爱德华·琼斯（Edward Jones）公司

爱德华·琼斯（Edward  Jones）公司

 

1998年，爱德华·琼斯公司是金融服务行业中最大，且最盈利的零售经纪商之一，但是很少有人知道它的名字。琼斯公司拥有3,900个分支机构，较之Merrill Lynch公司为5比1还有余；而且琼斯公司拥有4,000个投资代理的队伍，这使得它成为第七大全面服务零售商。在20世纪90年代，琼斯公司股本的平均税前收益为36％，这不仅超过了全国全面服务零售商的平均水平（18％），而且超过了那些比它更有名的竞争对手，如Merrill Lynch公司（33％），A G  Edward公司（31％）和Paine Webber公司（20％）。

琼斯公司和它唯一的经纪机构在公众心中形成了这样一种形象：即为农村投资者提供谨慎的金融建议，媒体的宣传也加强了这种形象。最近，《财富》杂志以“华尔街的沃尔玛”为题来描述此公司的特征。1998年，琼斯公司处于高速的扩张过程之中，希望到2004年，能够发展到10,000个机构，其中包括英国的400个机构和加拿大的1,100个到1,500个机构。约翰·巴奇曼（John Bachman），琼斯公司的经营主管，认为增长是生存的首要条件。《财富》杂志如此概括其经营理念：

为什么要进行这种扩张呢？第一个原因是出于实际的考虑：在一个市场中，琼斯公司需要更多的经纪人在全国范围内做广告，在更广泛的基础上扩展其技术，并且分摊其它的日常开支。第二个原因是出于战略上的考虑：不仅对手的经纪公司在成长，而且贴现公司，银行和基金公司也都纷纷进入琼斯公司的市场。如果公司不能快速增长，成为主要的金融服务公司，那么，无论它在客户心目中多么重要，它都会最终失去这个位置。毕竟，既然视窗系统能够控制局面，谁又会真正在乎苹果公司是否制造了好的计算机呢？

随着新的竞争对手，运送机制和整个金融零售服务行业的产品激增，巴奇曼和他的合作者（公司仍然是私人所有）每天都面临着新的发展。琼斯公司凭着在个人服务方面坚定的信念和谨慎的投资，能够保持领先或者是会被超越吗？

 

20世纪90年代后期的零售金融服务

在20世纪的最后30年，针对个人投资者的新的金融服务出现突飞猛进地增长。在20世纪90年代后期，全面服务经纪公司，贴现公司、互助基金公司、商业银行、保险公司和独立的金融计划者都希望能够在消费者巨大的金融资产中分得一杯羹。在1998年末，大约8,000万美国的个人投资者拥有超过14.5万亿美元“流动”资产，以及在证券市场上通过退休金计划、个人信托和寿险保单而间接拥有2.7万亿美元资产。总之，美国投资者的金融资产在20世纪90年代翻了一番多，从1990年的15万亿美元增加到了1998年的30.3万亿美元（见表1）。

据估计，全球零售金融服务（包括消费者信贷和抵押）带来了2.3万亿美元的净收入和2,900亿美元的税前收入。到2002年，这些数字有望分别增加到3万亿美元和3,800亿美元。在1996年年报中，Charles Schwab估计在美国，全面服务经纪公司控制了大约40％的客户“可投资”资产。商业银行（30％），互助基金公司（10％），公司信托（7%），金融计划者（6％），折扣经纪公司（4％）和保险公司（4％）控制了剩余的市场。其中，美国的20,000个已注册的金融计划者是增长最快的机构，这些金融计划者有很多也是律师或会计。

全面服务经纪业  五个最大的全面零售经纪公司——Merrill Lynch公司，Salomon Smith Barney公司（花旗集团的附属机构），Morgan Stanley Dean Witter公司，Prudential证券公司（Prudential保险公司的附属机构）和Paine Webber公司——在1997年，在美国证券行业1,150亿的收入中占据了20％到50％的份额。他们一起雇佣了47,500个零售经纪人，在全球范围内拥有2,300个机构（见表2和表3）。这些公司中，有两个是最近由实力雄厚的投资银行和大的零售公司合并而成的。Morgan Stanley公司是一个先进的投资银行，在1997年5月与零售经纪公司、信用卡巨头Dean Witter公司合并。1997年11月，Salomon兄弟集团，一个强大的认购和贸易公司也与Smith Barney公司合并。

一般而言，全面服务经纪公司资金充足，能广泛提供零售产品和服务，包括无票证债券，贵金属，外国债券，期权，期货，商品，抵押，信用卡，保险和贷款等。客户被就近安排给附近的分支机构，这些分支机构给客户提供投资建议并进行交易。通常，这些建议都以消费者的短期和长期投资目标为基础，并力求突出个性。

全面服务经纪公司创造了具有不同服务水平的多种帐户选择。收取交易佣金的帐户仍然占主导地位，其范围从允许消费者买卖证券的基本帐户到Merrill Lynch公司的现金管理帐户（CMA），现金管理帐户能自动的将现金余额归入到货币市场基金且提供支票和借记卡。通常，每笔交易的佣金为200美元到300美元，而且佣金率是可以协商的，对于其偏爱的客户可以给予高达70％的折扣。多数全面服务经纪公司也对于资产超过10万的客户提供以费用为基础的或者说是“捆绑的”帐户。这些帐户每年给客户提供一个特定数量的免费股票交易，以换得投资资产的年度费用。经纪公司力图让客户使用以费用为基础的帐户，因为他们认为和佣金相比，这些费用能提供更稳定的收入流。例如，Merrill Lynch公司希望在2001年能将使用费用帐户的客户的比例从6％增加到20％以上。

近来，全面服务经纪公司也进入了在线领域。大多数新的帐户允许客户在相同的定价结构上，通过在线交易或者通过经纪人交易。Prudential公司在1999年5月引入的顾问计划要求帐户资产应超过10万，每笔交易收取25美元再加上从1.5%至0.25%的年度费用，年费的标准取决于帐户的规模。其他公司也打算实施相同的计划。

1999年6月，Merrill Lynch公司引入了两个在线交易帐户。第一个是全进入（Total Access），它是1999年早期为较为富裕的客户创建的一个帐户的修改版本。这个帐户对通过经纪人或在线进行的无限制的交易，以1,500美元为起点收取年度费用。Merrill公司也称，1999年底它将提供在线贴现交易，每笔交易收取29.95美元。贴现服务并不为客户提供任何代理帮助，但是允许客户进入Merrill Lynch公司的研究机构，享受支付帐单和类似CMA的服务。

在建立在线渠道的同时，分支机构网络仍然是全面服务经纪公司的中心渠道。这个网络包括主要位于大都市的成百上千的分支机构，这些分支机构通常拥有20到25个经纪人，一个分部经理，5到10个销售助理。Merrill Lynch公司还建立了180个“卫星”机构，每个机构包括2到4个经纪人，主要位于小城镇。虽然这些经纪人都非常精通公司提供的大多数产品和服务，但是公司还是常常鼓励他们发展某一个产品领域的专长，以便每个分支机构都拥有产品专家。关于金融软件和理论方面的知识也日益成为很重要的技能。全面服务经纪公司的所有经纪人和大多数销售助理都是“注册代理人”，这意味着他们通过了一系列测验，获得了国家证券交易委员会和纽约股票交易所的许可，可以销售证券。

