我们的管理：战略管理
我们的管理：战略管理
一、战略聚焦
我个人认为一个优秀的战略管理需要三个核心要素：客户聚焦、配套组织/流程/绩效、执行推进与管控。我们的战略就是这么做的。
首先我们不会一股脑什么客户群都不分就一套产品一套打法来应对。我们的客户战略就是聚焦行业500强客户，做高端全面解决方案。
这也就意味着我们的品牌、定价、营销、销售、产品特性、服务提供、人才培养都要与之相匹配。这也意味着我们坚定的选择了这一方，我们就要舍弃其他。因为我们发现我们都浑然一体后，我们做不了中小企业项目了，我们的产品复杂度高、协同流程链条长、效率低、成本高，我们没法敏捷我们也没法提供中小企业所需要的轻量级产品和优惠的价格。这就是一个大得大失，这才是真正的战略选择、方向领导。不少公司畏首畏尾、上下不舍，哪块都觉得有机会哪块都觉得有软肋，于是有限的资源有限的精力有限的时间都被均分了，什么都想好也就什么都马马虎虎。很多公司战略不成功就是因为领导人勇气不足没法破釜沉舟。市场竞争真的需要狭路相逢勇者胜。
重点聚焦了行业500强，那就意味着你的客户是可数的是明确的，你就不能轻易的失去，你也不能囫囵吞枣快速签单快速实施快速回款，你搞这么快又能如何呢？所以我们匹配的营销战略就是长期经营。
我们在组织上成立了大客户经营部。总部有总部视野经营的大客户，区域有区域视野经营的大客户。大客户经营部是一个权力很大的部门，它有明确权力指挥其他如市场部、咨询部、实施部、服务部来配合大客户的经营。大客户经营部是由过去的大客户销售部转型而来，但不像过去瞅准大客户持续跟单或是临门一脚，而是有规划的持续的经营。
我们有一些规定动作来保证大客户经营部和客户的良好合作。我们叫做：一个年度经营计划、每季度CXO会、每月PMO会。我们有一些常规的服务会和客户持续的保持关系，如每月一次的培训认证上岗服务、每季度一次的应用体检服务/应用提升服务、每月一次IT运维情况检查报告/优化服务报告，如果遇到新模块实施、定制研发，实施报告、研发报告也都每月会汇集到PMO会议上。这就保证了我们有充分的信息需要与客户沟通、解决、提升。我们还提供外包驻场服务，成本很高，但可以保证我们天天有人在客户身边，客户的很多信息我们都能及时了解到以便反馈回大客户经营部及时部署策略。
所以水到渠成，我们的客户制定IT发展规划甚至制定业务发展规划时，就会请我们的咨询专家、IT专家、服务专家一起来参与，这也使我们的年度经营计划做的更准确、立项更快、客户配合度更高推进更快、合同额度更高、付款信用更好。所以我们预测我们的明年销售目标、预算往往越来越准确，对明年的发展越来越有信心越来越踏实。过去是打猎，人出去了打着打不着还两说，朝哪里开枪都是随机的，所以纠集资源布置计划都忙而乱并且效果很差成本很高。现在改经营了就更持续成长更健康产出了。当然，要转型成这样很难，所以我们先在服务产品方面发力，研发了众多的定期检查/优化/报告的服务，先与客户搭上钩子，有定期动作持续保持联系，合作就一步步加深，可创新可定制的服务就越来越多了。这就是我们推崇的内嵌式经营。
客户和营销都聚焦了，产品也得聚焦。大客户真正要求战略领衔、全企业业务组织协同整合推进。所以我们的产品业务模型也需要站在企业经营战略的高度来设计，先从企业经营决策战略框架模型与KPI考核指标体系模型入手、从企业资源模型入手，往下再设计企业组织/岗位、流程/输入表单/输出报表、业务处理算法、PDCA计划管控/财务预算管控资金管控/全面质量管控/风险内审、绩效管控。这是成体系的产品模型。我们的产品架构也更重视安全体系保证、性能体系保证、可扩展性、可用性、可定制、可整合、可实施、可运维。这都是与过去做中型客户截然不同的打法。
