你可以对看板中的“拉动”说不

非常强调“拉动”心理学的应用。大多数赞同精益观点的人都更喜欢拉动而不是传统的推动系统，因为前者被认为会带来卓越的表现和生产力。然而，也可能在某种场景下你想对拉动说不。

Nicole Kohari提到，就传统而言，公司里的很多工作是至上而下推下来的。这导致有很多在制品（work in progress），也有很长的生产周期（lead time）。他建议说，统计显示，考虑到绩效提升，拉动系统可能一年最终能节约大约22个工作日。他特别强调了其中的一条主要原则：

拉动系统的要点是在需要的时候通过拉动前期的价值流，利用看板来限制在制品的数量。

报告同时也指出使用拉动系统的团队比使用推动系统的团队更有积极性。

然而，某些情况下，谨慎起见，你可以对拉动系统说不。Michael Dubakov提到过这么一种情况：“在制品”一栏中已经满了，但某个开发人员因为有时间，就想要去开始做另一个新的工作。

“我知道‘在制品’一栏已经满了，但我还是想着手去做这个小而新的用户故事，因为大家都已经在忙着他们自己的工作了，不用我帮忙了。”你可能会想“恩，的确我们正在不断地前进，我们的生产力不错，这个小故事应该不会占太多时间...”于是你说：“OK，John，去做吧。目前我不觉得超出限制有什么大问题。”

Michael建议说，一切都可能是那么得美好，大家信心满满，直到测试人员发现了一些新加进去的用户故事中的缺陷，然而此时没有开发人员有空去修复它们。这一切会让整个项目的进程延缓下来，有些人不得不被分配去修复这些问题，而且这还可能需要交接工作。因此，Michael建议为了避免落入多做事情而引发的陷阱，可能还是需要谨慎地一直遵守WIP规则。

我明白一上来就说些不同意的话是很难的，比如“不，你最好去学些有意思的新技术。我们现在不能开始新的故事，因为如果测试人员在一些正在测试的故事中发现了缺陷，我们应该立刻修复它们，所以我们需要一个开发人员随时待命。”

Michael提到只有当你有足够充分的理由的时候，比如生产力提高了或者有了更多的开发人员，你才可以打破那条规则。

Pawelbrodzinski回应Michael说道，作为一个团队，他们不觉得打破限制有什么问题，团队完全可以这么做，然而，历史上他们也就只这么干过一次。

类似的，Jim Benson提到看板体系里面应该对在制品的数量留有余地。但这条基础精益原则并没有被吸纳到看板中去。

没有余量，WIP总是满的。这也就意味着你总是100%满负荷，那也就没有能力应对变化了。

这样看来，留有余量或者允许团队超出限制多做一点对有些团队来说可能是一个不错的主意。然而Michael重申，虽然要接受一个开发人员或者测试人员无事可做这一情况可能很难，但遵守WIP规则是必不可少的，不然拉动系统就不能正常运作了。

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