24券的“天才”创始人如何打坏一手好牌（转载）
http://blog.donews.com/shijianxian/archive/2012/11/16/4.aspx
时间线杂志/高笑楠
“跟老股东承诺了静默期。最近这段平息后，我给安排一个面谈，好好聊一下好吧？”2012年10月的最后一个周一，团购网站24券CEO杜一楠通过短信息告诉《时间线》。据高朋网CEO林宁透露，24券的投资方正与合资公司“GroupNet”中的高朋团队洽谈出售事宜。
杜一楠所指需要平息的，是其掌管的这家团购网站与主要投资方过去一个多月来公开化的激烈冲突。
9月底，24券与其马来西亚投资方互指对方欲套空公司：投资方宣布停止向其公司注资，计划在24券之外另设公司，单方面转移账款240万美元，投资方代表人KK冻结24券其余大部分海外账户；杜一楠则回敬以直接罢免资方驻公司代表，从公司某海外账户中，抽出约200万元人民币转至国内账户之一。10月19日双方矛盾激化，24券发布一份由全部13个部门代表联合署名的集体声明，宣布带薪停业，并称这一艰难决定是由某股东方在关键时刻抽走公司运营资金所致。
10月28日马来西亚投资方代表人KK却告诉《时间线》，对24券出售事宜他并不知情。他强调投资24券是成功集团总裁陈志远的个人行为，因此董事局并不希望他本人公开身份和接受媒体采访。在24券停运之前，KK已担任该公司COO近半个月时间。
杜一楠曾在接受媒体采访时表示，很多创业者之所以任由资方摆布，是因手中缺乏谈判筹码。这次他将自己一手创建公司的生命作为筹码，逼迫投资方妥协。
公司创始人与投资方关系破裂，毫无疑问是创业公司的重大灾难。远至十年前的新浪，近至近年来拉手网，绝非毫无缘由的突发战事：与资方的矛盾错综复杂，多名公司离职高管表示，早在此次停止运营一年之前，24券就“灵魂已死”。但不论最终24券的命运如何，如果杜一楠能够正视自己的失败，并从24券过山车般的短暂历史中学到教训，那么这段经历对他无疑将是一笔无价的财富。
成功创业
作为一名年轻创业者，杜一楠起步时的条件对资本市场颇具吸引力：拥有麻省理工学院经济学学士和电工程学硕士学位，曾就读哈佛MBA，还具备KKR和摩根大通的工作履历，2009年回国时，自己带回一笔在美国赢得的创业奖金—几乎令所有人认为杜一楠胜券在握。一笔天使投资轻松得来，26岁的杜一楠注册了自己的公司—北京红微博文化艺术有限公司。在随后的半年时间里，他带领一个不大的团队努力开发微博产品。当时，Twitter在美国迅速窜红，新浪微博还没有像今天这样流行。但随着饭否等微博网站被迫关闭，杜一楠决定转型。
杜一楠重新组建了创业团队，决定参照Groupon的模式进行本土化运营，以60万元人民币的启动资金开始了自己的第二次创业。
团队成员无不佩服这位拥有出色背景的海归愿意放弃上百万的年薪从头开始创业，也相信杜一楠的精彩履历能吸引来VC投资。经过通宵达旦的准备，24券团购网站在2010年3月15日正式上线，成为中国最早上线的团购网站之一。正当大家兴奋庆贺时，由于系统技术问题太多，24券网站宕机了。为了解决技术问题，这个只有七八个人的创业团队经常窝在一间六十多平米的办公室里通宵加班。
两个月后，24券位于中国人民大学旁边兴发大厦的办公室租约到期，为节省资金，杜一楠带领团队将办公地点搬到附近皂君庙一处居民楼。但在业务扩张方面，杜一楠并不吝啬，搬家后人员迅速增至40多人，其中十几人都是销售人员。销售团队还聘用了不少大学实习生，提供工作餐和交通补助，但没有工资。这套100多平米的民居，最多时容纳了95人。
