做 SaaS，讲科学：若不持续，都是伪增长！

文章来自公号：ToBeSaaS

文/戴珂

编辑 /小方

全文 2542字

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“增长”一直是 SaaS 领域最高频的词，同时也是一个最热的词。SaaS 公司做的所有事情，都围绕增长而运转。
尽管在疫情时期，SaaS 公司都在说要逆势增长，但对中国的 SaaS 来说，稳定时期的增长都很难，疫情时期的增长难度更是可想而知。
但是，从美股 SaaS 公司2020年 Q1的收益报告可以发现：美国 SaaS 真的有些逆势增长了。相对为人熟知的美股 SaaS 公司 Q1 的同比增长率，如下表：

要知道，30%的增长率，对于 SaaS 行业已经相当高了。在其它行业，也是极少数能保持如此高的增长率。
这应该是 SaaS 订阅模式的优势，使得 SaaS 能够在短短数年一飞冲天，轻松打造出一个万亿美金市值的新市场。
美国受疫情的影响也不小，为何 SaaS 仍能保持如此的高增长呢？
这又让我们重提“中国 SaaS 增长”的老话题，同样是 To B 的 SaaS， 为何中国 SaaS 看不到增长的趋势？
关于 SaaS 的增长，本文重点讨论的几个问题：

• 从美国SaaS的增速，看SaaS的增长逻辑
• SaaS的中国式增长存在的问题
• 用科学的增长策略才能脱困

01

SaaS 的增长逻辑

每门生意都有它的赚钱逻辑和方法，SaaS 也不例外。
计算增长率的公式非常简单：（本年收入-上年收入）/上年收入。但增长的秘密隐藏在年收入中，从这个公式中是看不出来的，所以我们需要再向下一层计算。
众所周知，SaaS 的收入模式是订阅模式，而订阅收入的衡量指标是所谓的 NDR （Net Dollar Retention），也就是（美元） 收入的净留存 。
NDR的计算公式为： NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue
几家美国 SaaS 公司2020年 Q1 的 NDR 数据为：

从 NDR 中能看出什么呢？
对于一个传统行业，要实现30%以上的增长，堪比登天。但在 SaaS 行业，如果净收入留存率是120%，只需再做10%的新客户收入，就能变身为一个高增长业务。
对于订阅业务来说，净收入留存率是增长的核心，美国 SaaS 高增长的秘密也在于此。
在美国 SaaS 行业，NDR 超过130%才能称为优秀，NDR 的中位数大约在110%左右，再往下就很一般了。
那么，NDR 为130%是什么概念？比如：去年营收1亿元，今年即使把整个销售团队都解散，一个新客也不做，还能收入1.3亿元。
此外，稳定的净收入留存率代表着营收的高度可预测性，才使得增长率看起来不会忽高忽低。

从 NDR 的计算公式还可以看出，NDR 对增长率产生贡献的核心在于：没有客户流失。
中美两国 SaaS 增长率的巨大反差，最主要原因在这里。

02

中国式增长为什么难以实现

SaaS 的中国式增长过于简单直接，SaaS 的增长要么是靠嘴，要么是靠腿。
所谓“靠嘴”，就是只说客户数增长数据，动辄几十万、数百万的客户增数，这真能“吓坏”国外同行。至于营收的增长，那是企业机密，一般人不告诉他。
所谓“靠腿”，就是找大量的销售人员，用人海战术增加营收。这个办法大家都熟悉。不同的是：有没有那么多钱，去铺那么大的摊子。
中国式增长常常把增长和增加混为一谈。举个栗子，如果近5年来，每年营收都比上一年多，这可以叫做5年连续增长；如果只是偶尔一年比前一年营收多，那只能叫增加。
这就类似于一个说法，一个人做一次好事不难，难的是做一辈子好事。用在增长的定义上，就是 可持续的增长才叫增长 。
所以， 中国式增长的问题在于，因为增长的逻辑不对，导致增长不可持续。

当然，对于有追求的 SaaS 公司，若只依靠 NDR 的“躺赚”模式，那么，SaaS 只能是个普通生意，发不了大财。所以，要实现高增长，还得通过销售新客户来做未来收入的储蓄。
特别是对于中国 SaaS 公司来说，客户走掉的速度比新进的还快。不销售新客户，营收数据会变得很难看。
从理论上讲，靠销售的人海战术，确实能实现任意高的增长率。假如一家 SaaS 公司去年找一万名销售做到1亿，今年找两万名销售就能做到2亿，增长率100%。
有人用单位经济的理论来表述，如果销售员的销售收入大于其成本，这种方法就是可行的。其实，这还是卖传统软件的思维，没有弄清楚 SaaS 的盈利逻辑。
实际上，这种“靠腿”的增长方法之所以不可行，是因为 SaaS 订阅模式回款的周期性特点：回款不是一次完成，订阅费用要按年回款。这就有问题了…
随着销售人数的增多，销售的成本（底薪+提成）也大幅提高，这些成本都会被分摊到获客成本（CAC）中。而企业只有消化掉 CAC 之后才可能有利润；而 CAC 越高，消化所需时间就越长。
从财务模型上，这件事可以用 CAC 的回本周期来衡量业务的合理性。CAC 回本所需年数的计算公式也非常简单：（上年市场&销售费用）/（本年 ARR-上年 ARR）。
在 CAC 回本之前，这段时间内公司都没有盈利的可能，也就是说要靠烧钱支撑公司。
这需要支撑多长时间呢？在合理配置市场销售资源的美国 SaaS 公司，平均约需要1.5年左右。
对于中国企业环境来说，即使客户能够持续续费，这个时间也可能会长达数年，再多的融资不能支撑这么久。如果客户在这期间流失而不再续费，投入的市场销售成本就没有产生什么收入。
所以说，靠腿的增长方式不但不可持续，还会给公司带来风险。

03

科学的增长策略

中国 SaaS 公司陷入了一个怪圈：增长率低是因为净收入留存低，而净收入留存低，是因为流失（churn）大。
那么，流失大是什么原因呢？
流失大的本质是客户质量差。 但这个“锅”应该是 SaaS 公司背，而不该让客户背。既然有那么多优质客户，为什么一定要合作那些原本就不适合的客户呢？
所以，客户质量差是因为销售质量差，一家客户能否陪你一路走下去，在销售完成那一刻就确定了。
大部分 SaaS 公司，从销售的招聘和培训开始就跑偏了。实际上， SaaS 销售员的首要任务不是成交，而是找到可合作的优质客户，其次的责任才是成交。
更极端的说法是，除非是提供简单工具的 SaaS 公司（才需要销售员），大部分 SaaS 公司，它们并不需要销售，更不需要那么多推销员。

也就是说， 销售员这个角色，在 SaaS 公司应该被定义为播种者，而非收割者 。因为只有对的客户，才能成为优良的种子，能保证活到收获期，并带来预期的回报。
有销售负责人在聊起这件事时表示：道理很对，但是不好操作。
这里给三点建议：
第一，建立销售质量评估制度。对每家新签客户进行适合度评估，以保证种子是对的。无需复杂，几个指标即可。如果真有问题，也可以在交付前引导解决，或者放弃。
第二，改变培训导向和调整提成制度。引导价值成交，树立 SaaS 的销售业绩导向。
第三，招聘合格的业务顾问，而不是推销员。
能做到这三点的确不容易。但无论如何，增长的重要性对于 SaaS 公司来说，都是第一位的。
一个没有增长的 SaaS 公司，无论是对投资人、还是创业者，都没有太多存在的价值。
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