客户、营销、产品都匹配成一条线了，人才能力/绩效/激励也得聚焦。刚才我们已经谈到营销线的大客户经营部组织，在研发上我们也有战略客户研发部。为了留住骨干员工为了能和客户长期口对口衔接，我们采取了骨干员工普遍持股制度来留住人共同发展公司，对于五年员工/十年员工更有长期服务奖。我们有专门的认证督导部门，专门针对面向一线的营销、销售、咨询、服务做标准制定、培训、考核、评级、检查、督导，综合评分不够就不能服务某类客户。不同白金/黄金/白银级别的人员其人天价格也不同，针对的客户级别也不同。这就让我们的服务能力和我们的客户要求达成对等。
为了能把这么体系的组织和动作推进执行落地，我们专门设立COO，专门负责战略的推进。COO有战略经营管理部在辅助，负责收集战略制定所需的信息/战略执行信息、组织定期战略回顾讨论会议/跟进战略改进、战略绩效评价、战略管理工具建设。
二、战略管理体系方法与IT工具
我们是一个特别喜欢方法论与工具的公司。在战略管理方面也采取了战略地图和平衡计分卡方法。
战略地图是卡普兰教授提出的一套方法，可以让企业经营者能够有体系的兼顾全面视角的制定战略，而且融入平衡计分卡的理念，让制定的战略不仅平衡短期和长期发展、业绩与成长的匹配，还让战略可以转化为可直观扼要良好考核的指标以便企业经营者快速把握要害。
战略地图主要由财务层面、客户层面、流程层面、发展层面构成。财务层面以提升股东价值与提高客户价值为中心提出生产率提升目标、财务业绩增长和客户增长提升目标。客户层面以各个细分客户群的核心诉求提出匹配性的产品与服务、营销与销售。流程层面以产品、服务、营销、销售四大要素的兑现执行提出创新行动与改进流程、落地执行流程保证。在最底层是对之上所有目标和所有行动的基础支撑，提出对IT工具的需要、人力资源的需要、领导骨干梯队和组织变革的需要。
我们过去没有战略管理方法论，就是每个部门都提出明年想做的大事重要事，然后在公司年度战略讨论会上拿出来，大家讨论完觉得确实需要做、需要什么部门关联配合，确定后这就成了战略了。其实这根本不叫公司战略，而是每个部门大事的堆砌。
后来我们引入咨询公司来培训讲解战略地图与平衡计分卡，我们自己也集体学习了卡普兰教授的几本书并写了读书心得与总结还做了大讨论大讲解，并且还引入了专门的BSC IT工具来引导我们规范的做战略管理。我们还没有能力制造我们自己的战略管理方法论，所以必须老老实实学标杆学方法。
刚开始用的时候还非常不习惯。因为老外的理论是以客户为中心的、以客户需求为驱动的。而我们过去是我们有啥产品、怎么更能多卖、明年要多开发什么产品与服务，这都是以我们自己为中心。这下转换视角怎么也想不出来应该怎么做。所以第一年应用战略地图的时候形是人家的样子本质还是我们各业务线大事堆砌。弄不明白还坚持用，期望能在实践中探索出真正的用法。
第二年发现不能这么继续糊弄自己了，需要想想问题到底出哪里了？诊断的结果是我们缺乏使命、愿景。我们每年第四季度讨论战略，其实在讨论明年该干啥大事，至于后年做什么谁也不知道，这样当然没法保证连续成长。过去总以中国变化太快、计划没有变化快、连明年都想不清楚怎么还能想后年这种理由来搪塞自己。后来发现不行了，人家战略地图是一套从上到下的体系打法，我们过去那种一突一突的打法没法适应。于是按照使命愿景书方法论梳理了我们的使命愿景。从此我们的目标客户定位才逐步清晰出来。