那是一段艰辛而单纯的创业时光。
当时，团购业务在中国市场正处于普及期，餐厅等商家对其深感陌生，而24券作为一家刚刚创建的公司，又毫无知名度。据一名离职高管透露，因为杜一楠和赶集网CEO杨浩涌是朋友，早期24券销售团队曾冒用知名度更高的赶集网的名义联系业务。这样运行三四个月后，随着业务量增长迅速，业务员可用的真实合作案例增多，销售团队才全部以24券名义联系业务。
流量对一家团购网站的成长至关重要。管理团队就以杜一楠的名义给很多网站CEO写邮件，介绍杜的海归背景的同时，态度诚恳地希望对方能够帮忙在网页中悬挂24券宣传链接。至于广告费用，未来可采用多种形式支付，还可以通过杜的人脉为对方介绍融资渠道。这个方法非常奏效，很多网站都免费挂上了24券的广告。网站流量迅速增至每天约2万人次。
这一系列技术含量不高但追求实际目标的举措效果立竿见影，24券迎来了第一阶段高速增长。一位不愿具名的离职人员告诉《时间线》，那段时间最高单日营收可超10万元。24券曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。这样的结果让整个团队信心倍增，随着网站流量和销售攀升，开始有商家主动与24券联系业务。同期团购市场也被众多网站推动得迅速放大，24券开始了正向运转。
2010年11月，随着公司业务发展和人员增加，24券搬至人民大学附近的大行基业大厦。与上一次搬家相比，团队规模扩充了近十倍。为庆祝乔迁，公司兴高采烈得举办了搬迁庆典和剪彩。在130平米的新办公区中，24券已有相对完整的公司架构，包括研发部、市场部、行政部、呼叫中心等。由条形桌组成的办公空间，密密麻麻坐满员工，几乎背靠背，没有走路空间。
24券的此段发展是当时国内团购市场蓬勃之势的一个缩影。在24券、美团、团宝等相继上线后，短短两个月内，便出现数百家团购网站跟风。到2010年底时，全国团购网站数狂飙至4000多家。差不多是在同时，易搜团购将搜索引擎技术引进团购领域，被认为是这个新兴市场开始走向成熟的标志。一些大型公司也逐渐加入团购行列，比如腾讯的SOSO团购，和淘宝的“淘江湖•聚划算”。
不过，团购行业兴旺的同时，白热化的竞争也令年轻的创业者们“心急如焚”。
为了接地气，杜一楠经常出去吃饭，找饭店老板聊天。这位高学历海归偶尔会问出让老板无从回答的问题，比如：你觉得我们的客户转化率怎么样？
杜的“学院派”气质还体现在开会时。据一位前内部人士回忆，杜在会上提的要求，有时让下面的人无所适从。比如“投诉率必须在下月降到百分之几”，或“商务拓展应当采取哪些标准方式”。“要求有点理想化，不太理解执行层的实际状况。”以至于，部分部门只得一面应承上面要求，一面继续按自己的有效方法执行。有时，杜也会生气，质问为何不按照他的要求来执行。经解释，也会采纳，不再固执于自己的想法。“他追求细节完美。”这位前员工这样评价他的前老板。
公司最高头脑和下层执行无法完全同步的状况，很多公司都遭遇过。在24券和整个团购市场都飞速崛起之时，这一点瑕疵或许没有进入杜一楠的警戒范围，“因为高速发展可以掩盖很多问题”。处于快速上升期的24券，尚未经历倒退，所以并不知晓当遭遇倒退时，这些深藏的小问题，会变成绊倒巨人的小石子。
无法停止的脚步