每个经纪人要处理300到600个帐户，平均帐户余额为9万美元到13万美元。然而，这个庞大的平均值有些令人误入歧途。因为对于一个经纪人，只有他的10％到20％的客户负担了他所收取的佣金和费用（通常被称为“总产值”）的80％。1997年，平均每个零售经纪人拥有39万美元的总产值，且能获得16万美元的收入。业绩最好的经纪人每年能获得超过100万的收入。公司通常激励经纪人推出特殊的产品。公司会常常邀请优秀的经纪人参加公司内部的经纪人俱乐部，而且给予他们旅游假期作为奖励。据行业分析家的估计，新的经纪人的成功率约为50％到60％，平均每个经纪人的培训成本为10万美元。

除了零售业务之外，大多数全面服务经纪公司还建立了大量的资产管理业务，来发展私人互助基金，管理退休金计划，公司和其他机构的金融资产组合。以这些资产为基础，Merrill Lynch公司，Salomon Smith Barney公司，Morgan Stanley Dean Witter公司，Prudential公司在1998年就位于美国20个互助基金公司的前列。银行投资业、造市和其他交易活动占全面服务公司的净收入的40％到60%，这些公司也拥有为数巨大的资产和数以百计的固定收入的研究人员。

贴现经纪业    在线交易的发展深刻地影响着贴现行业。据估计，2002年90％的当期贴现客户能够在网上交易。1998年底，有100家公司可提供在线交易，而1997年只有60家。然而，10家最大的公司控制了90％的日常网上交易。绝大多数在线公司是现有金融服务公司，包括全面服务经纪公司，传统贴现公司和互助基金公司的分支机构。1998年末，在线帐户总计达到370万美元，拥有1,780亿美元资产，且计划在2003年能达到2,040万美元和31,000亿美元的资产。

1996年一项对于各种零售渠道的互助基金股东的调查研究表明，与主要通过全面服务经纪公司购买基金的用户相比，主要通过贴现经纪公司购买基金的客户往往更年轻，更愿意承担风险。其他研究表明：交易习惯也发生了变化。通常全面服务经纪公司的客户每年平均交易5次，而在线代理的客户每年平均交易25次。

根据收取的佣金率，可以将贴现公司分为三个层次。第一个层次是提供最高水平的个性化服务和最广泛的产品选择的公司，如Charles Schwab公司和Fidelity经纪公司。他们通常对每笔交易收取25美元到30美元的佣金。第二个层次主要是一些在线专家，如E*TRADE公司，他们对每笔交易收取10美元到20美元的佣金，他们提供一些与高层次的贴现公司相同的服务（例如可以得到研究报告和IPOs），但是主要依靠电子信息和工具来帮助客户。第三个层次是以交易为驱动的经纪公司，如Ameritrade公司，他们对每笔交易收取8美元到10美元的佣金，提供最少的产品和服务。较低层次和中间层次的贴现公司控制了大约55％的在线帐户和25％的在线资产，然而高层次的贴现公司拥有43％的帐户和57％的资产，全面服务经纪公司占有了剩余的2％的帐户和18％的资产。

尽管在线服务日益重要，但是Schwab公司和Fidelity公司仍然主要依靠他们的电话中心和分支机构网络为客户提供服务并进行交易（帮助交易的操作员或经纪人通常收取30％的费用）。例如Schwab公司的四个区域性电话中心和近300个国内分支机构在1998年处理所有客户业务的40%，而在1997年该数据为50%。大多数贴现公司的电话操作员的年薪在2万5千美元到5万美元之间，而且相当稳定。然而，一些公司也根据每天所处理的电话数量来支付奖金。Schwab公司的电话中心大约雇佣了3,500个客户服务的职员，其中60%都是注册代理人。在分支机构中，所有职员均为服务代理，且其年薪在5万到10万美元之间。

对每笔交易收取佣金在20美元以下的贴现公司通常没有分支机构，主要依靠因特网进行交易。为了建立品牌意识，刺激帐户的增长，这些公司将大量的开支用于营销。例如 E*TRADE公司在1999年预期为每个帐户在营销方面支付300到500美元，其广告预算已经增加到2亿5千万美元。在线经纪公司也希望通过联盟或联营来大力扩展其在资产管理、保险和商业融资方面的业务。

20世纪90年代，在贴现行业最重要的产品创新之一就是互助基金超市。1992年，Schwab公司大规模地引入基金超市。基金超市将多个管理公司的基金集中到一起。贴现公司不再向客户收取额外的费用，而是每年向基金公司收取投资资产的0.25%到0.35%的费用。由于基金超市给客户带来了极大的便利，基金超市正成为日益重要的分销渠道。1998年，基金超市大约在直接销售给投资者（即不通过经纪人销售）的基金中占据了1/3的份额。

互助基金  1998年底，美国大约有420个互助基金“组合”或“家族”，共运作7,300多个基金。而在1994年，只有400个基金家族和5,300个基金。最大的五个基金家族——Fidelity公司，Vanguard公司，资本研究与管理公司，Merrill lynch公司和Putnam公司——占据了行业基金资产的超过30%的份额。1996年，最新资料显示，基金公司大约拥有230亿收入和70亿税前利润。1998年新的基金销售的60%是通过经纪公司，银行和保险公司来分销。剩余的部分则直接销售给投资者（23%）以及通过计划和费用帐户销售给机构和零售投资者（17%）。

互助基金包括贡献资本的股东，代表股东利益的董事会和一个运作基金的投资管理公司（如Fidelity公司）。董事会除了在外部实施投资职能之外，还要分别与基金资产的管理者，处理定单的代理人以及向公众和其他公司分销股份的主要认购者签订合同。投资管理公司能够在内部部分地或全部地实施这些功能。投资管理公司从基金的资产中收取管理费和12b-1费用，来补偿其在基金的分销和营销方面的开支。1998年，股本基金的平均费率（即总运作费用占平均所管理资产的百分比）。

基金公司通常雇佣大量研究人员来帮助投资方案管理者进行投资决策。如果不依靠外部提供的客户服务和进行其他基金运作，通常就需要不同的设施。一个新基金的启动成本约为15万美元，但也可能在3万到30万之间浮动。另外，在基金将股份卖给公众之前，SEC要求基金至少有10万美元的种子资本，通常基金需要具备5000万资本才能赢利。

在20世纪90年代后期，大多数互助基金的成功是由于他们的业务逐渐渗透到个人投资者的退休资产中，在1991年到1998年之间，雇主支付的退休帐户所拥有的基金资产由1650亿美元增加到9,640亿美元。互助基金在1998年末401（K）的1.4万亿资产中占了42%,而1991年只占了10%的份额。1998年超过2700万人参加了401（K）计划，而1994年只有800万人，该数据在2002年有望上升到3,200万人，互助基金对于IRA资产的控制也从1994年的24％上升到1998年的44％。

互助基金公司较早使用因特网开展营销和交易。近来，一些公司将他们的网页升级，建立成熟的在线代理，并提供股票，债券和其他证券。Vanguard公司在1998年末启动了自己的在线代理，每笔交易收取20美元的费用。它也雇佣大量的投资顾问，为客户提供更多的服务。由于预期在2003年1.2万亿互助基金资产将被转移到在线帐户，激发了该公司开展了很多类似的活动。

商业银行    美国的商业银行由1989年的12,700家下降到1998年末的8,800家。随着分支机构的州内所有权的法律壁垒的下降，银行开始合并以提高效率和扩大其交割网络。银行业经历了美国公司历史上的一些最大的合并事件。全面服务经纪公司与保险巨头Travelers和商业银行花旗集团的700亿的合并是在1998年完成的，而且该年，美国银行和联邦银行的600亿合并创造了第一个双海岸的分支网络。Banc One公司和第一家芝加哥NBD公司的300亿合并形成了一家在美国中西部地区占统治地位的银行。尘埃落定之后，由花旗集团领衔的6个银行大体上瓜分了剩余的市场。

