上一篇绩效课件介绍了绩效是什么，有什么用，以及为什么用和怎么用。并针对如何提炼考核指标、如何选择考评方法、如何进行考前培训、如何落地推行考核制度进行了简单的介绍。
所以这篇就针对考核开展后的辅导、反馈、改善及应用进行简单介绍。
如何进行绩效考核的辅导开展：
首先明确辅导路线：使用5W1H来做绩效辅导
Who谁来做辅导？
谁来辅导的这个问题，大家不要误认为只有直接领导才可以辅导。应该确切的说，直接领导是辅导员工绩效完成的第一责任人，但不是唯一辅导员。在工作中，直接领导除了辅导员工之外，还应创造一个良好的沟通、合作、团结的团队氛围。当员工出现绩效实现困难时，应该先寻求同事的帮助，其次是直接主管，再次是公司的专业人才。从而实现，教学相长，相互促进，共同进步。
Whom谁接受辅导？
谁接受辅导，同样也不要误会，认为只有绩效差的人才接受辅导。在绩效实现环节，我们提出的辅导是大概念。比如对优秀员工的鼓励，也属于辅导范畴。所以应该全员都有接受辅导的权利，只是大家接受辅导的内容不同而已。
What辅导什么？
员工实现绩效目标，影响的因素有内因和外因两种。内因是指员工本身的因素导致绩效难以完成，外因是员工自身外的原因导致绩效难以完成。内因主要包括员工的知识技能、方法技巧和心理、态度等。外因包括组织环境、团队氛围、资源支持、激励政策、管理风格、目标设置等等。
When什么时候辅导？
绩效辅导时机一般有如下几个节点：①当员工工作遇到困难时；②当员工负责的是新业务，需要掌握新技能知识时；③当公司推行新的管理模式、方法时；④当员工有新的想法需要给予建议确认时；⑤当员工掌握了新的方法或者技能应用到工作上时；⑥当员工获得一定成就或取的重大突破时。
也就是员工需要他人的帮助、认可、鼓励、支持时都应该及时介入。
Where在哪里辅导？
如果需要帮助的员工是在一线作业的，那么就请在一线现场完成；如果是员工通过书面、电子邮件、工作会议等途径提出来，那么也请通过对等的途径给予辅导。
一般给予认可、鼓励类的应该通过公开途径进行辅导；如果是需要帮助、指导类的建议一对一，私下辅导。
How如何辅导？
“辅导”需要遵循几个原则：
1、心态上：尊重、真诚、平等、耐心；
2、语言上：引导、倾听、就事论事；
3、行动上：总结、书写问题录、自我约束；
绩效反馈方面：
1、绩效反馈形式如果条件允许，最佳方式为面对面沟通。
2、绩效反馈的时间一般选择在绩效评估后，即时反馈。但沟通时一般不要选择刚上班或者临近下班时间点。
3、绩效反馈的地点选择一般为比较放松且能保证一定隐私的环境，比如接待室。
4、绩效反馈时对事不对人、不过多的涉及以往的事件，不与第三人去比较。鼓励反馈对象多讲，多表达自己的思路。重在请反馈对象分析造成的原因，解决的方法思路，需要的资源帮助等。
5、反馈结束后，一定要形成记录表，形成改进方案和计划。
6、别忘了最重要的，反馈前一定要准备充分，包括反馈提纲、时间地点选择、话术准备等等。当在反馈的过程中出现僵局时，建议不要强势进行，而应该选择暂缓、暂停，可以下次继续。
绩效考核的完善：
第一、考核主体
作为考核主体，我们需要反思的内容远远多于考核对象。
首先需要从流程上反思。
在整个绩效管理的过程中我们流程是否通畅，哪个阶段耗时最长，原因是什么，耗时最长是否值当。有无多余的步骤？流程的前后逻辑是否顺畅？有无可能提高绩效管理过程的效率？有无可能每个节点都形成规范？流程上那些需要绩效考核委员会给予支持进行优化，那些需要自己团队进行优化。
其次需要从关键点上反思。
关键节点包括：①个人考核项目与团队目标达成、企业目标达成的关联度到底是否正相关？是否出现了个人考核分数很高，团队或者企业的目标却没有实现？
②员工的业务水平、态度是否通过考核向我们预想的方向有所提高或者转变。