聚焦聚焦再聚焦，我们把我们的目标客户群再细分，行业500强还有层次，不同层次的关键诉求不一样、决策人不一样、决策流程不一样、期望要求不一样、对应的产品和服务也不一样。这才有了真正以客户为中心、客户持续经营的味道了。有了聚焦行业500强、客户持续经营战略，我们的组织、流程、产品与服务、绩效、人力、IT才找到了浑然一体的整合感，我们的财务绩效更精确预测更容易管控更持续健康上升。
弄通了方法论，我们的IT工具使用也终于找到用武之地了。过去是临到开战略回顾会议的时候才被战略经营管理部的人催着收集数据录入数据做分析做改进方案，忙了几天都只是为了开个战略回顾报告会。而且里面不少数据都是自己录入自己分析的，所以每个业务线都各有口径各有角度，看似在开公司战略其实都在讲自己。在我们实践战略地图方法论逐步成熟的同时，我们对我们的IT工具也做了许多改进，让我们制定的绩效指标体系对接我们的业务处理系统，这样出来的数据大家口径一致、具有关联性、谁也造不了假回避不了全面完整的信息，而且所有经营管理层都能看到实时的数据反映，不需要过去直到战略会议前几天才知道综合经营数据。这让战略执行推进、战略监控/预警更加有力有效。
经过几年实践执行这才感叹，人家老外才是对的，是我们过去太土水平太低。
三、战略执行过程管理
我们的战略管理的节奏是这样的：每年10月启动各业务线内部战略讨论、11月启动公司级战略讨论、12月确定公司战略并细化行动方案、1月份开公司战略大会宣讲公司战略并开始部署战略执行行动计划、每季度各业务线回顾战略执行、每半年公司回顾战略执行。
我们的股权是骨干员工普遍持股制度，我们的战略讨论也是骨干大讨论，leader及以上都可以参加自己业务线内部讨论。分成几个组，大家对自己业务线今年的战略做总结点评，对咱们短期与长期发展的隐患提出问题，对问题进行建议讨论，把问题按照轻重缓急排出顺序，把大家一致认同明年要解决的问题和解决建议汇集起来，以备在公司级战略会议上讨论。这是从下到上的群众的智慧，代表起核心中腰骨干作用的员工对公司的期望。
但公司也有从上到下的战略思考。把公司高的视野和各业务线骨干团队的视野结合起来看，这才能众志成城从上到下都一致认同齐心推进。
12月份我们会围绕我们的战略核心目标细化行动方案，意思就是要达成这样的目标，我们的组织应该怎么变革、我们的重心事务是什么、我们的重要产出应该是什么、我们的流程应该怎么变革、我们的绩效应该怎么变革、我们的人才成长应该怎么提升、我们的IT工具如何匹配。所以美俄行动方案也是按照战略地图的关键要素层层支撑搭建的，这样的行动方案就不会片面。
细化了的行动方案就需要评审，自己业务线内部评审、关联业务线评审、最后到公司高层评审。反复修订几稿后，大家认同这样的行动方案是现实可落地执行的、可解决核心问题达成战略目标的、这样的行动路径是目前最佳成本/效率/质量的、完整的体系的严密的。
这样的行动方案确定后，就需要为其中一些关键事务立项。进行项目制管理，寻找合适项目负责人、组建骨干项目团队、进行项目计划编制。项目计划经过评审后就可以按计划执行了，仍然是项目经理全权责任制，仍然是QA全程质量管理制。
每个季度各业务线要进行战略回顾会议，总结战略项目的执行进展、执行质量、执行问题，大家讨论战略执行改进建议形成会议决议。并且再次和大家重申宣导项目的背景、目标、价值、项目团队骨干责任、关键事务、关键里程碑、关键产物、衡量的绩效指标。战略回顾会议也会阶段性对优秀业绩员工进行表扬和奖励。战略讨论、战略宣导、战略回顾、战略绩效评价/奖罚是管理团队的核心工作内容。
到了半年、年底，与绩效相关的薪资、人才盘点、评优、总结、满意度敬业度调查就都随之展开了。这样就完成了战略管理的闭环。