商业银行曾经是美国最大的金融管理者，现在其市场份额逐渐被其他中介机构所占有。他们的核心业务——收取客户存款与贷款的差额——在很多年前就开始萎缩了。1998年，其净利息收入占净收入的60％，但从1993年以来，其净利息收入每年仅增长5.6%。20世纪90年代，随着限制性壁垒的逐渐消除，银行开始扩张其在经纪业，保险业，资产管理和其他金融服务方面的业务。

银行利用了包括分支机构，ATMs，电话中心和因特网在内的各种分销渠道，每种分销渠道的费用有很大的差异。若客户通过银行营业员办理业务，银行大约需要支付1.4美元。而客户通过ATM交易或在线交易，则银行只需分别支付0.4美元或0.2美元。最新研究表明：73％的客户仍然通过银行营业员办理业务，62％的客户使用ATMs，45％的客户每个月去银行柜台办理3次业务。仅仅只有11％的客户使用个人电脑办理银行业务。据估计，60%到70%的银行分支机构的交易是不盈利的。因此，很多银行逐渐转向更小的设计（如可视的交易亭）来降低运营成本。

越来越多的银行开始提供在线服务。1998年，在顶级的100家银行中，有52家提供以个人电脑为基础的银行业务，27家提供交易的网络业务。他们所提供的服务包括帐户转让、帐单支付（每月付费3到9.95美元）、借贷申请和决策，以及使用流行的帐户管理软件等。越来越多的银行也在提供在线交易以及专家咨询。根据最新调查，顶级的100家银行中有15家提供某种形式的在线交易，每笔交易的价格在15美元到30美元之间。银行也正在兼并在线交易的公司，包括Toronto Dominion购买了Waterhouse证券公司，Fleets银行兼并了Quick-Reilly公司。银行也与经纪公司联盟来销售投资产品（如Banc One和Wells Fargo公司与Morgan Stanley Dean Witter公司联合）。Salomon Smith Barney公司将经纪人安排到银行，给那些其分支机构未能覆盖到的地区提供有限互助基金和退休金。

 

爱德华·琼斯公司

爱德华·琼斯公司历史

爱德华·琼斯先生从纽约大学毕业，在纽约度过了6年的证券销售员的生涯后，于1992年在密苏里州圣路易斯的城区开办了自己的经纪公司。在其早期历史当中，琼斯先生和他的公司都像传统的经纪公司一样，认购股票和债券并向顾客销售证券。1994年，琼斯公司成为了纽约证交所成员。

直到1955年，在爱德 华 先生的儿子泰德·琼斯（Ted.Jones）的领导下，琼斯公司才开始在农村市场建立分支机构。基于他在中西部做经纪人的经验，泰德·琼斯认为农村投资者被多数经纪公司所忽略了。他推测在很多小城镇，琼斯公司的分支机构将会是当地银行的第一个替代品，尽管他的父亲希望他能在大都市开展业务，但是泰德决定在密苏里州只有12,200人口的墨西哥小镇开办公司第一个分支机构。到1967年，琼斯公司已有62个分支机构分散在中西部的小城镇。

20世纪60年代末期和70年代早期，如同华尔街的很多公司一样，琼斯公司也面临严重的经济问题，在熊市和后台办公室危机的压力下几乎崩溃。普遍的经济衰退使得约翰.巴奇曼（John Bachman）为泰德草拟了一个备忘录。在备忘录中，他概要地提出了一系列行动步骤，包括从100个分支机构增长到1,000个的目标（见表4），巴奇曼是一位负责长期计划和公司金融的经纪人。巴奇曼认为琼斯公司必须在其他竞争者未行动之前利用其独一无二的农村市场资源。公司在采纳了巴奇曼的“行动计划”之后，在20世纪70年代末期和80年代，与金融市场一起逐渐复苏，并且成为最早实施无纸化交易系统的公司之一，从而减轻了后台办公室的困难。

1980年，巴奇曼成为爱德华琼斯公司的经营主管（公司此时已有304个分支机构），开始富有挑战性地进入新的农村市场，而且首次进入大都市市场。1986年，公司拥有1,000个分支机构，到1990年，它的2,650个分支机构中有65%位于大城市的郊区。1993年巴奇曼宣称计划在2000年达到10,000家分支机构。1994年琼斯公司在加拿大安大略省开办了它的第一家国际机构。然而1995年公司被迫将其实现10,000家分支机构的目标推迟到2004年，即推迟4年。快速增长加速了经纪人的耗损率，工作不满24个月的经纪人业绩急速下滑。琼斯公司重新制定了包括对经纪人申请者新的筛选标准在内的经纪人培训和发展计划，1996年琼斯公司的分支机构又重新开始大规模的增长。

尽管1995年琼斯公司的增长速度放慢，但是在1990年到1997年之间，琼斯公司仍然实现了经纪人每年增长13%。而且在该时期每年净收入增长26%（见表5和表6）。到1997年底，琼斯公司在美国拥有3,790家分支机构，在加拿大拥有106家。1998年公司计划在英国开办33家分支机构，其中有8家将会配备从美国公司中选派的经验丰富的经纪人。

 

产品和服务

经纪  爱德华·琼斯公司提供多种经纪产品和服务，然而公司仅仅分销独立生产者的产品,而不发展任何内部互助基金或者其他的私人投资。琼斯公司的经纪人通常向顾客推荐大额股票，谨慎地选择开放式互助基金、退休年金、国债、市政债券和公司债券以及存单。琼斯公司并不销售期权或商品。只有当公司以他们的净资产的贴现进行交易时才会提供封闭的互助基金；只有当优先股有偿还期时才会提供优先股。爱德华·琼斯公司的经纪人很少推荐原始的公共证券，也不会因为销售每股价值为4美元以下的场外交易的股票获得报酬，几乎每个琼斯公司的经纪人都获得了销售保险的许可证。公司与多个国家保险公司达成协议，可以向顾客提供寿险、医疗保险以及固定的和可变的退休年金，其中退休年金是其销售保险的主要部分。

琼斯公司既鼓励多样化，也鼓励尽量少地变动投资组合。若经纪人能在其客户投资组合中实现了既定的多样化水平，则可以获得旅游假期。经纪人从来不会因为他推出了特别的产品而受到奖励。1997年琼斯公司所推荐的股票名单仅仅变动6.3%，而很多其他经纪公司的名单的变动会超过100%。平均而言，琼斯公司的客户持有互助基金平均约为20年，而一般的个人投资者每3年就会买卖一次基金。

       1997年公司从证券和保险的销售中所获得的佣金达到81,800万美元，或者说几乎公司75%的净收入来自于销售证券和保险所得的佣金。公司所列出的佣金率与其他的全面服务经纪公司是一致的，互助基金佣金是琼斯公司的佣金收入的最大来源，主要包括销售值的1%到5.75%的贷款（见表7）。琼斯公司是Putnam公司和资本研究和管理互助基金家族的最大分销商。基金集团很羡慕琼斯公司遍及全国的分销渠道及其长期投资哲学。虽然琼斯公司拥有100多个销售协议，但是它还是与占据其互助基金销售几乎95%的七个基金家族保持业务联系。琼斯公司的产品检查委员会是甄别所有其提供给消费者的主要产品和服务的机构，负责从其证券名单中增减项目。

