by 埃里克•施密特 and 乔纳森•罗森伯格
看这本书之前，得知谷歌现在改名叫Alphabet（字母表）了，Google只是Alphabet中的一个子公司，当然Google还扮演着其重要的角色。也从侧面看出，原Google的发展是强调各个子公司之间的独立运营，且以字母表做多种组合，可以有无限的可能性——这也许就是Google创立时天生的基因。
在这本书中，我们看到了一家跨国科技公司的伟大，其依赖在搜索引擎上的成功，迅速扩展其它业务范围，从而打造成一个商业帝国。
文化
企业文化我们并不陌生，很多公司都将其印在纸上，写在墙上。员工上班天天见，但这些真的能够成为真正的企业文化吗？我们暂且打个问号。其实说到底，一个公司的企业文化都是创始人及成立时的核心队伍共同形成的，他或许不是死板的落在纸上的东西，却是一种员工约定俗成、不约而同默认的东西。
谷歌很重要的一个信条就是“聚焦用户”，有人说，这不是很正常吗？国内很多公司也都是说以用户为中心呀。你可别被这些表面的东西所迷惑，谷歌的“聚焦用户”是不以牺牲用户成本来换取广告商带来的利益，真正做到用户至上。这一信条最直接的表现也是2004年两位创始人发表出来的“创始人公开信”中提到的那样：两位创始人并不易想追求短期利益的最大化，也不关注股票公司股票的变现能力“
谷歌文化中很重要的一点就是开放、平等，人人都有表达的机会和权利，你可以对你上司甚至大老板提出质疑——每周五的TGIF（Thank God It's Friday ）上面拉里·佩琪和谢尔盖·布林（创始人）鼓励员工大胆表达他们对企业决策的反对意见。
而之所以说开放，是因为他们办公区域并不是一个个小的隔间，而是拥挤、鼓励交流的设计，在这里员工可以尽情激发创意与活力。拥挤指的是你伸手就能够拍到同事的肩膀，随时跟旁边的同事来一场脑暴。他们不注重整洁，混乱不堪的杂物背后是他们灵感迸发的结果。
值得一提的还有谷歌的“两个比萨”原则，这个原则是说团队内的人数不能多到两个比萨还吃不饱。很显然，团队内人数一多就会失控，而两个比萨的人数刚刚好够大家踊跃表达观点，团队内部协作达到最优的一个规模。
一条至关重要的原则：找出组织中最有影响力的人物，以此人为中心。在谷歌评价一个人不是看他的经验，而是他的能力、激情和表现。激情这一因素被着重强调，激情是无法演出来的。找到这个人，他将带领团队披荆斩棘，激发创意。
最后也是最重要的一点是不作恶（Don't be evil），在作出决策时，谷歌每个员工都会以自己的道德指针作为衡量标准，且企业赋予了他们随时终止某个项目的权利——无论你是底层员工还是高层领导。
一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”
战略
也许我们固有思维都认为所有伟大的公司之所以能够走到今天，都是因为其战略制定得好。而这里我要告诉你，谷歌自1998年成立以来，就没有一个人去完整记录过自己的战略，而谈战略都是一步步经营过后总结下来的。
谷歌强调信赖技术洞见而非市场调查。其正是利用技术突破对搜索结果进行最优排序，这个技术洞见让谷歌有相对于竞争对手有更好的呈现效果。谷歌几乎所有的产品成功都是基于坚实的技术洞见。而很多公司的重点都放在市场调查、消费者调研身上，企图让消费者告诉他们想要的是什么，但他们通常只会说：我想要一直更快的马。（来自亨利·福特）
在瞬息万变的商业市场，仅仅依靠一款产品难免有些单薄，一不小心就被赶超或吞并。而要建立更坚固的竞争优势，就要有平台思维。平台还有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。所以书中才会提到一点说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。
懂得取舍，相信专注的力量。谷歌坚信，在发展迅猛的互联网世界，搜索是最为重要的一环。当其他公司在做门户网站并迅速扩张的时候，谷歌依然坚守专注于搜索，也是因为他们认为自己在这方面比任何企业都要领先。事实也证明如此，盲目扩张让很多企业渐渐失去竞争优势，而一直将搜索当主营业务的谷歌已成为当前全球市值第一的企业。
最后也是最重要的一点是，开放为王。众所周知现如今手机系统之争是封闭的IOS和开放的Android系统之间的较量，此处不评价两个系统的好坏。但开放性确实让Android系统有更多的拓展性，也吸引了全球几百万开发者能够在这个系统上大做文章，让它更方便也更人性化。不仅仅是技术的开放，他们对待用户的态度也是开放的。你可以充分享受放弃谷歌产品选择其他产品的权利，在谷歌有一支专门的团队，如果用户选择离开谷歌，他们将享受到极大的方便。他们想靠自己的优势来获取用户的忠诚与信赖，而不是一些卑鄙的手段，这点充分显示了谷歌的自信。反观我们国内的市场，无缘无故没有经过用户的同意就往用户的电脑上安装软件，卸载的时候还要说一句：主人，你确定要离我而去吗？我内心OS：你给我滚远点！然而你不点个五六次确定这个软件轻易删不去。这真是两种截然相反的做法啊！
