、售前、采购、实施、回款，整个流程各环节不可控的太多了、没有连贯起来，就这么几个关键环节，一个一个死扣也要扣成可复制的。
我们要扭转目前这种被动的局面，一切关键行动必须要在我们的框架内去执行，超出框架的先列为PlanB（放后，然后去制定PlanB）；如果回款时间延迟一个月则及时止损……负责人的关注点就集中在这些不可控因素上，怎么让他可控起来；如何从不可控走向可控？
需要先在统一的大框架下连贯、串联起来，然后有计划、有目的发展客户；大框架每个环节及环节之间必须有相辅相成的打法和套路，形成一套模子，然后标的客户对号入座、按模子依葫芦画瓢去做；个性化定义为PlanB，对不上模子的，一是最小成本个性化定制，二是整合共通的个性化进入模子，升级模子。
做事的价值观是：
尊重用户需求和客户利益；
不做对不起护士、伤害患者、损害医院利益的事情；
尊重合作伙伴的需求和利益；
不做损害团队和公司利益的行为。
孙陶然创业第29条军规：先试点再推广
营销的核心是找到有效的可复制的推广方法，这是一个漫长的过程，要先试点，试点成功再复制。核心是试点，这个过程不怕慢。没有经过试点验证的方案不能推广，一旦试点成功，就要快速坚决地进行复制。
推广的方案必须是经过试点并且试点成功的方案，没有试点就去做推广是赌博，打样要慢、复制要快要坚决。
先试点
推广之前必须经过试点，否则你无法知道是否应该坚决地推广，尤其是推广遇到阻碍时，是坚持还是调整。你根本无法决策，如果是经过了试点，答案就很清楚了。如果试点是成功的，那必须坚持；如果试点没有成功，那根本不应该推广。
试点是一种非常好的工作方法，现实工作之中，不管我们对一个方案如何有信心，都要先进行试点，把方案先做一遍，看能不能达成预期目标。如果能够达成，就要深入总结是如何达成预期目标的，总结出规律进行复制。如果不能达成预期目标，就要放弃预案。
一般情况下，试点要找一个有代表性的，但又不是主要市场的地方展开，核心是验证想法是否可行，拿出有说服力的数据来。
试点是验证我们产品的最佳手段，不要认为你自己是产品的用户，当你研发产品的时候你已经不是用户了，因为你每天沉醉在产品里边，对产品的熟悉程度已经远远超过普通用户，你已经不可能理解普通用户的使用体验了。
树典范
聪明的领导者都擅长树立典范，即管理者先有了一个大胆假设，然后去小心求证，一旦假设成立，去求证的部门就成了榜样。
以商务通为例，1998年我们用了半年的时间策划商务通的市场营销方案，从产品功能如何完善，到如何定价，再到选择什么渠道销售，以及用何种方式推广，我们做了大量的设想和推演工作，最后我们安排在郑州以及张家港同时进行试点，按照我们的市场推广模式进行广告投放，测试是否能够达成目标销量，结果都达成了，我们据此将其命名为“张家港模式”。
这个名词是我建议的，我想告诉全国潜在的合作伙伴，张家港这样一个不起眼的小城市，因为按照商务通总部规划的规定动作做了，所以获得了巨大的成功。1998年张家港只有10万人口，那个地方不通飞机不通火车只通汽车，是个很小的地方，历史上最好的掌上电脑品牌一年的销量也就是七八百台。但我们的代理商按照我们的模式在一个半月里就卖了768台，引起了轰动。试点证明，我们关于掌上电脑市场要进入井喷时代的判断是正确的，我们的模式是可以达成巨大销量的，是可以挣钱的。
打样成功后，我们把已经成为代理商的和我们想让他们成为代理商的都请到张家港，开现场会议，然后要求大家去贯彻和落实，我们甚至还提了一个口号：“总部的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。”全国代理商对此进行的复制令“全国山河一片红”。
企业经营就是两个工作：营销和创新，前者是企业获得收入的方法，后者是企业能够形成收入的武器。
好的营销应该是从产品设计时就开始并贯穿于产品的整个生命周期，从产品设计之初我们就必须知道用户是谁、产品用来解决用户的什么问题、他们为此需要付出多少成本，只有知道了这些，我们做出来的产品才有价值。如果设计时不考虑这些问题，等到产品做出来再找广告公司和公关公司策划如何卖产品，那是非常错误的。
营销的核心是找到可复制的推广方法
营销是否成功取决于能否找到一种推广方法，一种能够以合理的投入产出比产生规模销量并且可复制的推广方法。这种方法必须具备3个特点：（1）能够产生规模销量。（2）简单且可复制。（3）投入产出比合适。
理论上，如果能找到目标用户并由创始人亲自给他讲解和演示，这是最有效的推广方法，但我们的目标用户成千上万，而能够进行讲解的创始人只有一个，因此我们必须借助媒体把产品推广给用户。
因此，营销的核心工作就变成了，在产品和价格既定的前提下，我们通过什么渠道，用什么方法去推广。我们必须回答3个关键问题：对谁说？在哪个媒体上说以及说什么？通过什么说？
如何试点？
试点不要乱做，要搞清楚试点要试的是什么。试点的目的是复制，所以试点时要测试的方案必须是代表一把手水平的方案，同时要试点的方案必须是可复制的方案。
在做试点时，一定要搞清楚我们试点的是什么，一般而言，试点的目的有3个：（1）验证方法是否可行。（2）抓数据，量化方案。（3）写菜谱，形成手册，让所有的人可以复制。
试点的要点，第一是一把手亲手抓，试点的方案必须是一把手亲自参与的、代表一把手水平的方案，否则没有意义。第二是方案必须是可复制的，如果试点成功了马上可以复制推广。如果试点的方案不符合上述两个特点，宁愿不试点。
如何打样？
推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。所有的推广都应该是复制样板的过程，试点不成功的方案投入推广是巨大的灾难。打样的方法：
第一是亲自抓。打样是验证一把手对于战略战术的设想，我们的方法论之中有一条：亲手打样。一把手必须亲自部署，亲自抓，以确保试点的方案是最高水平及确保执行中调整的效率。如果自己不会做，授权给别人做，不能把握结果是否合乎标准，这样授权的结果很容易脱离自己的掌控，对企业也是一个定时炸弹。
第二是可复制。试点的方案应该是可以复制的方案，即你试点的必须是有共性的、可复制的做法。如果试点成功了，但是成功的这个方案是一个不可复制的方案，这个试点就不该做。因为，试点的目的，是找到可复制的方案及方案的最佳实施方法。
第三是要抠细节。打样不怕慢，过程之中要抠细节，抓数据，找出方法和规律。
数据，是为了量化指标，使复制更加有的放矢。根据打样过程中采集的数据综合分析，能够得出自己的想法是否可行。倘若与原本的设想差之千里，就必须重新考虑整体思路和设想。同时，对于打样过程中出现的问题进行总结，尽量避免问题的再次发生。取其精华，去其糟粕。将打样得出的经验教训编辑成册，并将相关数据量化，以便在推广过程中更加顺利。
打样的过程要细，要慢，撒一层土，夯实了，再撒一层土，再夯实了。这是一个反复的过程，在反复中不断验证自己的设想。而且要针对复制而去，不能复制的方案即便试点成功也是没有意义的。试点的最终目的是推广一种模式。
第四是要写手册。打样的输出结果是写出操作手册，以便复制时任何人均可按照手册操作。复制的时候，必须有手册——菜谱，必须有培训，必须有指标——量化的，必须限期达成。