2011年3月，仅上线一年时间的24券高调入驻三里屯SOHO写字楼。这是杜一楠创业史上里程碑式的时间点。一系列数字显示，这家团购网站的发展速度如火箭一般。据其前高管层成员回忆，2011年3月24券的业绩，为上年度最佳单月业绩的2倍，4月业绩则实现了4倍，5月时更是增至8倍。城市站点数量，从3月的三十几个，地推式铺展至6月的九十多个。那段时间的24券每天都在招人，高管一次要同时面试十人。新员工主要补充进市场部和联络部门。整个公司规模从刚入驻三里屯SOHU时的1500人猛增加至4500人。“开始租一层楼，后来两层，再到三层、三层半、四层！”一位离职员工回忆道。
与大批新员工和出色业绩一起来到24券新办公室的，还有新投资和空降高管。2011年3月，伴随着来自马来西亚投资方的资金开始到位，24券销售体系开始全国范围扩张。陆续从别家公司引进高管三十余名，负责公司近40%的主要部门。
2011年上半年，恰是整个国内团购业与资本市场的甜蜜黄金期。团购概念在资本市场中，是最炙手可热的投资点。4月传出拉手网获得1亿美元融资、总估值近11亿美元的消息，继而引爆国内团购的融资热潮，各家争相以扩张规模为发展方向。满座CEO冯晓海说的“没融到5000万美元就不好意思对外披露”，是那段疯狂时期的一个写照。截至2011年6月，中国团购网站数量已接近6000家。
投资圈和创业圈都为团购概念而疯狂，而其他的创业项目很难再打动投资者。“我劝过很多VC，团购市场是有希望，但在美国也只有一家Groupon，中国怎么可能容纳那么多家团购？”一位非团购行业的创业者对《时间线》说，“很多VC那时候已经失去了独立思考能力，只是想追概念。”
“VC投钱，看中的是盘子有多大；盘子太小，我跟你玩什么？”一位24券前高管对《时间线》感叹，“VC有毒！”。在他看来，24券确实没能抵抗资本世界的诱惑，犯了一个关键错误：粗放扩张，失去了自己的节奏。另一位离职员工也表示同感：“一下子扩张到几千人，杜一楠没经住诱惑。”
因担心“给用户太多选择，可能会导致其不选择”，团购网站最初坚持的理论是一日一单，依靠长时间曝光和多购买人数来保证获利。后来为将规模做大，从一日一单变为一日多单，与之相应的是，迅速铺设销售体系，增加销售人数。据这位前高管回忆，杜一楠对此犹豫过，但最终还是接受了一日多单和迅速扩张。
虽然不少管理层成员在五六月担忧过这个问题，但比起过程是否正常，杜一楠似乎更看重它带来的实在结果。他那时在24券的角色更像一位融资经理—将VC要的营收指标分配给下面执行，再拿着执行效果向VC要钱。
在那个团购市场井喷式发展、见面打招呼“你今天团了吗？”的时段，这样的扩张让包括24券在内的许多团购网站，忽视了一个问题：市场潜力究竟还有多大？消费者对团购的热情还能保持多久？
若不是资本市场六月寒流来袭，24券们或许还是不会停下来想想这个问题。
急刹车后的失控
2011年6月，中国概念股突然集体跳水；仅四天时间，TMT（即科技、媒体、通讯）概念指数暴跌15.39%。美国IPO市场的大门开始对中国公司关闭。同时，欧债危机加深，一些私募和基金开始着急退出。当时都已拿到融资的五大团购网站—窝窝、拉手、美团、满座和24券，开始摆出“军备竞赛”的架势，为最先冲到终点，抢夺VC手中不可多得的资源。
之前经历的所有热情笑容似乎还僵在脸上，互联网泡沫就这么突然破了。一位前24券高管回忆，“那段日子，杜一楠连续好几天脸色都不好看”。6月1日，部分管理层觉察到24券资金出了状况。同期窝窝团和拉手网也出现单月巨额亏损。对资本动向高度敏感的杜一楠，开始察觉到下半年融资的难度和紧迫性，“他应该是所有团购网站中，最早踩刹车的人”，一位业内人士对《时间线》说。但杜一楠踩下刹车后，24券并未停下。
