产品 • 互联网产品经理和硬件产品经理

硬件PM是生意人,互联网PM是设计师

1. 一款硬件产品从策划到发布要经历哪些阶段?

07年前,还是功能手机、以及WM/塞班/UIQ等前智能系统的时代,软件系统还不是主要竞争力。整个产品以外观、功能为主打,一款产品从策划到发布的过程一般是这样的:

  • 做方案:
1. 研究市场需求
2. 出MDR,定义市场需求(定目标人群、定卖点、定关键特性、定价)
3. 和ID(工业设计)团队一起出方案,出效果图
4. 拿方案在内部评审可行性,直到比较有把握
5. ID开始设计和打样,做Mockup
6. 做市场调查,找用户提提意见
7. 拿方案去对客户宣讲,看看客户的反馈(一般是合作过的老客户,比如运营商、渠道商;新客户都是拿成品去拓展的)
8. 根据市场调研反馈修改设计
  • 研发和生产
1. ID团队出正式的方案(中间需要反复修改设计、去喷漆厂调色、做高保真Mockup)
2. MD(结构设计)出结构方案
3. 硬件出硬件方案
5. MD和硬件一起选购元器件,定BOM
6. 软件研发软件方案
7. 开模,需多次修模
8. 量产

2. 互联网PM和硬件PM的主要区别


  • 功能: 不及预期,会抱怨;达到预期,则无感;超预期,就尖叫。
1、和软件功能的多样性不同,硬件产品的核心属性屈指可数。
2、在硬件领域,之所以不谈功能实现,要谈论用户预期。是因为预期本身,不仅包含了功能实现,还包含有实现程度,用户不仅关心有没有功能,还要关心功能的程度怎么样。
3、在互联网领域,大家很少提及预期,因为产品是免费的,只要有,就是好的。一旦顾客掏了腰包,产品本身就承载有用户的预期。

产品需要在价格和用户预期间,寻找到一个平衡。


  • 定价策略:成本、竞争、创新
一般来说,产品的定价有这么几种:
1、基于成本的定价:以产品的制造成本为基准,考虑固定成本和利润率,计算出来对外售价,这是大多数产品的定价策略。
2、基于竞争的定价:在同等品质下,以更低的售价对竞争对手发起进攻。亚马逊、谷歌的音箱战争、国内的阿里、小米、百度的音箱战争,都是竞争性定价。
3、基于创新的定价:对于前沿创新的产品,往往没有竞争者,这个时候的定价,已经没有了竞争参照,可以在目标消费者消费意愿范围内,选取一个高利润的价位点。大疆旗舰创新产品,最初售价,大多是此般『任性』。

在硬件领域,靠补贴,实现快速抢占和市场垄断,是非常难的。why?
1. 硬件产品的渗透,是渐进式的,不会出现爆发式指数增长。 产品就算补贴,也是需要用户花钱购买。花钱和不花钱,是一个决策的鸿沟。APP下载量可以在某次大规模导流后,出现指数级飙升,但硬件产品做不到,再大的引流,背后也是需要购买。购买需要重决策,绝不是点一个下载按钮这么简单。
2. 促销永远都是短期的,硬件产品的渗透是靠数款产品更新迭代实现的。 一旦把时间拉长,短期割肉式的补贴效果,就会把烫平。到最后,你会发现,只有好产品和好体验,能赢得用户。


  • 开发机制: 快跑的兔子 VS 慢走的乌龟
1. 在硬件制造领域,一味求快,把不确定性留到上市后,风险和代价都是非常高的。如果上市后,发现产品造型错了、性能不及预期、成本过高,再做修改,几无可能!
2. 硬件产品的迭代周期,一般是一年一次,甚至是两年一次;
3. 在核心性能的打磨上,宁可等,也不能急;

1. 猎豹2年做出5款机器人,速度是相当快,但结果呢?产品方向多有错误,这样的速度,值的吗?
2. 苹果做HomePod,声学研发6年,产品发售节点从17年拖延到18年初,真是慢啊,但结果呢?产品发售,立马就让用户认可了HomePod的音质。