       除了佣金之外，1997年琼斯公司收到基于资产的费用和其他费用总计达20,900万美元。互助基金的服务费用是费用收入的最主要来源，约11,000万美元。公司七个首选互助基金也要根据他们所持有的公司的客户资产来支付年度收入分成费用。根据基金组的不同，这些费用按资产的0.15%到0.25%来收取，1997年达到2,200万美元。琼斯公司也从保险公司获得收入分成费用（总计3,000万美元），从客户那里获得货币市场（3,600万美元）和IRA账户（1,200万美元）的费用。

       投资银行业    爱德华·琼斯公司限制其投资银行业活动，谨慎地认购股票和债券。1997年，公司认购140种证券。包括4种单独管理的证券，27种共同管理的证券，带来了1,400万美元收入。从1992到1997年，几乎90%的公司股票交易涉及到气、水或电力公司。当琼斯公司作为一个辛迪加的成员来运作时，公司认购的股票会涉及更广泛的行业。琼斯公司并不认为投资银行业是一个有自己的盈亏状况表的部门。所有认购费用和其他收入都返还给了经纪人。

       研究    如同大多数经纪公司一样，琼斯公司将16位研究分析人士（其中13人研究资产）组成了一个类似客户问题和技术的专门部门。公司的一位分析人士将公司的投资模式描述成增长与价值投资的混合体。“我们并不对热门股票或者是很便宜的股票感兴趣。我们喜欢那些已经建立的、正在增长的公司，因为我们能以低于其真实长期价值的价格购买其股票。” Zacks在1997年所做一项投资研究表明：在被分析的15个主要的经纪公司中，琼斯公司所推荐的股票名单具有最低的更替率16.3%。琼斯公司所推荐的股票名单也带来了最高的年收入（39.5%），而且其投资方案的股票的资本化水平也最高（395.3亿美元）。

       造市和执行交易    琼斯公司的造市涉及各种场外公司证券，市政债券，美国政府债券，单位投资信托和抵押证券。在造市过程中，琼斯公司将自己的资产进行风险投资。但与大多数全面服务经纪公司不同的是：它从来不用自己的账户交易。同所有的经纪公司一样，为了执行客户的买（或卖）命令，琼斯公司要么在公开市场上买（卖）证券，即所谓的委托交易；要么减少（或增加）造市或其他交易所带来的证券存货。多数的股票交易是在委托基础上完成的；然而固定收入销售则主要是存货交易。琼斯公司比大多数经纪公司拥有更高的净资本储备。

       银行服务    在其为数不多的收购中，琼斯公司在1995年，耗资860万美元购买了位于密苏里州哥伦比亚的布恩国民储蓄与贷款机构，作为其向全国50个州提供银行信托服务的工具。到1998年，信托机构都没有盈利，但是公司认为这已经比预想的要好。琼斯公司认为其信托机构的业绩要好于其他经纪公司的信托机构。1998年，在向其客户提供附加银行服务的早期阶段，琼斯公司总是与公司合伙人联合。这些服务包括：免费信用卡，住房抵押和股本贷款（与西北集团五五分成），以及小的商业贷款（与Merchantile Bancorp公司联合）。

       在线服务    在琼斯公司的网站上（www.edwardjones.com），每个经纪人都有自己的网页，上面发布有他（或她）的照片及其感兴趣的股票名单。投资者可以看到互助基金的价格以及要选择的股票，并可以将问题以E-mail的方式发送给经纪人。琼斯公司计划到1999年底能够提供账户余额和银行服务，如账单支付方面的在线服务。公司决定不提供在线交易服务，因为它认为它的客户并不善于“自助”服务。总的来说，琼斯公司并不认为网络服务能够减少经纪人花在行政事务上的时间，从而能提高经纪人的效率。但是网络能够给客户提供一个一天24小时与公司联系的便捷的方式。

      

客户

       琼斯公司特别迎合个人投资者的偏好，并将其经纪人看作是位于其客户与众多投资产品之间的“知情的买者”。公司为其面对面的客户服务感到骄傲，一个主管将琼斯公司的客户描述为“知道自己不懂投资的明智的投资人”。各种内部研究表明：多数琼斯公司的客户希望自己能够有一个舒适的晚年，经济上能独立，以及能够保持平和的心态。琼斯公司将其客户分为三个类——退休人群，退休前人群以及小业主（SBOs）。

       ·退休人群是那些没有积极就业的65岁和65岁以上的人员。他们为琼斯公司带来了50%的佣金收入（见表8）。琼斯公司的退休客户通常很关心其资产储存，希望能为其遗孀提供良好的经济保证，并且不成为家庭的经济负担以及能顺利转移其继承物或地产等。

       ·退休前人群包括全职就业的18-64岁之前人员。他们往往需要在经济上和退休计划方面的帮助，并且准备买房或送小孩上大学。这部分人群希望能将其投资的税收负担降到最低。

       ·SBOs 是雇佣5个或不到5个雇员的小企业主。这个群体的投资目标与退休人群和退休前人群相似，但是他们还希望能为其企业保证足够的资本。

       琼斯公司组织一些职业人士如律师和注册公共会计师（CPA）为新客户提供相关知识。为了与这些职业人士建立联系，公司设立了继续教育计划和其他的讨论班，并通过公司的卫星电视网络将继续教育计划和讨论班转播到各分支机构。例如在密苏里州哥伦比亚的CPA不需要离开城市就可以参加讨论班来解释联邦税法的最近变化。通过成人教育班而加入到琼斯公司的客户通常是公司最盈利的客户。

       琼斯公司285万客户的平均账户余额约为5万美元，85%以上公司账户的每年只为公司带来500美元的佣金（见表9）。约50%的公司客户仅仅只拥有一种投资产品，通常是互助基金。据估计，公司与2/3的客户都有单独的联系。然而，在那些拥有3个或更多投资产品的客户中，96%都认为琼斯公司是他们唯一的经纪人。在琼斯公司的客户中，最受欢迎的其它经纪公司是A. G. Edwards公司，Merrill Lynch公司，Morgan Stanley Dean Witter公司，Salomn Smith Barney公司和Fidelity经纪公司。

 

分支机构网络

       办公室运作    几乎每个琼斯公司分支机构的办公室都配备有一个投资代理（IR）和一个分支机构行政主管（BOA），他主要负责处理客户交易，文件，日常客户咨询和公司信件。分支机构办公室的面积约700到900平方英尺，包括两到三个房间。公司的一个竞争对手评论道：“走进琼斯公司的分支机构办公室就像走进某人的客厅一样”。

       投资代理（IR）在分支机构中的日常工作很多。经纪人要在办公室与客户会面，主持投资讨论班，接电话等。客户通常会在上下班的途中顺便拜访，进入分支机构就会觉得非常舒适。新的经纪人往往要花大量的时间，在其分支机构附近发展客户。

       分支机构是公司内部唯一的利润中心。每一个经纪人不仅有责任为公司创造佣金收入，还要保证自己的分支机构的盈利性。收入和支出，包括互助基金服务费，其他佣金收入和公司的日常开支都会返还给分支机构。除了已经分配的日常开支和设备费用，直接成本如租金，BOA的薪水，以及50%的电话费和邮费都从分支机构的收支表中开支（经纪人私人承担另一半电话费和邮费）。1997年，公司平均每年的运营成本是每个分支机构为132,000美元，其中包括41,000美元直接成本和91,000的总部成本。

