产品 • 互联网产品经理和硬件产品经理

硬件PM是生意人，互联网PM是设计师

1. 一款硬件产品从策划到发布要经历哪些阶段？

07年前，还是功能手机、以及WM/塞班/UIQ等前智能系统的时代，软件系统还不是主要竞争力。整个产品以外观、功能为主打，一款产品从策划到发布的过程一般是这样的：

• 做方案：

1. 研究市场需求
2. 出MDR，定义市场需求（定目标人群、定卖点、定关键特性、定价）
3. 和ID（工业设计）团队一起出方案，出效果图
4. 拿方案在内部评审可行性，直到比较有把握
5. ID开始设计和打样，做Mockup
6. 做市场调查，找用户提提意见
7. 拿方案去对客户宣讲，看看客户的反馈（一般是合作过的老客户，比如运营商、渠道商；新客户都是拿成品去拓展的）
8. 根据市场调研反馈修改设计

• 研发和生产

1. ID团队出正式的方案（中间需要反复修改设计、去喷漆厂调色、做高保真Mockup）
2. MD（结构设计）出结构方案
3. 硬件出硬件方案
5. MD和硬件一起选购元器件，定BOM
6. 软件研发软件方案
7. 开模，需多次修模
8. 量产

2. 互联网PM和硬件PM的主要区别

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• 功能： 不及预期，会抱怨；达到预期，则无感；超预期，就尖叫。

1、和软件功能的多样性不同，硬件产品的核心属性屈指可数。
2、在硬件领域，之所以不谈功能实现，要谈论用户预期。是因为预期本身，不仅包含了功能实现，还包含有实现程度，用户不仅关心有没有功能，还要关心功能的程度怎么样。
3、在互联网领域，大家很少提及预期，因为产品是免费的，只要有，就是好的。一旦顾客掏了腰包，产品本身就承载有用户的预期。

产品需要在价格和用户预期间，寻找到一个平衡。

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• 定价策略：成本、竞争、创新

一般来说，产品的定价有这么几种：
1、基于成本的定价：以产品的制造成本为基准，考虑固定成本和利润率，计算出来对外售价，这是大多数产品的定价策略。
2、基于竞争的定价：在同等品质下，以更低的售价对竞争对手发起进攻。亚马逊、谷歌的音箱战争、国内的阿里、小米、百度的音箱战争，都是竞争性定价。
3、基于创新的定价：对于前沿创新的产品，往往没有竞争者，这个时候的定价，已经没有了竞争参照，可以在目标消费者消费意愿范围内，选取一个高利润的价位点。大疆旗舰创新产品，最初售价，大多是此般『任性』。

在硬件领域，靠补贴，实现快速抢占和市场垄断，是非常难的。why?
1. 硬件产品的渗透，是渐进式的，不会出现爆发式指数增长。 产品就算补贴，也是需要用户花钱购买。花钱和不花钱，是一个决策的鸿沟。APP下载量可以在某次大规模导流后，出现指数级飙升，但硬件产品做不到，再大的引流，背后也是需要购买。购买需要重决策，绝不是点一个下载按钮这么简单。
2. 促销永远都是短期的，硬件产品的渗透是靠数款产品更新迭代实现的。 一旦把时间拉长，短期割肉式的补贴效果，就会把烫平。到最后，你会发现，只有好产品和好体验，能赢得用户。

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• 开发机制： 快跑的兔子 VS 慢走的乌龟

1. 在硬件制造领域，一味求快，把不确定性留到上市后，风险和代价都是非常高的。如果上市后，发现产品造型错了、性能不及预期、成本过高，再做修改，几无可能！
2. 硬件产品的迭代周期，一般是一年一次，甚至是两年一次；
3. 在核心性能的打磨上，宁可等，也不能急；

1. 猎豹2年做出5款机器人，速度是相当快，但结果呢？产品方向多有错误，这样的速度，值的吗？
2. 苹果做HomePod，声学研发6年，产品发售节点从17年拖延到18年初，真是慢啊，但结果呢？产品发售，立马就让用户认可了HomePod的音质。