在公司总部已经叫停扩招时，许多地方站点并没有及时贯彻，仿佛一辆长长的列车，车头已经开始转弯，但后面的车厢还在直行。与此同时，在资本市场的“胁迫”下，杜一楠几乎不得不犯下第二个战略失误：抓毛利和盈亏平衡。
“这就像一群死刑犯，谁先跑到终点，就能得到免死药丸。”知情人士告诉《时间线》，“为了可能的不死，24券跑太快，跌了重重一跤，摔死了。”
“我们烧钱的速度太快了。几千个人、房租再加运营，睁开眼睛一天近百万就没了。”前24券高管回忆说，“当时定下的指标，还是力争做全行业第一个盈利的，哪怕盈利一块钱。”抓毛利和盈亏平衡会带来的最大风险是，账面流动资金不足。但当时24券上下的大部分员工，还对危机并不知情，“以为公司很快就要上市了”。
7月，24券突然下令裁员，要求一个月内将员工数量减少一半。有的大区原先规模近百人，裁员后给定名额只有35人。运营商打款从拖欠一个月变成拖欠三个月，催款电话一天多达二三十个。8月底，公司高层开会时得到通知，账面只有一千万元来发工资，无法发放全额工资，只能让员工选择是要基本工资，还是绩效工资。
最初两个月，危情还被控制在几位高层之间。为吸引新VC，公司内外都在尽量粉饰太平。事实上，24券在7月份也确实获得了来自鼎晖的B轮投资。可到了9月，公司缺钱已是人尽皆知的秘密了。连续三个月，24券的营收流水都出现了问题。
与此同时，杜一楠的年轻、管理经验不足以及之前大量引入外部高管与原班团队产生的“企业文化断层”等弊端，也在危难关头一并涌现，加速着24券的崩塌。“杜本人从不出面说裁员的事，”一位被迫离职的高管告诉《时间线》，“让员工感觉他怕承担责任。”危急时刻，公司的管理制度反而愈发混乱。一些在杜身边的高管，情急之下会对职责范围外的事情指手画脚，让下面员工无所适从。执行层的实际难处，也无法反馈给杜一楠。同时，也没有人因工作失误而担责、受惩。
此时，地方站点已愈发告急，深陷债务纠纷，追款的供应商甚至采取极端行为，殴打分站员工。总部却不时爆出恶劣传闻，如“职能部门管理层有贪污行为”，甚至传言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司，备好退路”。一时间，公司上下人心惶惶。
7月到11月，流失大批高管和地方销售团队的24券，迅速从前景光明的互联网新星，陷入无法正常运营的尴尬处境。一位高管离职前给公司留下这样一句话：“我们承诺的，做到了；杜一楠承诺的，没做到。”
2011年底和2012年初，相继爆出Groupon上市股价暴跌，和团宝网遭遇资金链危机等不良讯息，使得团购一众同行的日子愈发艰难。24券、拉手网和团宝网都陷入无人跟投又无法上岸的窘境。经历裁员、出走、资金告急的24券，已内外交困，元气大伤。仅2012刚刚过去的十个月，24券的各地站点，已从原先的一百多个锐减至现在的十几个；销售业绩已跌出团购网站前五位。在杜一楠赴美国寻找融资之时，其与马来西亚投资方的矛盾，终因公司多方告急而不断升级直至激化。
回顾这部“过山车”式的团购泡沫史，有评论称其“写满国内资本市场的急功近利，和互联网创业者的简单粗暴”。一位不愿具名的业内人士对《时间线》盘点诸家团购网站时说，窝窝团徐茂栋的御人之道、技术升级和精品化路线为人称道；美团网王兴对成本和产品品质的把控最为突出；拉手网吴波把市场做得最好；24券虽缺乏战略，但的确训练出一批销售能人。
时至今日，走到出售24券这一步，有人认为是杜一楠以公司停运要挟股东、不肯让出个人利益的结果。但也有人认为，这是他在为全体员工争取利益的最后一搏。没人知道，杜一楠从中学到了什么。从某个角度来说，这何尝不是新兴的行业及年轻的创业者必经的磨砺。