一、战略聚焦
我个人认为一个优秀的战略管理需要三个核心要素：客户聚焦、配套组织/流程/绩效、执行推进与管控。我们的战略就是这么做的。
首先我们不会一股脑什么客户群都不分就一套产品一套打法来应对。我们的客户战略就是聚焦行业500强客户，做高端全面解决方案。
这也就意味着我们的品牌、定价、营销、销售、产品特性、服务提供、人才培养都要与之相匹配。这也意味着我们坚定的选择了这一方，我们就要舍弃其他。因为我们发现我们都浑然一体后，我们做不了中小企业项目了，我们的产品复杂度高、协同流程链条长、效率低、成本高，我们没法敏捷我们也没法提供中小企业所需要的轻量级产品和优惠的价格。这就是一个大得大失，这才是真正的战略选择、方向领导。不少公司畏首畏尾、上下不舍，哪块都觉得有机会哪块都觉得有软肋，于是有限的资源有限的精力有限的时间都被均分了，什么都想好也就什么都马马虎虎。很多公司战略不成功就是因为领导人勇气不足没法破釜沉舟。市场竞争真的需要狭路相逢勇者胜。
重点聚焦了行业500强，那就意味着你的客户是可数的是明确的，你就不能轻易的失去，你也不能囫囵吞枣快速签单快速实施快速回款，你搞这么快又能如何呢？所以我们匹配的营销战略就是长期经营。
我们在组织上成立了大客户经营部。总部有总部视野经营的大客户，区域有区域视野经营的大客户。大客户经营部是一个权力很大的部门，它有明确权力指挥其他如市场部、咨询部、实施部、服务部来配合大客户的经营。大客户经营部是由过去的大客户销售部转型而来，但不像过去瞅准大客户持续跟单或是临门一脚，而是有规划的持续的经营。
我们有一些规定动作来保证大客户经营部和客户的良好合作。我们叫做：一个年度经营计划、每季度CXO会、每月PMO会。我们有一些常规的服务会和客户持续的保持关系，如每月一次的培训认证上岗服务、每季度一次的应用体检服务/应用提升服务、每月一次IT运维情况检查报告/优化服务报告，如果遇到新模块实施、定制研发，实施报告、研发报告也都每月会汇集到PMO会议上。这就保证了我们有充分的信息需要与客户沟通、解决、提升。我们还提供外包驻场服务，成本很高，但可以保证我们天天有人在客户身边，客户的很多信息我们都能及时了解到以便反馈回大客户经营部及时部署策略。
所以水到渠成，我们的客户制定IT发展规划甚至制定业务发展规划时，就会请我们的咨询专家、IT专家、服务专家一起来参与，这也使我们的年度经营计划做的更准确、立项更快、客户配合度更高推进更快、合同额度更高、付款信用更好。所以我们预测我们的明年销售目标、预算往往越来越准确，对明年的发展越来越有信心越来越踏实。过去是打猎，人出去了打着打不着还两说，朝哪里开枪都是随机的，所以纠集资源布置计划都忙而乱并且效果很差成本很高。现在改经营了就更持续成长更健康产出了。当然，要转型成这样很难，所以我们先在服务产品方面发力，研发了众多的定期检查/优化/报告的服务，先与客户搭上钩子，有定期动作持续保持联系，合作就一步步加深，可创新可定制的服务就越来越多了。这就是我们推崇的内嵌式经营。
客户和营销都聚焦了，产品也得聚焦。大客户真正要求战略领衔、全企业业务组织协同整合推进。所以我们的产品业务模型也需要站在企业经营战略的高度来设计，先从企业经营决策战略框架模型与KPI考核指标体系模型入手、从企业资源模型入手，往下再设计企业组织/岗位、流程/输入表单/输出报表、业务处理算法、PDCA计划管控/财务预算管控资金管控/全面质量管控/风险内审、绩效管控。这是成体系的产品模型。我们的产品架构也更重视安全体系保证、性能体系保证、可扩展性、可用性、可定制、可整合、可实施、可运维。这都是与过去做中型客户截然不同的打法。