再者需要从细节上反思。
例如：是否真正做到了按照能力、态度两个维度进行对员工进行区分，并按照员工所在象限不同采取了不同的绩效辅导内容和方式？
在绩效反馈中那些方面自己做的好，那些还有改善的空间？
绩效目标制定时自己与员工是如何处理目标值的问题，是员工认购还是自己强压。等等。
再者需要绩效考核委员会进行反思，考核应用是否真正起到了激励员工使员工自发主动工作，完成绩效的理想效果？考核应用是否全方位的作用到人员管理的各个方面？企业的人工成本是否可以支撑？
最后需要形成下一各考核周期绩效管理的改善计划，包括改进类别（如在绩效管理准备阶段）、改进内容（指标选择、方法选择）、改进目标（员工乐意自愿签字）、改进时限（几月几日前），也就是符合SMART原则。
第二、考核对象
作为考核对象，一般改善计划是在上级主管绩效面谈时列出改善提纲，利用3-5天的时间完成下一个考核周期所需要改进的内容，形成改善计划书。
作为考核对象，一般需要改善的内容无非两大类能力和态度类。
因为业绩的产生是员工自身所蕴含的能力通过态度这个媒介发挥出来而产生的。所以除了员工自身自动自发的需要提升外，团队也要给予员工提升所需的资源。尤其是能力板块，可能需要团队的牛人帮带，也有可能需要组织出资送外培训。
绩效考评的应用
1、应用于薪酬。薪酬是几乎所有企业都会依据考核结果进行应用途径之一。
例如：应用于日常的绩效工资、奖金等。这就是为什么形成了考核等于扣工资的普遍认知。
应用的好，绩效工资或奖金可以拉开差距，体现多劳多得，绩优者奖金也高的效果。
应用不好，可能就会出现大锅饭，轮流坐庄，或者不痛不痒，大家漠不关心，对绩效促进毫无用途。
所以个人认为应用于薪酬发放最好采取强制分布、拉开收入差距。
强制分布要求：按照优良中差符合正态分布。
对于优、差的比例，公司可以根据对部门的考核成绩按照等级进行不同要求，比如考核成绩好的部门，优秀的员工比例可以放大，考核得差的员工比例可以放小。
举例：公司要求考核成绩为优秀的部门，其员工在考评时获得优秀的比例为不超过10%；考核成绩为一般的部门，其部门员工在考评时获得优秀的比例不超过8%；考核成绩为差的部门，其部门员工在考评时获得优秀的比例不超过5%。
拉开收入差距：是指对获得优秀的员工一定要重奖，要足以引起其他员工的羡慕，触动他们的内心欲望。
但不要差距太大，否则羡慕就变成了嫉妒恨，这时候对团队的合作协同会产生影响。
2、培训。考评后，我们需要查缺补漏，在绩效改善计划中不可避免的有培训开发内容。
这里需要注意的是，不要忽视对优秀员工的培训开发。
一般绩优的员工在能力、态度方便都是比较好的，这时就需要公司或者团队给出一定的经费，由其选择培训内容通过审批后给予报销。
3、招聘与配置。
①通过考评，其实我们很容易发现同岗位绩优的员工所具备能力、知识和冰山下处理问题的方式、策略等，这是进行新员工招募时可以直接运用的。
②通过考评，我们也会将结果与职务等相关联，形成内部人员配置方面的人才选拔，能者居上。职务的升迁需要注意专业通道和管理通道要并行。
4、个性福利。福利不要小看对员工的影响，尤其是个性化的福利，可以更好地促动员工努力。
例如：早上可以晚到30分钟的激励性可能远大于奖励30块钱的诱惑。
所以考评结束后，可以提供五花八门，种类繁多的小福利（对于企业而言价值基本对等）供绩优员工选择。
5、授权、参与、荣誉。作为职务升迁的一个补充，授权、参与等并不需要太多的成本，也不需要考虑职务升迁堵塞、封顶等问题。
例如：比如绩优的员工可以参与到一些重要的政策制定中，可以与高级别、技术大牛等人物进行面对面的互访。甚至可以道路、班组、会议室等等都可以以此姓名进行命名。在公司OA、宣传栏、专刊等进行广泛报道宣传。
6、更高荣誉。绩优是获得上级部门或者组织评定先进推荐的基础。