       一个新的分支机构的平均前期成本为48,000美元，主要包括客户网络设备和激光打印费（17,000美元），卫星光碟费（10,500美元），家具和标识费（10,500美元），租赁物维修费（7,000美元），以及影碟机，复印机和其他设备（3,000美元）。平均而言，一个新的经纪人要花18个月才能补偿其在创办期累积的除了培训成本之外的约50,000美元的亏损，扭亏为盈。

       分支机构的地点，组织及场所选择    在几个领先的经纪公司中，琼斯公司拥有最大的农村市场。然而，它的约67%的分支机构位于城市地区。公司认为与市场上现存的竞争者和分支机构位于城市还是农村地区相比，经纪人的技能和任期对公司的盈利的影响要更大一些。

       琼斯公司将其经纪人网络从地理上分为5个区域。有102个经纪人发挥着区域领导人的作用。区域领导人通常是经验丰富的经纪人，他们自愿帮助管理新经纪人的发展，并安排每个经纪人接受指导，负责协调各种集体活动并偶尔到各分支机构视察。他们并不因为这些额外的工作而获得报酬，但是他们有权成为公司的一般合作人成员（GPM）（见下面的“合作关系”）

       为了实现10,000个分支机构的目标，琼斯公司确定了一个在城市农村建立8,000个新分支机构的计划。新的经纪人可以但不一定必须从这个名单中选择。农村分支机构地点的选择取决于农村的人口资料，如人口，55岁以上的人口，个人1099联邦税收形式所报道的利息和红利收入的数额。一般而言，琼斯公司的领导人认为不用人员调动，就可以实现每7,500个人就有一个分支机构。

       琼斯公司试图在主要的城市地区建立多个分支机构，但是选址非常谨慎。很多情况下，郊区的第一个分支机构并不位于中心地段，而是位于那些一旦增加了新的分支机构，将会达到该地区最大的覆盖面的地点。在20世纪90年代早期，新的经纪人要获得许可证才能在市场上开办琼斯公司的分支机构，但这限制了琼斯公司在特定区域的市场份额，因为老练的经纪人通常在达到一个稳定的客户数量之后，就没有动力进一步扩张了。在圣路易斯总部，琼斯公司发展了一个“能保持客户”的经纪人团体。巴奇曼最终取消了这些规定，并开放市场，实行多个分支机构的竞争。以萨凡纳、乔治亚、博伊西、爱达荷这些中等城市为目标，巴奇曼希望公司的分支机构集中，能建立起品牌意识并能成为市场上有影响力的经纪公司。

       1998年，琼斯公司开始有选择性地向那些达到1,500到2,5000个账户的分支机构增加经纪人，这是“Good knight”计划的一部分，该计划的命名来自于密苏里州Joplin的投资代理Jim Good knight，他最先提出这个计划。在位的经纪人将其账户的80%（通常是最难服务的客户）转移给新来的经纪人，新经纪人会在9到18个月之内调动到同一城市的新的分支机构。这个计划是向前线工作人员的一次艰难的销售，而前线人员并不欣赏额外的竞争。然而，巴奇曼会对Joplin指出，Good knight将他的最不活跃的账户转移了3次。4个新的Joplin的分支机构中就有3个进入了琼斯公司最优秀的250个分支机构的行列。

       分支机构支持和信息系统    经纪人依赖于圣路易斯的支持。中心服务部门有130个全职辅助员工（FIES），解决所有经纪人和BOA的程序性的问题。1997年琼斯公司的支持员工和销售助理与生产性工作人员的比率为1.64，而Merrill lynch公司只有1.57。在NYSE成员的公司中，非生产性人员对生产性人员的比率为1.46。为了达到10,000个分支机构的目标，琼斯公司计划再雇佣8,500个员工来支持预计6,000个新经纪人（见图1）。

 

图1  爱德华·琼斯公司的相当于全职的员工

	1997A	2004E	1997-2004的增加值
投资代理	3,954	10,000	6,046
分支机构行政主管	4,236	10,500	6,174
圣路易斯经理	360	700	340
圣路易斯助理	1,790	3,800	2,010
总计	10,430	25,000	14,570
每个投资代理的支持率	1.64	1.50	1.41

 

       随着20世纪70年代无纸交易的开始，公司在信息技术方面进行了大量的投资，包括1987年投资3200万建立卫星网络和1995年花费近10,000万建立的客户计算机系统。琼斯公司的卫星网络是证券行业中最大的，负责处理在圣路易斯总部和各分支机构之间流动的资料。股票和债券交易也由投资代理或分支机构行政主管输入电脑系统，通过网络传送到圣路易斯总部进行决策。20秒钟之内，交易的确认信息就能传送回来。股市资料、内部公司信息和其它金融信息也可以通过网络传送。系统的技术支持由圣路易斯总部的730个FIE信息技术团体提供。

       1989年，琼斯公司开始通过卫星网络转播电视节目。公司有自己的电视台，1997年就制作了300个节目。几乎30%的节目都是关于风俗的，而且包含一些投资座谈会，华尔街资深分析人士代表和技巧专家。剩下的节目主要关于经纪人和分支机构人员培训和经纪人和顾客的继续教育。

 

投资代理

       琼斯公司试图招聘那些独立的且具有创新精神的员工。巴奇曼认为：“琼斯公司是建立在个人的自由意识之上的，而且尊重人们的创新精神。我们要吸引那些具有较高成就的人以及那些注重自由管理自己的分支机构和业务的人。”

       琼斯公司的经纪人具有各种背景，包括前CPA、教师、律师甚至牧师。不到10%新经纪人来自于其他公司。与其他公司不同的是，琼斯公司并不支付启动经费来吸引人们调动。公司也有些经纪人流失到其他公司，但是也吸引一些别的公司的经纪人，基本上可以弥补损失。1997年，琼斯公司有360个经纪人离开了经纪业或调到了其他公司。

       在招聘新经纪人的过程中，公司强调在运作分支机构，培训计划以及薪酬计划过程中的独立性。琼斯公司知名度不高，这有时会妨碍其招聘工作。公司主要依靠现有的经纪人作为其招聘的参考资源。与其他公司的经纪人相比，琼斯公司的经纪人对自己公司有比较良好的印象。

       1997年，琼斯公司拥有25,000个候选的经纪人，其中约有6,000位正式地向公司申请职位。Gallup组织通过电话面试而筛选出来约1/2的求职者。电话面试主要确定求职者是否与琼斯公司的“十个成功的主题”相匹配，包括信心、说服力和风险意愿这些方面。招聘并不要求求职者具有大学文化程度，但是求职者必须具有稳定的职业经历，而且在其职业经历中，收入和责任感要不断上升。在通过了电话面试之后，候选的经纪人通常要与一个曾经接受过面试技巧训练的投资代理进行面谈。如果顺利通过投资代理面试，背景测试以及药品测试，求职者就能获得职位。1997年在6,000个正式的求职者中，琼斯公司约雇佣了1,000多个的投资代理学员。

培训

       在培训的前两个月，新的经纪人要在家自学，并准备系列7测验以及琼斯公司的历史和文化测试，其中国家证券交易商协会要求每个投资代理都通过系列7测验，而且每位经纪人只有一次测试机会。琼斯公司为每个学员安排5位学术培训导师（ATL）和一位被称为SST的系列7测验的导师。ATL和SST在圣路易斯总部观察学员的进步并且为他们的自学测试评分。公司认为其新经纪人的通过率为92%，这超过了其他全面服务经纪公司的只有10%到15%的通过率。