时间线杂志/高笑楠
“跟老股东承诺了静默期。最近这段平息后，我给安排一个面谈，好好聊一下好吧？”2012年10月的最后一个周一，团购网站24券CEO杜一楠通过短信息告诉《时间线》。据高朋网CEO林宁透露，24券的投资方正与合资公司“GroupNet”中的高朋团队洽谈出售事宜。
杜一楠所指需要平息的，是其掌管的这家团购网站与主要投资方过去一个多月来公开化的激烈冲突。
9月底，24券与其马来西亚投资方互指对方欲套空公司：投资方宣布停止向其公司注资，计划在24券之外另设公司，单方面转移账款240万美元，投资方代表人KK冻结24券其余大部分海外账户；杜一楠则回敬以直接罢免资方驻公司代表，从公司某海外账户中，抽出约200万元人民币转至国内账户之一。10月19日双方矛盾激化，24券发布一份由全部13个部门代表联合署名的集体声明，宣布带薪停业，并称这一艰难决定是由某股东方在关键时刻抽走公司运营资金所致。
10月28日马来西亚投资方代表人KK却告诉《时间线》，对24券出售事宜他并不知情。他强调投资24券是成功集团总裁陈志远的个人行为，因此董事局并不希望他本人公开身份和接受媒体采访。在24券停运之前，KK已担任该公司COO近半个月时间。
杜一楠曾在接受媒体采访时表示，很多创业者之所以任由资方摆布，是因手中缺乏谈判筹码。这次他将自己一手创建公司的生命作为筹码，逼迫投资方妥协。
公司创始人与投资方关系破裂，毫无疑问是创业公司的重大灾难。远至十年前的新浪，近至近年来拉手网，绝非毫无缘由的突发战事：与资方的矛盾错综复杂，多名公司离职高管表示，早在此次停止运营一年之前，24券就“灵魂已死”。但不论最终24券的命运如何，如果杜一楠能够正视自己的失败，并从24券过山车般的短暂历史中学到教训，那么这段经历对他无疑将是一笔无价的财富。
成功创业
作为一名年轻创业者，杜一楠起步时的条件对资本市场颇具吸引力：拥有麻省理工学院经济学学士和电工程学硕士学位，曾就读哈佛MBA，还具备KKR和摩根大通的工作履历，2009年回国时，自己带回一笔在美国赢得的创业奖金—几乎令所有人认为杜一楠胜券在握。一笔天使投资轻松得来，26岁的杜一楠注册了自己的公司—北京红微博文化艺术有限公司。在随后的半年时间里，他带领一个不大的团队努力开发微博产品。当时，Twitter在美国迅速窜红，新浪微博还没有像今天这样流行。但随着饭否等微博网站被迫关闭，杜一楠决定转型。
杜一楠重新组建了创业团队，决定参照Groupon的模式进行本土化运营，以60万元人民币的启动资金开始了自己的第二次创业。
团队成员无不佩服这位拥有出色背景的海归愿意放弃上百万的年薪从头开始创业，也相信杜一楠的精彩履历能吸引来VC投资。经过通宵达旦的准备，24券团购网站在2010年3月15日正式上线，成为中国最早上线的团购网站之一。正当大家兴奋庆贺时，由于系统技术问题太多，24券网站宕机了。为了解决技术问题，这个只有七八个人的创业团队经常窝在一间六十多平米的办公室里通宵加班。
两个月后，24券位于中国人民大学旁边兴发大厦的办公室租约到期，为节省资金，杜一楠带领团队将办公地点搬到附近皂君庙一处居民楼。但在业务扩张方面，杜一楠并不吝啬，搬家后人员迅速增至40多人，其中十几人都是销售人员。销售团队还聘用了不少大学实习生，提供工作餐和交通补助，但没有工资。这套100多平米的民居，最多时容纳了95人。
那是一段艰辛而单纯的创业时光。
