新乡先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善。也就是主张，比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过工序改善来缩短“生产交付周期时间”（ Lead time）。这正是丰田生产方式的精髓。大野耐一先生本身、其正宗的后继者，甚至对大野先生有非常高评价的 TOC（ Theory of Constraints）理论的高德拉特（ E. Goldratt）博士，都反复地强调丰田生产方式的核心原理，是改善对顾客附加价值的流动（ Flow），也就是让“原材料半成品成品”流动起来，成为没有停滞的整体流动。一部分产业界人士认为，丰田生产方式就是单纯地消除浪费、降低成本，却是在这一点上有着根本的误解。
所谓的作业改善就是努力提升设计信息“复制、传递”的效率，也就是生产率，工序改善则是提升“接受”设计信息方面的效率，也就是缩短生产交付周期时间。换言之，大野先生、新乡先生和我都认为，丰田生产方式的基本原则是优先改善后者，也就是“接受”设计信息方面的工序改善。
书中对丰田生产方式的各种分析，均是以彻底地消除一切浪费为目的，探究每种“工序”或“作业”背后的根本原因，寻求“取消”一切的根本性和系统性改善方法，在不能“取消”时再寻找“合并”、“重排”或“简化”的机会。例如： “搬运”的背后往往是布局的分散，将不可去除的“加工”和“检验”等布置在同一个地点，则“搬运”可以被取消。 “停滞”的背后往往是批量型、推动式的生产方式，在布局流水化的基础上进一步采用“小批量”、“单件流”、“同步”的生产方式，则“停滞”也可以被消除。
工序（ Process，也译为“流程”）——从材料流动到成品的过程，同时在时间与空间上发生变化的过程； 作业（ Operation，也译为“操作”）——作业人员与作为其辅助者的机器，同时在时间与空间上变化的过程。换句话说，也可以这样表达： 工序——生产对象（ Object）的变化过程； 作业——生产主体（ Subject）的变化过程。
所以，区别并不在于分析单位的大小，而是分析对象的属性。也就是说： 分析被制造的对象（物）的流动——工序分析； 分析制造主体（人、机）的流动——作业分析。因此，在处理上述生产完全不同的方面时，而有属性不同的分析方法。 工序——从材料到成品的变化过程，而在此生产对象流动的另一面，则持续地出现了不同的生产主体（者），即作业人员与机器； 作业——人与机器在时间、空间的流动中变化的过程，而在此人与机器流动的另一面，则持续地出现了不同的生产对象，也就是产品。
于是，在任何状況下： 若是将材料变成成品的过程，即被定义为“工序”； 人与机器对物料实施行动的过程，则被定义为“作业”。不论是在“生产”、“办公室工作”或更多的“一般场合”，这些原则都是一样的，没有什么不同，都可以认为是一样的。
丰田生产方式对工序中“停滞的改善”，是其一大特征。如果从生产的过程来思考，工序的改善必须优先于作业的改善。
在工序中包含四种现象： 加工——变形、改变材质、组装、分拆； 检验——与标准比较； 搬运——改变位置； 停滞——并未实现上述的加工、检验与搬运，只是在消耗时间。而停滞可更进一步地分为以下两个种类：工序间停滞：整个批量在工序间的停滞，等待上一个批量完成加工、检验或搬运，再处理本批产品。批量停滞：在批量作业中，例如批量中的某一件在加工，其他的则在等待的状态。此等待的状态又可分成尚未被加工与已经加工完成两种。这些等待也发生在检验与搬运的时候。
“工序平衡”的定义是“每一工序均‘等量’地生产”。在此状况下，常会遇到的问题是需要“平衡产量”与“平衡产能”。但在这里，我们必须思考一个重要的事情，也就是丰田生产方式所强调的：“必要量才是生产量”。更详细的说法是，工厂必须生产的必要量，如果在工序系列中产能最低的工序能满足生产必要量的话，则降低其他较高的产能，使其与“最低产能”一致，也就是将生产量降到必要量的水平。必要量才是生产量，按“必要量去平衡”。丰田生产方式主要就是源于这个观点，如果最低工序的产能无法满足必要量时，就需要改善该瓶颈工序，直至满足必要量为止。这时，为了将产能高的机械设备“平衡”，就要特意地降低其运转速度。若不方便这样做，则让其间歇地运转以降低其产能。