       在通过系列7测试和公司的历史和文化测验之后，学员来到圣路易斯总部参加五天的会议。会议内容包括行业的“了解你的客户”的规则，以及介绍一般的经纪人技巧和发展客户的技巧。学员要在3个不同的分支机构渡过3个星期，观察客户，训练与客户联系的技巧，学习分支机构的行政管理，以及与其他的投资代理会谈。接下来的4个星期，学员要开始在他（或她）的新的分支机构地点进行市场研究，并要求与150位客户建立首次联系，还要制订一个近期业务计划。然后，学员又回到圣路易斯，再呆5天，进一步提高他们的技能，接受发展导师（DL）的训练，并且与首次联系的150位客户会面。在这前面的120天，圣路易斯的DL负责监督这些投资代理学员。

       一旦这些学员完成了在圣路易斯5天的生活，他们就正式成为投资代理并且在他们的市场上开展工作。1997年约85%的学员成为了投资代理。投资代理开展业务的前120天是其成功的关键，公司也提供强大的佣金和客户联系的平台。在新投资代理中，85%到90%完成了既定目标，进入到了初始训练的最后一个阶段，即盈利发展计划（PDP）。PDP要求投资代理在圣路易斯再学习4天，进一步增加其产品知识和销售技巧，并学习公司的营销计划。公司也帮助新投资代理为其分支机构招聘和筛选分支机构行政主管（BOAS）。

       在学员通过系列7的测验之后，他们可以每月获得1,500美元的收入。通过所有测试之后，他们的收入就会增加到每月2,000美元，或者根据其创造的佣金收入来支付。除去付给学员的费用，1997年，每个新经纪人的总培训成本为50,000美元。

       在这些经纪人以后的职业生涯中，还要求参加继续教育课程，很多继续教育课程都是通过电视网络转播的。公司最近建立了一个领导发展中心，该中心把经纪人从分支机构带到圣路易斯总部，并评价其在公司内部的领导潜能。通过一系列角色扮演和讨论，以琼斯公司的领导模式为标准，对这些投资代理的领导才能评分。理想的琼斯公司的领导人，要将客户放在第一位，尊重公司历史，价值和文化，以事实、实例为依据，保持天分，能完成工作并且具有主人翁意识。

薪酬

       琼斯公司经纪人的薪酬水平占总佣金的百分比位于同行业的上等水平。经纪人获得总佣金36%到37%作为直接收入，再加上3%到4%作为激励的旅游以及其他福利。琼斯公司每年3次向每位经纪人支付其分支机构的利润的一个固定百分比。这个百分比在0%到5%之间浮动，取决于公司总的盈利情况。一般而言，分支机构的奖金最高能达到总佣金的7.5%，但特殊情况下可能高达25%。1997年，分支机构奖金平均为总佣金的6.7%（见图2）。

图2  爱德华·琼斯公司投资代理报酬

	总计（百万美元）	每个投资代理所得（1,000美元）	占佣金的比重％
总佣金	818	217	100
直接支付，旅游等	340	90	41.5
分支机构盈利奖金	55	15	6.7
利润分成	20	5	2.5
投资代理报酬总计	415	110	50.7

 

       公司每年也留出净收入的24%作为利润分成。1997年，约75%的利润分成被分配给了经纪人，这个分配以每个经纪人在公司净佣金和奖金中的份额为基础。总之，1997年虽然有些经纪人达到甚至超过50万美元。但一般而言，平均每个经纪人能收入11万美元。如同下面所讨论的一样，经纪人有资格成为公司的有限合伙人。1997年，平均每个有限合伙人投资代理能够再得到14,000美元。

 

市场营销

       从历史上看，由投资代理口口相传或者在当地做广告是琼斯公司推广品牌的主要手段。Zeke McIntyre，琼斯公司的较早的经纪人之一，曾经说过这样一句口号：“如果你想低价买进，高价卖出，请打电话给Zeke。”圣路易斯总部也制作各种小册子和时事通讯，以及其他资料。经纪人可以有选择性地将它们送给客户。1997年约1,700万册时事通讯被邮寄给投资者。

       20世纪90年代中期，琼斯公司的分支机构网络已经足够大了，可以在全国范围内做广告，公司就开始重视推广品牌了。公司从公司名称中去除了D.和Co.，并且要求所有的经纪人采用相同的分支机构标志。1997年的由公司所作的一项调查显示，仅仅只有4%的投资者知道爱德华·琼斯公司的名字。在四个核心市场中，即印第安纳波利斯，俄克拉荷马州，托皮卡和威齐塔，只有30%的投资者知道爱德华·琼斯公司。而在相同的市场中，客户对于其竞争对手知晓率要更高一些：如Merrill Lynch（96%）；Dean witter (85%); smith Barney (60%)和A.G.Edwards(40%)。琼斯公司自己的研究表明，除了Merrill Lynch公司之外，投资者并不能区分其他的全面服务公司。琼斯公司的客户往往在那些对他们而言很重要的领域如反应，建议以及沟通技巧等方面，对于琼斯公司给予很高的评价。而其他公司的客户则认为他们的经纪人在这些方面做得并不是太好。

       琼斯公司计划在1998年，在能覆盖40%美国电视用户和75%的琼斯公司客户的96个市场中，发起一场全国性的电视广告战。这场广告战的成本估计为800万美元，而且40%到60%的投资代理都要参加。

      

合伙关系

      

1998年初，爱德华·琼斯公司是主要的全面服务经纪公司中最后一个私人合伙制公司。在其历史上，合伙的成员主要是少量的一般合伙人（GPs）。在20世纪70年代和80年代，公司又设立了两种形式，有限合伙人（LPs）和附属有限合伙人（SLPs），为更多的员工提供分享公司利润的机会，合伙关系的设立也为公司带来了更多的资金。1997年，有限合伙人（LPs）和附属有限合伙人（SLPs）已为公司贡献了13,000万美元资本。

       一般而言，圣路易斯总部成员，已经在公司工作两年的辅助人员以及达到公司特定盈利目标的投资代理都可以购买有限合伙人资本。1997年有限合伙人 (LPs)包含了大约2,600个员工，总共获得了2,400万美元资本。公司的71个附属有限合伙人（SLPs）仅仅包含以前的或现在的一般合伙人（GPs），在1997年只获得了1,200万美元。一般合伙人（GPs）包含139个员工，他们在LPs和SLPs获得收入之后，有权获得剩余的合伙人收入（1997年约8600万美元）。每年，琼斯公司都将每个GPs的股份的30%留给正在进行的业务，因此，1997年给GPs的实际支付是6200万美元。公司常常要求GPs每年留出1/10的合伙人资本，用GP资本，换回现金或SLP资本。

 

 

领导

 

巴奇曼和公司16个管理委员会成员经常评估公司的竞争地位。巴奇曼向很多外部专家寻求帮助，包括管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）,请他们帮助公司设计长期战略并为新产品提出建议。Drucker描述琼斯公司是“一个由高度集中的核心价值和服务所联系起来的，高度自治的具有企业家精神的单位的联盟”。

巴奇曼花很多时间与员工和外部成员就公司的战略进行交流。琼斯公司还为100多个高级管理者开设了包括基本战略分析及其对琼斯公司的竞争的应用在内的研讨班。巴奇曼花时间参加每一届新的投资代理培训班，并且时不时地通过卫星网络与经纪人沟通。尽管公司帐面价值上升达10倍之巨，但是巴奇曼和公司的每个员工都坚信公司仍然是独立的和私有的。当他们展望未来时，巴奇曼和公司的员工对他们的选择仍然踌躇满志。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