当时，团购业务在中国市场正处于普及期，餐厅等商家对其深感陌生，而24券作为一家刚刚创建的公司，又毫无知名度。据一名离职高管透露，因为杜一楠和赶集网CEO杨浩涌是朋友，早期24券销售团队曾冒用知名度更高的赶集网的名义联系业务。这样运行三四个月后，随着业务量增长迅速，业务员可用的真实合作案例增多，销售团队才全部以24券名义联系业务。
流量对一家团购网站的成长至关重要。管理团队就以杜一楠的名义给很多网站CEO写邮件，介绍杜的海归背景的同时，态度诚恳地希望对方能够帮忙在网页中悬挂24券宣传链接。至于广告费用，未来可采用多种形式支付，还可以通过杜的人脉为对方介绍融资渠道。这个方法非常奏效，很多网站都免费挂上了24券的广告。网站流量迅速增至每天约2万人次。
这一系列技术含量不高但追求实际目标的举措效果立竿见影，24券迎来了第一阶段高速增长。一位不愿具名的离职人员告诉《时间线》，那段时间最高单日营收可超10万元。24券曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。这样的结果让整个团队信心倍增，随着网站流量和销售攀升，开始有商家主动与24券联系业务。同期团购市场也被众多网站推动得迅速放大，24券开始了正向运转。
2010年11月，随着公司业务发展和人员增加，24券搬至人民大学附近的大行基业大厦。与上一次搬家相比，团队规模扩充了近十倍。为庆祝乔迁，公司兴高采烈得举办了搬迁庆典和剪彩。在130平米的新办公区中，24券已有相对完整的公司架构，包括研发部、市场部、行政部、呼叫中心等。由条形桌组成的办公空间，密密麻麻坐满员工，几乎背靠背，没有走路空间。
24券的此段发展是当时国内团购市场蓬勃之势的一个缩影。在24券、美团、团宝等相继上线后，短短两个月内，便出现数百家团购网站跟风。到2010年底时，全国团购网站数狂飙至4000多家。差不多是在同时，易搜团购将搜索引擎技术引进团购领域，被认为是这个新兴市场开始走向成熟的标志。一些大型公司也逐渐加入团购行列，比如腾讯的SOSO团购，和淘宝的“淘江湖•聚划算”。
不过，团购行业兴旺的同时，白热化的竞争也令年轻的创业者们“心急如焚”。
为了接地气，杜一楠经常出去吃饭，找饭店老板聊天。这位高学历海归偶尔会问出让老板无从回答的问题，比如：你觉得我们的客户转化率怎么样？
杜的“学院派”气质还体现在开会时。据一位前内部人士回忆，杜在会上提的要求，有时让下面的人无所适从。比如“投诉率必须在下月降到百分之几”，或“商务拓展应当采取哪些标准方式”。“要求有点理想化，不太理解执行层的实际状况。”以至于，部分部门只得一面应承上面要求，一面继续按自己的有效方法执行。有时，杜也会生气，质问为何不按照他的要求来执行。经解释，也会采纳，不再固执于自己的想法。“他追求细节完美。”这位前员工这样评价他的前老板。
公司最高头脑和下层执行无法完全同步的状况，很多公司都遭遇过。在24券和整个团购市场都飞速崛起之时，这一点瑕疵或许没有进入杜一楠的警戒范围，“因为高速发展可以掩盖很多问题”。处于快速上升期的24券，尚未经历倒退，所以并不知晓当遭遇倒退时，这些深藏的小问题，会变成绊倒巨人的小石子。
无法停止的脚步