即使各设备的产量已经“平衡”，但仍然有“时间的匹配”，也就是“同步”（流动）的问题。如果前工序已经完成，却无法立刻流至后工序的话，就会发生工序间停滞。实际上，如果已经做到“工序平衡”的话，同步就很容易解决。以往，大家为了防止工序间停滞，都强调“同步”的重要性，但实际上并没有明白地表示出“同步”背后“工序平衡”的重要性，结果大家都只关注“同步”，而没有解决作为“同步”基础的“工序平衡”。这样的做法，导致大多数人都认为，很难做到‘同步’的结果。
丰田生产方式的最大特征，就是对“停滞”进行改善，但是“停滞”对加工、检验、搬运出现的问题具有补偿缓冲的作用。实际的做法，应该是先改善加工、检验、搬运出现的问题，然后“停滞”就自然地得到了改善。
相对于各个工序要素，有加工作业、检验作业、搬运作业与停滞的存在。一般来说，各作业共通的内容可区分，如图 3-1所示。 准备、收拾作业——包括所谓的更换模具与工具，主要是发生在一个批量作业的前后。 主体作业——完成各工序主体功能的作业 加工——实际对产品切削； 检验——实际检查产品的质量； 搬运——实际变更产品的位置； 停滞——产品储放在货架上。辅助作业——对主体作业起到辅助作用的作业 加工——将产品装置在机器上或从机器上卸下； 检验——为检验而取放产品或检具； 搬运——为了搬运而装卸产品于搬运器具； 停滞——将产品放入货架或从货架取出的作业。 与人无关的宽放——与作业有关的“非规律性发生的作业”，例如：作业宽放——与作业直接有关的“非规律性发生的作业”，例如加注润滑剂、涂抹离型剂、清扫切削屑、管理缺陷品与机器故障的处置；车间宽放——各作业都会发生的“非规律性作业”，例如领取材料、更换产品的容器。 与人相关的宽放——与作业无关，对作业员所给予的“非规律性宽放”疲劳宽放——休息，对人作业疲劳的补偿；生理宽放——饮水、擦汗、上厕所等，对人的生理需求所给予的宽放。
丰田生产方式最大的特点被认为是“ Just-in-Time”，但那仅是为了实现“零库存”的手段而已。所以，用什么样的方法来实现“零库存”，才是其最大的特点。丰田生产方式中，彻底地认识“工序是由加工、检验、搬运、停滞所构成，但其中能增值的只有‘加工’”。在改善“检验”与“搬运”的同时，对以往放任、形同忽略的“停滞”，却错误地认为，“停滞可缓和工序间所发生的问题，有其用处”，“它是恶魔，但是必要的恶魔”，而将重点放在必要性上。然而，丰田生产方式非常强调“过量生产的浪费”，它不是“生产过多”，而是对“生产过早”大加批判，从而强调应该要彻底地消除“生产过早”的浪费。
丰田在排产管理上与一般的工厂不同，最不同的两点是： 基本上是以“接单生产”为方向； 彻底坚持“零库存”。
在丰田生产方式中认为“让它流动”是基本条件，并强调如果无此条件，丰田生产方式将无法运行。让它能“流动”，就是“流水线化”，因此需要以下的必要条件： a.各工序必须工序平衡与同步（流动）； b.各工序间都必须实施“单件流”的流动作业方式；除此之外也希望： c.实施小批量生产。但若实施了“单件流”，将会显著地增加搬运的次数，因此必须有以下的两个对策： a.改善工厂内的布局，实现不需要搬运或极简单地搬运； b.以传送带等的简单搬运手段连接各工序。
在进行团队的“流动作业”时，一定要追求同步（流动），也就是绝对需要追求生产线的平衡。因此，一定需要彻底地进行作业分割或是设定标准作业，并努力地让设定效率的损失最小化。但不论如何仔细地设定，在实际作业时一定会发生标准时间的波动。于是，“储存于操作员间的库存扮演着吸收工序间作业时间波动的角色，而可避免操作员间的互相等待”，这样的对策被普遍地使用。如果只为了吸收波动、实现缓冲功能的话，一般在工序间有“一个库存”就足够了，但即使如此，实际上可以看到“几个”或是“十几个”的库存。
在丰田生产方式中：在工序的中间是没有库存的；如果作业延迟了，相邻的操作员会努力地帮助落后的操作员。这就是“互助合作方式”、“不需要库存，却可吸收工序间的波动”的方法。
彻底地探索丰田生产方式的根源的话，就会发现，其最理想的形态，就是一贯的从原材料的制造（锻造、铸造、冲压）开始，机器设备加工、零件装配、到局部装配与最终装配“持续的以单件流来连接”。