客户、营销、产品都匹配成一条线了，人才能力/绩效/激励也得聚焦。刚才我们已经谈到营销线的大客户经营部组织，在研发上我们也有战略客户研发部。为了留住骨干员工为了能和客户长期口对口衔接，我们采取了骨干员工普遍持股制度来留住人共同发展公司，对于五年员工/十年员工更有长期服务奖。我们有专门的认证督导部门，专门针对面向一线的营销、销售、咨询、服务做标准制定、培训、考核、评级、检查、督导，综合评分不够就不能服务某类客户。不同白金/黄金/白银级别的人员其人天价格也不同，针对的客户级别也不同。这就让我们的服务能力和我们的客户要求达成对等。
为了能把这么体系的组织和动作推进执行落地，我们专门设立COO，专门负责战略的推进。COO有战略经营管理部在辅助，负责收集战略制定所需的信息/战略执行信息、组织定期战略回顾讨论会议/跟进战略改进、战略绩效评价、战略管理工具建设。
二、战略管理体系方法与IT工具
我们是一个特别喜欢方法论与工具的公司。在战略管理方面也采取了战略地图和平衡计分卡方法。
战略地图是卡普兰教授提出的一套方法，可以让企业经营者能够有体系的兼顾全面视角的制定战略，而且融入平衡计分卡的理念，让制定的战略不仅平衡短期和长期发展、业绩与成长的匹配，还让战略可以转化为可直观扼要良好考核的指标以便企业经营者快速把握要害。
战略地图主要由财务层面、客户层面、流程层面、发展层面构成。财务层面以提升股东价值与提高客户价值为中心提出生产率提升目标、财务业绩增长和客户增长提升目标。客户层面以各个细分客户群的核心诉求提出匹配性的产品与服务、营销与销售。流程层面以产品、服务、营销、销售四大要素的兑现执行提出创新行动与改进流程、落地执行流程保证。在最底层是对之上所有目标和所有行动的基础支撑，提出对IT工具的需要、人力资源的需要、领导骨干梯队和组织变革的需要。
我们过去没有战略管理方法论，就是每个部门都提出明年想做的大事重要事，然后在公司年度战略讨论会上拿出来，大家讨论完觉得确实需要做、需要什么部门关联配合，确定后这就成了战略了。其实这根本不叫公司战略，而是每个部门大事的堆砌。
后来我们引入咨询公司来培训讲解战略地图与平衡计分卡，我们自己也集体学习了卡普兰教授的几本书并写了读书心得与总结还做了大讨论大讲解，并且还引入了专门的BSC IT工具来引导我们规范的做战略管理。我们还没有能力制造我们自己的战略管理方法论，所以必须老老实实学标杆学方法。
刚开始用的时候还非常不习惯。因为老外的理论是以客户为中心的、以客户需求为驱动的。而我们过去是我们有啥产品、怎么更能多卖、明年要多开发什么产品与服务，这都是以我们自己为中心。这下转换视角怎么也想不出来应该怎么做。所以第一年应用战略地图的时候形是人家的样子本质还是我们各业务线大事堆砌。弄不明白还坚持用，期望能在实践中探索出真正的用法。
第二年发现不能这么继续糊弄自己了，需要想想问题到底出哪里了？诊断的结果是我们缺乏使命、愿景。我们每年第四季度讨论战略，其实在讨论明年该干啥大事，至于后年做什么谁也不知道，这样当然没法保证连续成长。过去总以中国变化太快、计划没有变化快、连明年都想不清楚怎么还能想后年这种理由来搪塞自己。后来发现不行了，人家战略地图是一套从上到下的体系打法，我们过去那种一突一突的打法没法适应。于是按照使命愿景书方法论梳理了我们的使命愿景。从此我们的目标客户定位才逐步清晰出来。