人才
说到人才又有很多公司会说，我们公司最重要的资源就是人才！然而说和做还是有一定差距的。谷歌从创办开始，就确定了要持续地雇佣顶尖的人才。也许是由于谷歌创办于大学中，他们不同于传统的企业招聘模式，而是参考大学的筛选模式，员工录用与否通过同事和委员会来做评估。
招聘顶尖人才有一点，可以吸引到更优秀的人才。而如果是雇佣一些能力平平或者平庸之辈，那很可能就会继续招来更加平庸的人。谷歌一直坚信也是一直这样践行的，所以谷歌的面试一直都是很严苛。
激情，智慧以及学习型思維是谷歌招聘中看中的重要条件。激情虽然不一定与成功挂钩，但一个人一件事情充满激情，即使短期内没有太大的回报，那他也能够坚持下去。失败也不可怕，因为他还有激情在。而学习型思維是指，你并不认为自己的能力或智力是固定不变的，你会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己，也能够适应环境。这是谷歌所需要的人才特质之一。
这样的结果是，谷歌员工都拥有“谷歌范儿”：
包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
决策
2010年3月，谷歌关闭了Google.cn上的搜索引擎，原因是此前遭受到来自中国大陆的黑客攻击。而后谷歌与我国ZF进行交涉，要求取消ZF的过度内容审查，因为有些搜索词被屏蔽。最后无奈只能退出国内市场。
数据指导决策，而不是其他因素。数据是最好的论证工具，谷歌不希望以”我觉得“来服人，而是用”请看数据“这句话来服人。
在谷歌，达成共识也不是指必须每个人都同意，他们更欢迎有不同意见的声音，有各种异议存在，才能激发更多的讨论。不同的意见能够让谷歌做出对公司更有利的决策，这是一种包容精神的体现。
谷歌会议法则：每场会议都需要有主人；会议应该有一位决策者或主持；决策者应当亲力亲为；即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人；会议应该很容易取消；会议规模应以便于管理为宜；出席必要的会议；守时很重要；开会时就认真开会。
把80%的时间花在80%的收入上：强调核心业务的核心位置，这才是企业能够持续运营下去的重点。反之，那些没有搞清楚重点的企业是这样的：把精力投入到新产品新业务，而核心业务和客户没有得到相对应的照顾，结果新业务还没有那么快得到回报，核心业务也失去原有的地位。
沟通
企业内部很重要的一个环节就是沟通，很多岗位工作内容就是进行多方的沟通，这个时候高效的沟通就显得尤为重要。书里面有个很有趣的例子，乔纳森是谷歌的产品管理和营销高级副总裁，他每封邮件回复的时候都会抄送给很多的谷歌员工。有一次一个工程人员终于忍不住了，对他说，你就是一台昂贵的路由器！因为路由器承担的就是信息包的传输不经过任何处理，因此，这句话本是带有侮辱性的。但是，乔纳森却将这句带刺的话当成了赞美。
谷歌的沟通倡导讲真话，任何人如果带着猜疑或者不敢把内心的真正想法表达出来，开口前要思前想后，防着别人，这样的沟通显然是不够高效且会让企业陷入一个官僚、效率低下的状态。
创新
谈到互联网企业，创新一词就不得不提。
创新是什么？谷歌追求的创新不仅仅是提供新的功能或者新的设计，更需要出人意料，还要非常实用，重点在于”非常“。
再谈”聚焦用户“，很多时候我们把用户和客户搞混了，注意一下，用户不等同于客户。谷歌相信：
“聚焦用户，一切水到渠成。”意思是说，我们会始终为用户做对的事情，也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。
在产品的创造方面，谷歌为产品专注的时间分配用一个原则来概括，70/20/10原则：将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投入到全新产品。
而最让我喜欢的是里面提到的20%创新时间。它是指谷歌的工程师能够不经上司的同意，自由花20%的工作时间进行独立计划，在公司内部进行微型创业。
20%时间，对于这群谷歌精英来说想个好点子不难，困难的可能是后面需要说服你的同事一起来参与你的项目了。这个项目跟金钱无关，也没有薪酬，有研究发现，那些与金钱挂钩的项目往往变得不那么纯粹，而做自己喜欢的事发自内心的喜悦才是最有效的推动力。
最后
此书建议团队管理者，企业管理者，公司创始人，有创业想法，互联网从业者都来看看，你会有收获的。
handsome
2017-03-05