在丰田生产方式中特别强调“生产的均衡化”，它是丰田生产方式的一大支柱。对此有以下的说明：丰田生产方式，就是为了实现“前道工序”只生产“后道工序”取走的数量。因此，所有的生产工序为了可以在必要的时候生产必要的数量，必须准备好所需要的人力、设备与其他的生产要素。在这种状况下，如果后道工序在向前道工序领取物料的“数量”和“时间”都是离散状态的话，那么前道工序就不得不保持人力与设备的冗余，那将造成非常大的负担。后道工序向前道工序领取物料的离散性越大，则前道工序所必需准备的人力与设备的冗余就要越大。此外，丰田生产方式通过“看板”，不仅对丰田汽车工业工厂内的各个生产工序，还包括了对外部供应商的生产工序，以所谓的同步（流动）来连接。因此，如果在最终工序的生产或者需求是离散的话，其不良影响将会逐级向前道工序传递，直至零部件供应商。为了防止这样的恶性循环，首先是汽车制造商，更明确地说，是丰田汽车整车装配线的生产波峰，必须被分割（削减）到更低的水平，同时，生产波谷需要变得更浅。通过削峰填谷，使得流动的表面更平静无波。丰田生产方式将这样的做法称为“生产的均衡化”。
在经历彻底的考虑之后，“需求与产能的调整，以及库存的存在，是两个调整冲突导致的现象”，以往的这一想法被完全颠覆了，导入的是全新的“需求与产能调整系统”。这正是卓越的丰田生产方式非常具有原创性的一点。
在以往的流程管理系统中，大都将“需求计划”区分为以下的三个阶段： 主排产计划——年度的需求计划； 中期排产计划——月度的需求计划； 详细排产计划——1 ～ 3天的需求计划。这些需求计划可能是“预估计划”或是“可执行计划（确定计划）”，主要是根据接单到交货的周期（ D）与生产周期（ P）的关系来决定。一般来说： 因为主排产计划横跨的周期长，所以大都是根据预估的需求作出的“预估计划”。 如果“确定的订单”可以在生产周期之前确定，那么中期排产计划可以是“确定计划”，否则就仍然是“预估计划”；如果计划是一个月确定一次，在该表计划的较早期就会是“确定计划”，但是该计划的后期，就会成为“预估计划”。因此，结果就是生产计划会不断地变更，从而造成一片混乱。详细排产计划虽然横跨周期短，但是如果生产交付周期“ Lead Time”比确定订单的时间长，那么详细排产计划也必然是“预估计划”。所以，到底是要执行“预估计划”或是“确定计划”，这与“计划周期的长短”并无关系，主要是取决于确定订单时间的长短与生产交付周期的关系。以上描述可以称之为： 预估计划——预估生产； 确定计划——确定生产。然而，即使该产品的本质是“按订单生产”，也有其确定的特点，但是如果确定订单的时间是短于生产周期的话，我们仍然不得不进行“预估生产”。因此，接到订单到交货的时间与生产周期的关系，对是否能确定生产具有决定性的影响。
如果我们进行“预估生产”，就无法保证预估可以 100%实现。因此，将无法避免成品库存的出现，一旦持有不必要的库存，就很有可能会蒙受巨大的损失。以往，对这个问题的主要对策是，“尽一切努力请客户提前更早确定订单”。但是，客户往往有自己的立场。除此之外，如果是一般大众购买的商品，还牵涉到诸如商品的种类、数量与时间等，都是不确定的要素。即使是这样，我们是否只能得出除了“预估生产”之外，别无他法的结论呢？丰田生产方式因为坚持根本不考虑“预估生产”，而是以“按订单生产”为导向，所以不会要求“提前更早确定订单”；相反，而是以“彻底缩短生产周期”为导向。所以，需要思考以下的对策： 采用“快速换模 SMED系统”以实行“小批量生产”，大幅地缩短生产周期； 采用“工序平衡、同步（流动）与单件流作业”，大幅地缩短生产周期； 采用“快速换模 SMED系统”，可迅速地对应订单的变更。如果采用了以上的方法，在以下两点上，可以显著地减少“成品库存”： 可在接到确定订单之后再开始生产； 因为只做极短时间内的预测，所以可以明显地提升预测的准确率。
工序的内容由“加工、检验、搬运、停滞” 4种要素组成，而“只有加工是会提高附加价值的要素”。其他的“检验、搬运、停滞是不会增加附加价值的工作”，而只是“会增加成本的工作”而已。因为丰田生产方式是以彻底地消除浪费为方向，所以“不会增加附加价值的工作都是‘浪费’”，所以，无论如何都必须消除“检验、搬运、停滞”。