聚焦聚焦再聚焦，我们把我们的目标客户群再细分，行业500强还有层次，不同层次的关键诉求不一样、决策人不一样、决策流程不一样、期望要求不一样、对应的产品和服务也不一样。这才有了真正以客户为中心、客户持续经营的味道了。有了聚焦行业500强、客户持续经营战略，我们的组织、流程、产品与服务、绩效、人力、IT才找到了浑然一体的整合感，我们的财务绩效更精确预测更容易管控更持续健康上升。
弄通了方法论，我们的IT工具使用也终于找到用武之地了。过去是临到开战略回顾会议的时候才被战略经营管理部的人催着收集数据录入数据做分析做改进方案，忙了几天都只是为了开个战略回顾报告会。而且里面不少数据都是自己录入自己分析的，所以每个业务线都各有口径各有角度，看似在开公司战略其实都在讲自己。在我们实践战略地图方法论逐步成熟的同时，我们对我们的IT工具也做了许多改进，让我们制定的绩效指标体系对接我们的业务处理系统，这样出来的数据大家口径一致、具有关联性、谁也造不了假回避不了全面完整的信息，而且所有经营管理层都能看到实时的数据反映，不需要过去直到战略会议前几天才知道综合经营数据。这让战略执行推进、战略监控/预警更加有力有效。
经过几年实践执行这才感叹，人家老外才是对的，是我们过去太土水平太低。
三、战略执行过程管理
我们的战略管理的节奏是这样的：每年10月启动各业务线内部战略讨论、11月启动公司级战略讨论、12月确定公司战略并细化行动方案、1月份开公司战略大会宣讲公司战略并开始部署战略执行行动计划、每季度各业务线回顾战略执行、每半年公司回顾战略执行。
我们的股权是骨干员工普遍持股制度，我们的战略讨论也是骨干大讨论，leader及以上都可以参加自己业务线内部讨论。分成几个组，大家对自己业务线今年的战略做总结点评，对咱们短期与长期发展的隐患提出问题，对问题进行建议讨论，把问题按照轻重缓急排出顺序，把大家一致认同明年要解决的问题和解决建议汇集起来，以备在公司级战略会议上讨论。这是从下到上的群众的智慧，代表起核心中腰骨干作用的员工对公司的期望。
但公司也有从上到下的战略思考。把公司高的视野和各业务线骨干团队的视野结合起来看，这才能众志成城从上到下都一致认同齐心推进。
12月份我们会围绕我们的战略核心目标细化行动方案，意思就是要达成这样的目标，我们的组织应该怎么变革、我们的重心事务是什么、我们的重要产出应该是什么、我们的流程应该怎么变革、我们的绩效应该怎么变革、我们的人才成长应该怎么提升、我们的IT工具如何匹配。所以美俄行动方案也是按照战略地图的关键要素层层支撑搭建的，这样的行动方案就不会片面。
细化了的行动方案就需要评审，自己业务线内部评审、关联业务线评审、最后到公司高层评审。反复修订几稿后，大家认同这样的行动方案是现实可落地执行的、可解决核心问题达成战略目标的、这样的行动路径是目前最佳成本/效率/质量的、完整的体系的严密的。
这样的行动方案确定后，就需要为其中一些关键事务立项。进行项目制管理，寻找合适项目负责人、组建骨干项目团队、进行项目计划编制。项目计划经过评审后就可以按计划执行了，仍然是项目经理全权责任制，仍然是QA全程质量管理制。
每个季度各业务线要进行战略回顾会议，总结战略项目的执行进展、执行质量、执行问题，大家讨论战略执行改进建议形成会议决议。并且再次和大家重申宣导项目的背景、目标、价值、项目团队骨干责任、关键事务、关键里程碑、关键产物、衡量的绩效指标。战略回顾会议也会阶段性对优秀业绩员工进行表扬和奖励。战略讨论、战略宣导、战略回顾、战略绩效评价/奖罚是管理团队的核心工作内容。
到了半年、年底，与绩效相关的薪资、人才盘点、评优、总结、满意度敬业度调查就都随之展开了。这样就完成了战略管理的闭环。