表1  美国居民户的金融资产（10亿美元）

					最小二乘法估计1
	1980	1990	1995	1998	1980-90	1990-95	1995-98
直接或“流动”资产：
公司股本	$894	$1,778	$3,995	$6,300	9.5%	14.1%	16.5%
银行存款	1,455	2,900	2,916	3,415	7.7	(0.2)	5.4
互助基金分成	46	468	1,265	2,498	32.3	22.3	25.9
美国政府和市政债券	270	1,104	1,313	1,113	15.7	4.5	(6.1)
货币市场分成	62	365	449	740	14.0	2.3	17.9
公司和外国债券	68	264	505	458	18.5	12.2	11.6
小计	$2,795	$6,878	$10,444	$14,542	10.5	7.6	11.6
其它金融资产：
退休金基金储备：
政府退休基金	$275	$1,264	$2,042	$3,013	16.5%	10.1%	13.8%
私人既定贡款2	—	743	1,424	2,211	NM	13.9	15.8
私人既定受益	524	894	1,353	2,144	5.5	8.6	16.6
寿险公司	172	596	1,002	1,356	13.2	10.9	10.6
银行私人信托	265	552	803	1,274	8.3	6.5	17.4
寿险储备3	221	392	566	718	5.9	7.6	8.3
其他	2,333	3,664	4,189	5,024	4.4	2.6	6.5
总金融资产产	$6,585	$14,983	$21,823	$30,265	9.1	7.1	11.7

1根据所有年限的指定范围运用最小二乘法计算而来。

2包括401（k）计划和联邦雇员退休体制节俭储蓄计划。

3包括1998年底总额为340亿美元的联邦政府寿险计划

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

表2  最大的美国零售经纪公司的部分资料，1998年1月

经纪公司	类型	注册代表		分支机构
		零售的	机构的	国内	国外	大城市的比重1
Merrill Lynch公司2	全面服务	14,475	852	695	50	87
Salomon Smith Barney 公司	全面服务	10,319	878	442	41	90
Morgan Sanley Dean Witter公司	全面服务	10,000	2,000	420	28	93
AmEx 财务咨询公司3	咨询	8,776	——	3,328	——	n/a
Prudential证券公司	全面服务	6,473	229	261	33	96
Paine Webber公司4	全面服务	6,249	71	292	7	96
A.G.Edwards公司	全面服务	6,169	72	592	——	74
Charies Schwab公司5	贴现	4,915	29	271	1	100
Fidelity经纪公司5	贴现	4,702	475	98	3	100
Edward Jones公司	全面服务	3,954	——	3,790	106	67

 

1此处仅仅包括美国分支机构的资料。大城市的范围由美国管理和预算部所确定。

2包括180个国内卫星分支机构。

3包括在3,148个分之机构中的7,273个独立的承包人。

4包括三个国内卫星分支机构和7个国外卫星分支机构。

5很多Schwab公司和Fidelity公司的经纪人在公司的电话中心。

 

  表3   部分全面服务经纪公司比较，1997（百万美元）

	Edward Jones	Merrill Lynch2	MS Dean Witter1	Salomon Smith Barney 2	Paine Webber4	A.G.Edwards
	12/31/97	12/31/97	12/31/97	12/31/97	12/31/97	12/30/97
净收入	$1,091	$15,669	$11,866	$10,947	$4,112	$1,931
佣金	71%	30%	17%	27%	36%	56%
主要贸易收入	15%	24%	31%	23%	26%	11%
费用收入	7%3	185	21%	16%	13%	15%
投资银行	1%	18%	23%	19%	11%	9%
净利息	4%	7%	7%	14%	10%	9%
其它	1%	4%	1%	1%	3%	0%
费用	$977	$12，619	$8，289	$8，289	$3，439	$1，514
福利	62%4	51%	46%	55%	59%	64%
设备	12%	10%5	4%	4%	7%	5%
通讯	7%	n/a	5%	5%	4%	5%
广告	n/a	4%	3%	3%	2%	n/a
最低经纪成本	1%	3%	4%	4%	2%	1%
专家费用	n/a	5%	3%	2%	3%	n/a
其它	7%	7%	4%	4%	7%	4%
税前收入	$114	$3,050	$3,597	$2,658	$673	$417
1997DuPont比率
税前ROS	10%	19%	30%	24%	16%	22%
净收入/平均.资产	74%	6%	5%	4%	8%	46%
平均资产/平均股份	5.1	33.2	n/a	32.4	29.9	3.1
税前ROE	40%	40%	n/a	33%	37%	31%
平均税前 ROE
1990-1997	36%	33%	n/a	n/a	20%	31%6
1995-1997	34%	37%	n/a	34%	26%	30%6
其它可操作资料
雇员	11,000	56,600	47,000	34,400	16,627	12,810
零售经纪人	3,954	14,475	10,000	10,319	6,249	6,169
股份分析人士	13	438	177	212	54	42
分支机构	3,896	745	448	483	299	592
零售客户资产（十亿）	$144	$1,0377	$302	$6548	$2978	n/a
零售帐户（百万）	2.9	9.07	3.5	5.08	2.98	¬2.1
每个机构的经纪人	1.0	19.4	22.3	21.4	20.9	10.4
每个经纪人的帐户	720	620	350	490	470	340
每个帐户的资产	$50k	$120k	$90k	$130k	100k	n/a

 

1预计Morgan Sanley /Dean Witter公司合并的影响；仅仅包含证券和资产管理业的资料。

2预计Salomon/ Smith Barney公司合并的影响，除去83,800万美元的重建费用。

3包含互助基金和总计达3,000万美元的保险收入分成费用。

4包含应付工资和3,500万美元的其他税收。

5包含通讯费，折旧费和分摊费用。

6平均值一直延续到1998年2月。

7依据公众可获得的信息而估计。

8包含机构。

 

  表4：约翰·巴奇曼的备忘录

致：泰德·琼斯

来自：约翰·巴奇曼

主题：爱德华·琼斯公司的未来

——通过一些年的经验，我们知道如何运作小的分支机构，并使之盈利。

——优秀人才会到我们公司寻找工作。

——我们公司的增长会受到我们处理问题能力的限制，而不是受到缺乏机会的限制。

——我们新的分支机构标志着我们公司运作的转折点。

从今天往后的5年，我们所拥有的关于小的分支机构的专利，要么被我们公司、要么被其他人开发掉。今后我们关于这种业务拥有比其他公司更丰富的知识。此时，我们不需要更多的新思想，而是需要计划和行政机制来更大规模地实施我们既有的思想。