当我们越追求丰田生产方式的想法，就越会发觉其本质存在着消除“过量生产的浪费”，也就是“消除停滞”、“零库存”等所有方面浪费的识别与消除。在此意义上，认为“丰田生产方式是在全面否定生产管理上盲点的‘停滞’，也就是在以往被认为是有用的库存上的意识革命，它是一个革新的生产方式”，才是极为正确的理解。也就是说： 需求的本质是接单生产，它具有多品种少批量的特点； 为了对应上述的状况，必须彻底地实施“小批量生产”，因此产生“需要大幅地缩短换模时间”的强烈需求，进而发展出“快速换模 SMED系统”，并获得显著的进展； 又因为需要大幅地缩短生产期间，从而采用了“单件流作业”，并从装配工序逐步地回遡到上游工序，以“从零件加工到装配工序的一贯流动”为方向； 在“零库存”的严苛条件下，试图达成上述目标并获得成功的事实中，可以发现丰田生产方式的卓越思考，以及它为什么会有如此惊人收益的根本理由。如果公司不作此根本性地理解，而只是模仿表面的“丰田生产方式”，认为“丰田生产方式是一个 Just-in-Time的领料方式[ 27]”，而匆忙采用的话，将会带来相反的效果，不仅会造成自家公司的困扰，更可能会让零件供应商非常困扰。对于这一点，公司必须先要有正确的理解。
丰田生产方式具有“消除库存”的一大特征，只有在“消除库存”的立场上思考，才能正确地理解“ Just-in-Time”、“均衡化”与“并行作业（ Nagara）”的意义。
丰田生产方式所强调的两大支柱之一是“有人字旁的自働化”，但我并不认为如此。实际上，丰田生产方式是由以下两点所支撑：零库存；降低工时。恰当的理解应该是，“有人字旁的自働化”是降低工时的对策之一，且被强调为其中最高层次的手段。丰田生产方式的两大目标之一是“降低工时”，因此他们从很早就开始研究“人与机器的分离”，其终极目标是将人的智能赋予机器的“自働化”。
生产的结构与丰田生产方式
如果我们以生产的结构为基本来思考丰田生产方式的特点，就会得到以下的结论。
整体观的特点—— ①彻底地消除浪费，以便能“降低成本”。 ②消除浪费的两大支柱是：“避免过量生产的浪费”，也就是“零库存”；降低工时，力图实现的“少人化”。 ③为了能够实现“零库存”，采用“小批量与工序平衡、同步（流动）与单件流作业，”从而能够实实在在地通过“快速换模 SMED系统”大幅缩短生产周期。 ④需求的本质，是“接单生产”，同时，为了能在“零库存”的条件下实现“接单生产”，必须立志从根源上进行改善。 ⑤彻底坚持“必要量才是生产量”的想法。
工序观的特点—— ①加工——有效地活用分工之外，同时运用 VE（ Value Engineering）与 VA（ Value Analysis）。 ②检验——为了实现不制造不良的检验，有效地实施“防错”功能。 ③搬运——为了消除搬运，尽量采用按工序顺序的设备布局。 ④停滞——彻底的“零库存”，消除下列等待：工序间等待——以工序平衡与同步（流动），而让工序等待为“零”，或者有效地运用“总库存量管制”；批量等待——实施“单件流”作业，从而消除批量等待。为了能够实现“单件流”作业，也需要“改善布局”。 ⑤推动“并行作业 Nagara[ 1]”系统。
作业观的特点—— ①准备与收拾作业（如换模作业）——采用“快速换模 SMED系统”系统或是“一触即换”系统。 ②主作业（主体作业 +辅助作业）；采用多机作业，特别是“多工序作业”；采用“有人字旁的自働化”。 ③宽放——实施诸如“消除孤岛”的集中宽放，实现“少人化”。 ④因为最终的目的是“降低工时”，所以要积极地执行“少人化”，而非“省力化”。
在进行了以上的分析研究之后，发现丰田生产方式就是： 将以往许多公司基于“成本主义”的经营理念，改为“非成本主义”，并坚持“降低成本才能生存”，追求彻底地消除浪费； 反省从前美国式的根据预估进行的大量生产与大批量生产，并基于日本市场的特性，认清了“接单生产才是需求的本质”，同时，在“零库存”的条件下，挑战小批量生产，解决一个又一个历史难题，从而创造出新的生产方式。综上所述，我们可以这么认为，丰田生产方式之关键，在于其实行了“生产的思想革命”。