2011年3月，仅上线一年时间的24券高调入驻三里屯SOHO写字楼。这是杜一楠创业史上里程碑式的时间点。一系列数字显示，这家团购网站的发展速度如火箭一般。据其前高管层成员回忆，2011年3月24券的业绩，为上年度最佳单月业绩的2倍，4月业绩则实现了4倍，5月时更是增至8倍。城市站点数量，从3月的三十几个，地推式铺展至6月的九十多个。那段时间的24券每天都在招人，高管一次要同时面试十人。新员工主要补充进市场部和联络部门。整个公司规模从刚入驻三里屯SOHU时的1500人猛增加至4500人。“开始租一层楼，后来两层，再到三层、三层半、四层！”一位离职员工回忆道。
与大批新员工和出色业绩一起来到24券新办公室的，还有新投资和空降高管。2011年3月，伴随着来自马来西亚投资方的资金开始到位，24券销售体系开始全国范围扩张。陆续从别家公司引进高管三十余名，负责公司近40%的主要部门。
2011年上半年，恰是整个国内团购业与资本市场的甜蜜黄金期。团购概念在资本市场中，是最炙手可热的投资点。4月传出拉手网获得1亿美元融资、总估值近11亿美元的消息，继而引爆国内团购的融资热潮，各家争相以扩张规模为发展方向。满座CEO冯晓海说的“没融到5000万美元就不好意思对外披露”，是那段疯狂时期的一个写照。截至2011年6月，中国团购网站数量已接近6000家。
投资圈和创业圈都为团购概念而疯狂，而其他的创业项目很难再打动投资者。“我劝过很多VC，团购市场是有希望，但在美国也只有一家Groupon，中国怎么可能容纳那么多家团购？”一位非团购行业的创业者对《时间线》说，“很多VC那时候已经失去了独立思考能力，只是想追概念。”
“VC投钱，看中的是盘子有多大；盘子太小，我跟你玩什么？”一位24券前高管对《时间线》感叹，“VC有毒！”。在他看来，24券确实没能抵抗资本世界的诱惑，犯了一个关键错误：粗放扩张，失去了自己的节奏。另一位离职员工也表示同感：“一下子扩张到几千人，杜一楠没经住诱惑。”
因担心“给用户太多选择，可能会导致其不选择”，团购网站最初坚持的理论是一日一单，依靠长时间曝光和多购买人数来保证获利。后来为将规模做大，从一日一单变为一日多单，与之相应的是，迅速铺设销售体系，增加销售人数。据这位前高管回忆，杜一楠对此犹豫过，但最终还是接受了一日多单和迅速扩张。
虽然不少管理层成员在五六月担忧过这个问题，但比起过程是否正常，杜一楠似乎更看重它带来的实在结果。他那时在24券的角色更像一位融资经理—将VC要的营收指标分配给下面执行，再拿着执行效果向VC要钱。
在那个团购市场井喷式发展、见面打招呼“你今天团了吗？”的时段，这样的扩张让包括24券在内的许多团购网站，忽视了一个问题：市场潜力究竟还有多大？消费者对团购的热情还能保持多久？
若不是资本市场六月寒流来袭，24券们或许还是不会停下来想想这个问题。
急刹车后的失控
2011年6月，中国概念股突然集体跳水；仅四天时间，TMT（即科技、媒体、通讯）概念指数暴跌15.39%。美国IPO市场的大门开始对中国公司关闭。同时，欧债危机加深，一些私募和基金开始着急退出。当时都已拿到融资的五大团购网站—窝窝、拉手、美团、满座和24券，开始摆出“军备竞赛”的架势，为最先冲到终点，抢夺VC手中不可多得的资源。
之前经历的所有热情笑容似乎还僵在脸上，互联网泡沫就这么突然破了。一位前24券高管回忆，“那段日子，杜一楠连续好几天脸色都不好看”。6月1日，部分管理层觉察到24券资金出了状况。同期窝窝团和拉手网也出现单月巨额亏损。对资本动向高度敏感的杜一楠，开始察觉到下半年融资的难度和紧迫性，“他应该是所有团购网站中，最早踩刹车的人”，一位业内人士对《时间线》说。但杜一楠踩下刹车后，24券并未停下。
在公司总部已经叫停扩招时，许多地方站点并没有及时贯彻，仿佛一辆长长的列车，车头已经开始转弯，但后面的车厢还在直行。与此同时，在资本市场的“胁迫”下，杜一楠几乎不得不犯下第二个战略失误：抓毛利和盈亏平衡。