软件产品 互联网思维 硬件产品 整体思维 差异根源
功能 满足需求:如设计一个收藏夹功能 达到预期:如达到200元耳机的音质 新增要素:功能程度
设计 极致的用户体验 软硬一体化:兼顾硬件外观、开发成本和周期 新增要素:硬件体验
高难度设计 开发时间、人力成本 工程可行性、性能稳定性、实体成本
价格 免费: 使用免费、会员收费、广告收费等 成本/价位:成本定价、竞争定价、创新型定价等 从边际成本到实体成本
开发机制 敏捷开发:ABtest,先做再改,持续优化 重决策,项目流程:全面验证、精准目标,一击必中 软件以天更新,硬件以年迭代
定位 产品经理兼任项目经理 产品经理(找业务方向)和项目经理(推动项目执行)
KPI考核方式 用户增长、流量等 收入和利润 互联网产品一般不向用户收费,上线多仍不能变现
成本意识 不太关注 精准成本控制 初期投入高
  • 定位不同:领班VS参谋
    产品 • 互联网产品经理和硬件产品经理_第1张图片
  1. 互联网:团队中一般不专设项目经理,就把PM抓来同时兼任。 由于这种”项目经理“并无分配资源的”实权“,又必须推动项目实 施,所以”产品汪“天天跪舔”攻城狮“
  2. 硬件:硬件团队中职能团队要广的多,老板难以掌控所有的工作,所以必须专设两类助手——产品经理(找业务方向)和项目经理(推动项目执行)。尽管PM也没有管人的”实权“,但因为身背业绩,所以在业务的发言权要大很多——比如例会上,一般是老板坐镇,所有团队负责人参与,然后产品经理和项目经理轮流汇报工作。在这个过程中,任何问题都可能被提出来,由对应职能部门负责人解释。一旦被被挑战,压力非常大。通过这种狐假虎威的问责机制,加上PM不直接出详细设计PRD(设计方案由ID出),因此PM和职能团队整天扯皮的情况要少很多
  • KPI不同:用户考核VS 收入考核
  1. 互联网:互联网产品一般不向用户收费,很多产品在上线多年后都不能变现,用收入考核产品经理根本不现实。所以产品经理一般是与运营一起背用户增长、流量等。
  2. 硬件:没有互联网那么多眼花缭乱的商业模式。无论市场眼光准不准、方案完成度高不高、产品有没有竞争力、情怀能不能打动人,最终都体现在一件事上——能不能把东西卖掉并赚到钱!所以硬件PM的KPI非常简单粗暴,就是收入和利润是否达标。
  • 关注点不同:用户体验 VS 商业价值
  1. 互联网:更关注完整的用户体验,对用户心理的揣摩更细腻,比如用切换卡导航还是抽屉导航,用图标按钮还是文字链等等。
  2. 硬件:也关注用户体验,但更需要衡量每一点改善的投入产出比,如果不能带来销量的提升就尽可能砍掉。比如我从来没见过哪个传统电视机厂家把遥控器做的好用一些,因为这对销售帮助极小
  • 项目追求不同:快速上线 VS 高完成度
  1. 互联网:试错成本很低,可以小步快跑,随时掉头。 互联网常常拉一拨人几个月就上线顺便公测,效果不错就加大投入,效果不佳就赶紧换方向或砍掉。上线后就算有严重BUG,也不算事儿,有问题下一版升级就好了。
    2. 硬件:试错成本高,严肃执行。 需要从市场到设计、研发、生产、销售、售后全部团队的重度参与,一旦量产就不能容许有严重BUG。所以在立项起各阶段的检查就需要极为严格,在方案达标后必须及时关闭迭代,保证产品的高完成度。
  • 成本意识不同:不太关注成本 VS 非常关注成本

1.互联网:一般初期投入成本很低(只有一些人力投入),用户增长的边际成本也极低。所以互联网PM基本不太需要考虑成本,更关心如何吸引用户。
2. 硬件:而由于每件硬件产品最终都是一笔交易,所以控制成本就极为重要。因此从元器件采购到确定BOM都需要PM深度参与,当然专业意见还是技术部门出,订货过程由项目经理跟。

3. 一款硬件产品的成形需要注意避免哪些坑?

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