本章总结丰田生产方式，追求彻底地消除浪费。 从工序的角度来说：强调过量生产的浪费，也就是强调“零库存”；基本上是以接单生产为目标，为此，要大幅地缩短生产周期，用“快速换模 SMED系统”是最基本的必要条件。 从作业的角度来说：强烈地以“降低工时”为目标，为此采用；改善作业以减少工时；将人的工作转给机器以减少工时。认为如果能降低成本，即使机器的稼动率不高也没有关系。
为了能够彻底地消除浪费，相对于传统的生产方式，丰田生产方式有了革命性的改变。其最大的特征是否定了以轻率的预测为基础的预估生产与大批量生产，而是在“零库存”的严格条件下，以按订单生产为努力方向，进行小批量生产。推行丰田生产方式，就等于需要推行“思想革命”。第一，工序层面，消除那些所谓的为了缓冲生产的不稳定而存在，被当作是“必要之恶”，甚至是“有用”的库存。换句话说，就是强烈地要求消除过量生产的浪费。需要正确理解的是，必须彻底消除的绝对不仅是超过数量的生产过多，还包括是排产计划上的过量生产，即时间上生产过早。
不要容忍不稳定的状态，不能有治标不治本的逃避态度，而要对根本原因进行彻底地分析，予以解决。第二，在作业层面，以降低成本为前提，彻底地减少工时；另一方面，不一定要维持机器的高稼动率，而且，只要能减少工时，机器稼动率低也没关系。机器稼动率低的话，会促进工厂采用多机作业与多工序作业。也就是说，尽可能地实施“少人化”是非常重要的，之后就成为“有人字旁的自働化”，进而发展成“前自动化”。
消除浪费的第一支柱是“零库存”接着，思考“要消除什么浪费”，自然就想到了以往被认为是“必要之恶”、成为管理盲点的“库存”。思考“为什么需要库存”，进而下定决心，这就是必须消除的大浪费。“ Just-in-Time”的理念就此萌芽。被认为是极有效率的美国式大批量生产方式，实际上只会产生大量的产品库存。所以，需要对这种生产方式持有怀疑态度，进而发展出接单生产的理念。因此需要： 小批量生产； 大幅地缩短生产周期。
消除浪费的第二支柱是“减少工时”接着，为了降低成本，考虑到的“彻底消除浪费”的行动，是减少工时。为此，要实行下列三种措施： ①改善人的动作； ②集中（整合）宽放； ③将人的动作转移给机械。同时要了解，仅仅实行“省力化”是不行的，如果不能做到“少人化”，是不会有降低成本的实际效果的。更进一步地思考，即使已经将人手的工作转移给了机器，为了能够让机器完全独立于人，必须让机器在切削完之后能够自动停止。只有采用了这样的设置之后，接下来才能够考虑采用所谓的“多机作业”。
丰田生产方式，最大特点的有下列这些 （1）认为企业只有靠降低成本才能获得利润，以彻底消除浪费为努力方向。 （2）认识到需求的本质并非预估生产，而是接单生产。 （3）为了“彻底消除浪费”，需要从以下方面着手： ①在工序层面虽然传统上库存都被认为是“必要之恶”，甚至是以“必要”为重点来看待，但库存之恶毕竟还是“恶”。其一大特点，就是彻底地击溃将库存视为必要的观点，彻底消除库存或过量生产的浪费。 ②在作业层面认知到作业是由人与机器这两个要素来进行，并且一般来说，人的成本比机器成本高。所以，降低工时正是降低成本非常有效的手段。由此得出结论，机器的稼动率不是非高不可。这也是另一大特点。例如，在讨论库存与机器稼动率的对立的时候，最终决定事情的出发点是，在降低成本方面谁更有效。目前大多数情况下，大家都只讨论怎样提升机器稼动率，但需要了解的是，提升稼动率仅仅是降低成本的一个手段而已，需要与“降低工时”一起来思考，哪一种方法对降低成本更有效。这也是丰田生产方式的另一大特点。
丰田生产方式是要从干毛巾中进一步拧出水。这正是“彻底消除浪费”的意义。在丰田生产方式中，常常提到所有对工序的进展没有贡献的事情都是浪费，也就是说无法增加附加价值的事情都是浪费。对于能够被一眼就看得出来的浪费，大家感到非常高兴去消除它们。但是，不被大家认为是浪费的“浪费”却往往堆积如山。其中有两种：一种是已经注意到是浪费，但是没有办法的；另一种，虽然是浪费，但却没有被注意到。丰田生产方式，是追求彻底地消除这两种浪费的方法。
从这个意义上来说，应该从下列思路来正确理解丰田生产方式： 中心是“彻底消除浪费”； 外层是“丰田生产方式”； 最外层，包围着“看板系统”。