“这就像一群死刑犯，谁先跑到终点，就能得到免死药丸。”知情人士告诉《时间线》，“为了可能的不死，24券跑太快，跌了重重一跤，摔死了。”
“我们烧钱的速度太快了。几千个人、房租再加运营，睁开眼睛一天近百万就没了。”前24券高管回忆说，“当时定下的指标，还是力争做全行业第一个盈利的，哪怕盈利一块钱。”抓毛利和盈亏平衡会带来的最大风险是，账面流动资金不足。但当时24券上下的大部分员工，还对危机并不知情，“以为公司很快就要上市了”。
7月，24券突然下令裁员，要求一个月内将员工数量减少一半。有的大区原先规模近百人，裁员后给定名额只有35人。运营商打款从拖欠一个月变成拖欠三个月，催款电话一天多达二三十个。8月底，公司高层开会时得到通知，账面只有一千万元来发工资，无法发放全额工资，只能让员工选择是要基本工资，还是绩效工资。
最初两个月，危情还被控制在几位高层之间。为吸引新VC，公司内外都在尽量粉饰太平。事实上，24券在7月份也确实获得了来自鼎晖的B轮投资。可到了9月，公司缺钱已是人尽皆知的秘密了。连续三个月，24券的营收流水都出现了问题。
与此同时，杜一楠的年轻、管理经验不足以及之前大量引入外部高管与原班团队产生的“企业文化断层”等弊端，也在危难关头一并涌现，加速着24券的崩塌。“杜本人从不出面说裁员的事，”一位被迫离职的高管告诉《时间线》，“让员工感觉他怕承担责任。”危急时刻，公司的管理制度反而愈发混乱。一些在杜身边的高管，情急之下会对职责范围外的事情指手画脚，让下面员工无所适从。执行层的实际难处，也无法反馈给杜一楠。同时，也没有人因工作失误而担责、受惩。
此时，地方站点已愈发告急，深陷债务纠纷，追款的供应商甚至采取极端行为，殴打分站员工。总部却不时爆出恶劣传闻，如“职能部门管理层有贪污行为”，甚至传言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司，备好退路”。一时间，公司上下人心惶惶。
7月到11月，流失大批高管和地方销售团队的24券，迅速从前景光明的互联网新星，陷入无法正常运营的尴尬处境。一位高管离职前给公司留下这样一句话：“我们承诺的，做到了；杜一楠承诺的，没做到。”
2011年底和2012年初，相继爆出Groupon上市股价暴跌，和团宝网遭遇资金链危机等不良讯息，使得团购一众同行的日子愈发艰难。24券、拉手网和团宝网都陷入无人跟投又无法上岸的窘境。经历裁员、出走、资金告急的24券，已内外交困，元气大伤。仅2012刚刚过去的十个月，24券的各地站点，已从原先的一百多个锐减至现在的十几个；销售业绩已跌出团购网站前五位。在杜一楠赴美国寻找融资之时，其与马来西亚投资方的矛盾，终因公司多方告急而不断升级直至激化。
回顾这部“过山车”式的团购泡沫史，有评论称其“写满国内资本市场的急功近利，和互联网创业者的简单粗暴”。一位不愿具名的业内人士对《时间线》盘点诸家团购网站时说，窝窝团徐茂栋的御人之道、技术升级和精品化路线为人称道；美团网王兴对成本和产品品质的把控最为突出；拉手网吴波把市场做得最好；24券虽缺乏战略，但的确训练出一批销售能人。
时至今日，走到出售24券这一步，有人认为是杜一楠以公司停运要挟股东、不肯让出个人利益的结果。但也有人认为，这是他在为全体员工争取利益的最后一搏。没人知道，杜一楠从中学到了什么。从某个角度来说，这何尝不是新兴的行业及年轻的创业者必经的磨砺。