	软件产品 互联网思维	硬件产品 整体思维	差异根源
功能	满足需求：如设计一个收藏夹功能	达到预期：如达到200元耳机的音质	新增要素：功能程度
设计	极致的用户体验	软硬一体化：兼顾硬件外观、开发成本和周期	新增要素：硬件体验
高难度设计	开发时间、人力成本	工程可行性、性能稳定性、实体成本
价格	免费： 使用免费、会员收费、广告收费等	成本/价位：成本定价、竞争定价、创新型定价等	从边际成本到实体成本
开发机制	敏捷开发：ABtest，先做再改，持续优化	重决策，项目流程：全面验证、精准目标，一击必中	软件以天更新，硬件以年迭代
定位	产品经理兼任项目经理	产品经理（找业务方向）和项目经理（推动项目执行）
KPI考核方式	用户增长、流量等	收入和利润	互联网产品一般不向用户收费，上线多仍不能变现
成本意识	不太关注	精准成本控制	初期投入高

• 定位不同：领班VS参谋
  

1. 互联网：团队中一般不专设项目经理，就把PM抓来同时兼任。 由于这种”项目经理“并无分配资源的”实权“，又必须推动项目实 施，所以”产品汪“天天跪舔”攻城狮“
2. 硬件：硬件团队中职能团队要广的多，老板难以掌控所有的工作，所以必须专设两类助手——产品经理（找业务方向）和项目经理（推动项目执行）。尽管PM也没有管人的”实权“，但因为身背业绩，所以在业务的发言权要大很多——比如例会上，一般是老板坐镇，所有团队负责人参与，然后产品经理和项目经理轮流汇报工作。在这个过程中，任何问题都可能被提出来，由对应职能部门负责人解释。一旦被被挑战，压力非常大。通过这种狐假虎威的问责机制，加上PM不直接出详细设计PRD（设计方案由ID出），因此PM和职能团队整天扯皮的情况要少很多

• KPI不同：用户考核VS 收入考核

1. 互联网：互联网产品一般不向用户收费，很多产品在上线多年后都不能变现，用收入考核产品经理根本不现实。所以产品经理一般是与运营一起背用户增长、流量等。
2. 硬件：没有互联网那么多眼花缭乱的商业模式。无论市场眼光准不准、方案完成度高不高、产品有没有竞争力、情怀能不能打动人，最终都体现在一件事上——能不能把东西卖掉并赚到钱！所以硬件PM的KPI非常简单粗暴，就是收入和利润是否达标。

• 关注点不同：用户体验 VS 商业价值

1. 互联网：更关注完整的用户体验，对用户心理的揣摩更细腻，比如用切换卡导航还是抽屉导航，用图标按钮还是文字链等等。
2. 硬件：也关注用户体验，但更需要衡量每一点改善的投入产出比，如果不能带来销量的提升就尽可能砍掉。比如我从来没见过哪个传统电视机厂家把遥控器做的好用一些，因为这对销售帮助极小

• 项目追求不同：快速上线 VS 高完成度

1. 互联网：试错成本很低，可以小步快跑，随时掉头。 互联网常常拉一拨人几个月就上线顺便公测，效果不错就加大投入，效果不佳就赶紧换方向或砍掉。上线后就算有严重BUG，也不算事儿，有问题下一版升级就好了。
   2. 硬件：试错成本高，严肃执行。 需要从市场到设计、研发、生产、销售、售后全部团队的重度参与，一旦量产就不能容许有严重BUG。所以在立项起各阶段的检查就需要极为严格，在方案达标后必须及时关闭迭代，保证产品的高完成度。

• 成本意识不同：不太关注成本 VS 非常关注成本

1.互联网：一般初期投入成本很低（只有一些人力投入），用户增长的边际成本也极低。所以互联网PM基本不太需要考虑成本，更关心如何吸引用户。
2. 硬件：而由于每件硬件产品最终都是一笔交易，所以控制成本就极为重要。因此从元器件采购到确定BOM都需要PM深度参与，当然专业意见还是技术部门出，订货过程由项目经理跟。

3. 一款硬件产品的成形需要注意避免哪些坑？

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