我们研究如麦当劳或假日旅馆这些公司的发展要比研究Reinholdt&Gardiner公司或Goldman Sachs公司要更有收获一些。

已经到了作以下事情的时间了：

1、综合我们学到的一切东西，

2、准确地决定我们的目标，

3、建立能够实现目标的机制。

对未来的计划必须要量化，并且形成文字。我们才知道究竟想从事什么业务，不想从事什么业务。决策就会变得更简单，更有效率一些。

如果我们能很快地进入公司的增长阶段，此时就应该有紧迫感以及清晰的方向。下面是一些行动步骤的简单概括。

——将开办1000个分支机构作为主要目标，并且要确定实现此目标的时间表。

——我们公司的目标是成为美国最好的零售商。我们承诺零售事业意味着我们需要通过所做的每一件事来扩大零售销售员队伍。

——建立能有效管理和控制1000个分支机构的机制。

——加快发展并进一步提高报告技能，更快地提供有意义的分支机构盈利资料。

——完整地改造招聘和雇佣计划。

——在以下特殊时期要设立一个帮助员工的计划：（1）员工工作的前180天（2）分支机构和总公司的衰退期。

——开发一个能将销售员的收入与分支机构利润挂钩的薪酬计划。

——建立一个能规避税收的延期薪酬计划，并将员工与公司联系在一起。

——为关键员工寻找一个在公司内投资的方式。

——进一步了解关于总部和分支机构的成本，以便在我们办公室里始终有一个能在实现30天内把成本削减15%的方案。

——在日常工作中越来越重视员工所选择的证券的合理性。开发其他一致性的控制方式。

——确定处理资本要求的变化的方法。

——建立业务核算，以便突击核算能很快地反映我们处理订单的效率。

——进行业务分析，发展那些需求资本最少以及风险最小的产品。在需要这些产品和项目之前就要未雨绸缪！

——建立一个有关管理职能的正式的计划，而且要将它提到与其它计划相同的高度。

——从现在开始大胆地行动吧！

 

我们正在或多或少地进行上述各项工作。本建议旨在把它们整理成一个公司领导的计划。

 

 

表5  爱德华琼斯公司财务和营业资料，1990－1997

年度	净收入1（百万美元）	税前收入（百万美元）	税前ROS（%）	税前ROE（%）	分支机构	经纪人	客户帐户（百万美元）	客户资产（十亿美元）
1990	$303	$23	7.4%	24.9%	1,600	1,664	1.21	n/a
1991	398	41	10.3	37.9	1,734	1,812	1.32	n/a
1992	541	62	11.5	49.4	2,185	2,262	1.48	50
1993	623	66	10.6	41.8	2,650	2,733	1.62	62
1994	632	54	8.5	29.1	3,312	3,341	1.93	68
1995	691	58	8.4	26.5	3,140	3,160	2.29	90
1996	916	93	10.1	35.8	3,400	3,580	2.55	112
1997	1,091	114	10.5	39.7	3,896	3,954	2.85	144
CAGR	20.1%	26.1%	——	——	13.6%	13.2%	13.0%	n/a
Avg.	——	——	9.7%	35.6%	——	——	——	——

 

1包含净利息收入。

 

  表6  爱德华琼斯公司总财务表，1995－1979 (千美元)

	财政年度的 12 月 31 日
	1997	1996	1995
净收入
佣金	$772,027	$613,570	$451,952
主要交易	166,209	171,903	142,916
投资银行	13,865	15,719	18,324
货币市场和IRA保管费用	48,031	39,114	24,684
利息和红利，净利润	48,964	36,417	30,253
其他1	42,209	39,036	22,663
净收入	$1,091,305	$915,759	$690,792
营业费用
工资和福利	$643,025	$543,725	$406,012
财产和设备	134,133	105,516	84,895
通讯和资料处理	76,403	70,318	54,555
应付工资和其他税收	34,964	29,557	23,661
基本的经纪人和清算费用	8,105	7,084	5,750
其他营业费用	80,491	66,671	57,733
净（税前）收入	$114,184	$92,888	$158,186
总资产	$1,554,798	$1,380,416	$1,045,501
总合伙资本	$305,151	$270,117	$248,294

 

1包含互助基金和保险收入分成费用。

 

 

  表7  爱德华·琼斯公司从客户的产品交易所得收入

	1995	1996	1997
买卖证券	$20.6bil	$27.3bil	$32.6bil
互助基金	18.1%	21.7%	21.9%
股本	33.0	33.3	40.2
保险	10.2	9.8	8.5
固定收入	32.6	23.6	20.4
CDS	6.0	11.8	8.9
总计	100.0%	100.0%	100.0%
佣金收入	$539	$707mil	$818mil
互助基金	30.2%	33.6%	36.3%
股票	24.3	23.1	27.8
保险	18.3	18.7	17.1
固定收入	24.0	18.6	15.6
CDS	3.2	6.0	3.3
总计	100.0%	100.0%	100.0%
平均佣金率	2.62%	2.59%	2.51%
互助基金	4.36	4.02	4.15
股票	1.93	1.80	1.73
保险	4.70	4.94	5.03
固定收入	1.93	2.04	1.92
CDS	1.38	1.33	0.92

 

表8  爱德华·琼斯公司的客户特征（保管帐户除外）*

	退休者	未退休者	SBOs
总EJ帐户（千美元）	844	999	355
平均年龄	70	43	42
平均年收入（千美元）	$37	$46	$85
平均净价值（千美元）	$414	$226	$708
总EJ资产（十亿美元）	$74	$34	$24
每个帐户的资产（千美元）	$87	$34	$68
EJ所控制的净价值	21%	15%	8%
EJ佣金的百分比	50%	32%	19%

 

 *除去约650,000保管帐户和其它不易分类的帐户。

表9 每年收入的佣金的百分比，1998年春*

 

*除去保管帐户和其它不易分类的帐户。

 

 

 

 

表10  经纪人对自己公司的评价。1997年10月

	平均	Edward Jones	Merrill Lynch	Smith Barney	Paine Webber	Dean Witter	A.G.Edwards	Prudential证券公司
工作环境	8.28	9.36	7.72	8.14	7.93	7.59	9.10	7.97
销售某种产品的自由	9.07	9.90	8.16	9.08	9.16	8.02	9.78	9.08
实际销售配额	8.75	9.52	8.12	8.90	8.58	8.78	9.28	8.08
公司的雇佣和招聘惯例	7.61	8.84	7.75	7.08	6.90	7.00	8.19	7.52
支出	7.70	9.18	6.86	7.48	7.10	6.56	9.14	7.18
辅助部门	7.82	9.22	7.94	7.38	7.26	7.35	8.22	7.79
销售支持	7.87	9.24	8.04	7.66	7.10	7.34	8.30	7.38
销售助理的质量	7.48	NA	8.02	7.00	7.40	6.90	7.65	7.66
销售助理的数量	6.84	9.58	6.12	6.34	6.38	5.76	7.00	6.28
销售理念的质量	7.86	9.14	8.22	7.32	7.78	7.62	8.20	7.64
正在进行的培训	7.96	9.34	8.32	7.12	7.38	7.56	8.55	8.22
报价和信息系统	8.52	9.40	8.12	7.84	7.70	9.04	9.00	8.76
公司营业的质量	8.00	9.28	8.22	7.52	7.02	7.56	8.80	7.66
帐户资料	8.07	8.56	8.42	8.22	7.32	6.98	8.28	8.72
产品	8.14	9.22	8.60	7.59	7.93	8.36	8.60	7.28
公司研究的质量	8.25	9.16	9.12	7.08	9.02	9.42	8.10	6.86
公司固定收入的定价	7.56	8.86	7.61	7.58	6.74	7.37	8.51	6.58
公司提供产品的质量	8.62	9.64	9.06	8.12	8.02	8.30	9.18	8.40
管理	8.49	9.48	8.84	8.46	8.08	8.55	8.99	7.80
你的分部经理	7.98	NA	7.92	7.58	7.88	7.90	8.08	8.39
公司的战略重点	8.42	9.36	9.04	8.72	7.26	8.58	8.70	7.48
公司的文化	9.17	9.86	9.12	9.02	8.94	8.94	9.74	8.76
公司在公众心中的形象	8.40	9.22	9.28	8.52	8.24	8.76	9.42	6.56